【正文】 司或部門交給一個主管的時候，這個主管就認為既然你給了我相應(yīng)的授權(quán)了，既然委托我，那么這個部門或者公司應(yīng)該我說了算，只有樹立了我的權(quán)威，才能將這個部門或者公司管理好，才能夠保持良好的運轉(zhuǎn)，所以， 一些主管對于上司或者對于其他職能部門的要求，工作上相互配合，或者管理上監(jiān)督等等，有時候是很反感的，往往認為是給自己的工作添麻煩，或者是和自己過不去等等。n 有些經(jīng)理往往對自己一畝三分地，需要資源時往往找上司哭聲窮，向上司去要，為自己爭利益，爭資源，爭政策；而有好處之后，盡量給自己留下，不讓別人知道，甚至有自己的小九九、小算盤、小金庫、小政策。你不應(yīng)該是一個 “二傳手 ”，當你的下屬跟你說公司最近考核辦法不合理，你不應(yīng)該作為同情者，跟著一塊罵，表示同情，或者說保持沉默。只有在這種前提下，我們首先做好自己職責范圍內(nèi)的事情后，才可能實現(xiàn)很好的協(xié)作。我們和上司之間如果有什么分歧，或者上司的想法不對，在上司沒有做出決議之前我們可以和上司商討，可以去說服，可以去建議，但是上司說： “決議已做出，還有什么問題嗎？ ”這時候，我們?nèi)魏味际菦]有意義的。我們之所以能夠給下屬發(fā)號施令，能夠在自己的職責范圍內(nèi)進行管理，法定的權(quán)力的基礎(chǔ)就是來自上司的委托和任命，誰任命你或者你對誰負責，這件事是統(tǒng)一的，當你的上司委托你或任命你時，那你就應(yīng)該對你的上司負責，這一點是非常明確的。習慣影響性格 。卻還說它欺騙了我們。n 主管的產(chǎn)生： — 分工l 個體戶是沒有下屬的；l 主管是職務(wù)代理人，是上一個層級的 “替身 ”。準則三：執(zhí)行上司的決定n 作為一名主管，其中很重要的一點就是要堅決執(zhí)行公司或上司做出的各項決定。準則四：在職權(quán)范圍內(nèi)做事n 作為一名職務(wù)代理人，很顯然我們要盡職盡責做好我們職責范圍內(nèi)的事情。錯位一：民意代表錯位二：領(lǐng)主錯位三：向上錯位錯位四：自然人錯位一：民意代表n 有些主管人，往往把自己錯位成民意代表，好像他是部門、他是公司群眾選舉出來的領(lǐng)袖，代表民意。自己在某一個地方，某一個部門，或者某一公司呆得時間一長，就認為這一畝三分地是自己的了，自己一畝三分地的事情自己說了算，自己一畝三分地的人、財、物誰也不能動，都要自己決定才行，往往時間長了就在自己部門形成風吹不進，針插不進的局面。有些主管，當上級主管定了目標，給他制定了一個戰(zhàn)略或者一個計劃的時候，往往把計劃、目標不當作一回事，在實際工作當中仍按照自己的想法去做，他認為你定就定，由于你對我的業(yè)務(wù)不懂，其實你定的這些很不合理，也許我做得比現(xiàn)在還好，你定就定，我說服不了，但在實際工作中我還是按照我的想法去做，對我的工作，對我的客觀實際最了解，在實際工作中我還是按照我的想法去做，最后出了成績，你們還不認可嗎？你們還不是為了公司的利益，還不是為了把工作做好嗎？我把工作做好了，不就行了嗎？那么這種想法出發(fā)點確實是好的，但實際的結(jié)果往往是不好的，為什么呢？第一種：有些主管往往是善意者n 我們要想一想，作為一個委托人，不管委托人是哪個層級，那么他之所以設(shè)立我們這個職位，之所以需求我們這個主管，是做什么呢？是實現(xiàn)他們的意圖，還是實現(xiàn)我們自己的意圖呢？顯然他們作為委托人，我們作為代理人，目的是要實現(xiàn)他們的意圖。有些主管當實行目標管理的時候，認為你現(xiàn)在給我制定一個目標，最后向我要這個目標，向我要最終一個結(jié)果，那么你給我設(shè)定了目標，你就不用管理我了，你最后只要跟我要這個結(jié)果就可以了，我最后給你這實現(xiàn)了這個結(jié)果就可以了，我怎么去做、怎么實現(xiàn)、人怎么管，都由我來安排，那么你就不用管了。這點不能反。一個規(guī)范的企業(yè)，是絕對不容許這種情況的。公司制度出臺的時候，他們就會議論哪里哪里不合理等等，什么事情都沒有征求我們的意見，大家也沒有討論等等。是當一個旁觀者呢，還是通過正常渠道討論，獻計獻策呢？n 作為一個主管應(yīng)該知道一個基本原則，就是我們常說的 “ 位置決定觀點 ” ，或者用句丑話 “ 屁股決定腦袋 ” ，坐在什么位置上，你就應(yīng)該說什么位置上的話，辦什么位置上的事情。錯位四：自然人n 有很多主管往往把自己錯位成 “ 自然人 ” 。原因是：n — 如果下屬們的議論是對的。作為主管的你，得到的好處是：大家不把你當外我了（這正是許多主管所希望的）。其實，只不過因為你坐在那個位子上罷了。只要在一同做事，就可以說是同事。許多中層經(jīng)理抱定的哲學是 “事不關(guān)已，高高掛起 ”， “各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜 ”。公司作為一種組織，權(quán)力結(jié)構(gòu)是自上而下的。他們一天到晚被交貨期限、生產(chǎn)日程、原料、品質(zhì)管理所困，不知道他們還懂些什么？ ”n 市場部門心目中的自己“ 公司的前途都要靠我們，我們看得準市場的方向，制訂明確的決策，并且引導(dǎo)公司走向成功，我們還有很好的眼光應(yīng)對變化中的世界，并策劃未來的成長。沒聽世界上優(yōu)秀的企業(yè)家在說，企業(yè)生產(chǎn)是不是產(chǎn)品，實際上是生產(chǎn)人嗎？我們就是公司生產(chǎn)人的大本營。沒有我們的工作，公司豈不變成福利院了?！?公司其他部門都是花我們掙的錢，或者說公司其他人是靠我們養(yǎng)活的。不僅僅主管之間，其實上下級之間，你與其他部門的員工之間也是客戶關(guān)系。試想一下，沒有其他部門和人員的需要，設(shè)置你這個部門做什么？養(yǎng)活你這個主管干什么？顯然，同事們的需要是我這個部門、我這個職位、我這個人賴以存在的理由，他們是我的衣食父母。銷售人員、銷售經(jīng)理認為： “ 公司的收入、利潤是我們掙回來的，你們其他部門都是靠我們養(yǎng)活你們，所以你們?yōu)槲覀冏鍪裁炊际菓?yīng)該的。財務(wù)部門應(yīng)該在每周一下午為你報銷費用，為你這個內(nèi)部客戶服務(wù)。招聘不到就指責人力資源部不支持、工作不到位。也就是，你工作目標和工作計劃是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目標和工作計劃為前提的（顯然，你今后的工件，就是按照用戶的需求生產(chǎn)）。n 成功企業(yè)的做法▲讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他中層經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作長和工作內(nèi)容，那么你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？▲通過科學的績效考核，使中層經(jīng)理的工作成果指向其他服務(wù)的對象，而不僅僅指向上司。但是，這樣是不夠的。你公司的產(chǎn)品也是這樣，你只要得罪一次一個客戶，他不但不會經(jīng)常罵你，一項國際調(diào)查表明，他還會給三十個人說你公司的壞話。n 方式二：共同設(shè)定目標，用事先約定的標準衡量。公司內(nèi)部，各個部門都很容易原諒自己： “哪能每件事都做好呀，只要你們將主要的工作、關(guān)鍵的工作、大部分的工作做好，就已經(jīng)很好了。n 這意味著：不能堅持如一，不能體現(xiàn)現(xiàn)在你的每一位下屬身上，內(nèi)部客戶的意識和行為就難以形成。主管不同，既涉及管理，又涉及業(yè)務(wù)（銷售、生產(chǎn)、研發(fā)等等）。n 于是，許多主管常常陷入業(yè)務(wù)與管理的兩難。n 第二： 管理是什么？管理就是通過他人達成工作目標。這種角色錯位在于：我是經(jīng)理，就是官。 在下屬面前，官僚習氣和作風嚴重，一言堂，什么都自己說了算，不懂得發(fā)揮團隊的智慧。當他對下屬的業(yè)務(wù)方面工作都看不上的時候，由于他是專家、是內(nèi)行，很容易發(fā)現(xiàn)下屬在什么地方不足，以他為尺子和下屬來比較的話，下屬的能力都不如他強，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)的是下屬的缺點，往往對下屬批評指責的多，就是因為他拿尺子來衡量他的下屬。n 我們要知道，如果我們作為職業(yè)經(jīng)理真要去管理，就相信通過管理能解決我們業(yè)務(wù)上的很多問題，即使我們在只注重業(yè)務(wù)的公司里面，其實你也有很多的時間去做管理的，或者你會有很多的機會去管理，并不是到了一點機會都沒有的地步。所以，雁群是交替領(lǐng)飛，發(fā)揮整個團隊的作用，這樣才能飛得很遠。正因為如此，我們經(jīng)常看到企業(yè)里很多經(jīng)職業(yè)經(jīng)理往往想通過感情關(guān)系作為與下屬的紐帶，這種感情關(guān)系的直接的表現(xiàn)就是經(jīng)理往往討得下屬的喜歡，甚至不惜犧牲原則、不惜犧牲制度、不惜犧牲公司的績效。而有些人如果為了討人喜歡，為了感情關(guān)系而犧牲事業(yè)關(guān)系，最后連感情關(guān)系也沒有了。n 第六大變化：在管理方式上，面臨著從指揮走向授權(quán)n 很多經(jīng)理在其成長初期，由于是從業(yè)務(wù)員或者技術(shù)員逐步做起來，所以很多人習慣于指揮式的管理方式，往往以自己給下屬下達命令，讓按照自己的某些做法去做的方式來管理下屬，而且往往對下屬的評價是以直觀的判斷，看著下屬努力干活還是沒努力干活，是工作積極還是工作不積極等等，以眼見為實的方式對下屬的工作做出評價。這樣的話，我們很多人就可以是個人英雄主義，有些人的確個人能力就得到體現(xiàn)。n 顯然在這個時候，還僅僅像做業(yè)務(wù)員或技術(shù)員時候一樣，僅僅考慮個人目標是沒有用的，是不可能達到團隊目標實現(xiàn)的。包括外部工作流程和內(nèi)部工作流程；◆ 為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進行一定的授權(quán)，必須決定需要授權(quán)的人員、權(quán)限和時限；◆ 必須在下屬之間建立良好的工作關(guān)系和聯(lián)系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合；◆ 本部門與其他部門之間可能的關(guān)系。這就是領(lǐng)導(dǎo)！這是經(jīng)理人十分重要的角色。也就是說 70%與你有關(guān)。不僅失職，而且這就可能是你的部門經(jīng)常不能很好地達到目標的原因。幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是中層管理者的一個很重要的職能。n 制度年度工作和年度計劃；n 向下屬分解部門工作目標，并幫助下屬建立工作計劃；n 建立部門政策；n 下屬的績效標準設(shè)定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進；n 選擇和面試員工（配合人力資源部）n ……………..n 通過以下職能運用這些資源，以實現(xiàn)組織賦予自己的目標：n 計劃： 確定部門的目標和發(fā)展方面，并為實現(xiàn)目標和發(fā)展方向制訂最佳的行動步驟，這就是計劃。不是考慮你個人目標實現(xiàn)的多少，而是團隊的目標怎么實現(xiàn)。n 只有有效授權(quán)才有成就感，才能把他的主觀能動性，他工作的積極性，他自己的智慧、才智發(fā)揮出來。在信息化時代，在知識經(jīng)濟面前，不創(chuàng)新、不變化就意味著等死，就可能隨時被淘汰出局。n 既然是這樣，如果我們老怕得罪人，都想討得下屬的喜歡，這就使得我們背離了我們的責任或者我們應(yīng)有的位置。雖然公司有部門的分設(shè)和崗位的設(shè)置，但是很多公司的部門設(shè)置、崗位設(shè)置、職能描述等等形同虛設(shè)。n 2023年在紐約 “ 財富 500年 ” 會上，杰克韋爾奇曾經(jīng)說道，企業(yè)的管理并同沒有什么奧秘，說白了就是給企業(yè)的 20%的人加薪再加薪， 10%的人淘汰再淘汰。雖然說你感覺到是無可奈何的，但我們?yōu)槭裁磿o可奈何呢？為什么會在工作上陷入一個個被動的境地呢？有些事情為什么不得不由你去處理呢？這就是我們在管理上沒做好，所以才導(dǎo)致我們不得不替下面做很多業(yè)務(wù)上的事情，才造成離不開我們的局面。他們的業(yè)務(wù)能力很強，技術(shù)能力很強，正是因為這一點，現(xiàn)在被提拔為 “經(jīng)理人 ”了，但是這些人雖然在經(jīng)理人的位崗位上，而他們的思維方式和工作方式往往還是業(yè)務(wù) “業(yè)務(wù)員 ”或 “技術(shù)員 ”型的工作方式。 什么級別，應(yīng)該享受什么工資、什么待遇，一點不能馬虎。這就是很多經(jīng)理應(yīng)該做的事情，但是很多經(jīng)理沒有做。但是，大多數(shù)的經(jīng)理要么業(yè)務(wù)水平很高，但不是一個好的管理者；要么管理水平很高，卻業(yè)務(wù)水平平平。需要老板解決的，不可能是一個具體的業(yè)務(wù)問題。通過以上的學習，您掌握了哪些技能？對以下問題能輕松解答嗎？n 為什么不能把其他經(jīng)理看成自己的客戶？n 內(nèi)部客戶原則的要點有哪些？n 怎樣克服 “ 客戶陷阱 ” ？n 內(nèi)部客戶服務(wù)的四個特性是什么？n 僅有制度還不行，還必須不斷訓練，養(yǎng)成一種正確的行為習慣性動作。n 特性三：內(nèi)部服務(wù)的可變性 .n 由于在許多公司里，內(nèi)部客戶的意識都比較淡漠，所以，為其他部門提供的支持和服務(wù)可變性特別大。你無法拿出一個 “樣品 ”來讓大家信服你，你只有做出來才能讓大家信服你。想想你們是如何對待外部的無理要求的。其實，這種評價方式是科學的，并且被國際上普遍采用的方式：n 原因之一 ： “一次否決 ”是十分有道理的。你不能說：“ 我已經(jīng)做盡到了責任 ”“ 我做了我分內(nèi)的事 ”“ 該我做的我已經(jīng)做完，不該我做的，我也做了不少 ” 。充分了解其他 他部門的工作目標，并介紹自己的工作目標，從中了解其他部門的工作方式、工作進程和期望的支持，然后以此為基礎(chǔ)制定出自己的工作目標和計劃，并向有關(guān)的經(jīng)理通報。n 其實，之所以一些中層經(jīng)理在公司內(nèi)部有這種想法，關(guān)鍵是沒有搞清楚在公司內(nèi)部，也和公司外部一樣，有一個供應(yīng)鏈。這時你就像一個沒有禮貌、不懂規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結(jié)果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責備人家服務(wù)不周，為什么沒有給自己留座位 ……n 其實，在公司內(nèi)部，像這樣自以為是、持有錯誤觀念的內(nèi)部客戶大有人在：○ 不提前約定，推門就要進來要求辦事。如果其他經(jīng)理提出什么都滿足他，那公司還要規(guī)章制度做什么？公司豈不會亂套了？ ”n “客戶陷阱 ”的第一個現(xiàn)象是容易糾正的，或者說容易建立正確的客戶觀念。n 作為主管， 我們經(jīng)常抱怨別的部門，抱怨別人，可是，我們中間又有誰真的意識到，只有每一個人在每一個環(huán)節(jié)出精品，公司才能最后出精品。n 要點二：同事是我的衣食父母n 公司為什么要花這么多的工資、福利、保險、辦公費用等來聘用你呢？想過沒有？n 或者說，公司用來給你發(fā)工資、獎金、福利、保險等等的錢是哪來的呢？想過沒有？n 顯然，公司的利潤、收入是從外部客戶那里掙來的。n 顯然， “我們部門價值最大 ”這種想法會成為許多相互溝通、團隊協(xié)作、角色認知上障礙?！?有的部門實質(zhì)上可有可無。其實他們常把無能的人招進公司，以勢壓人，搞薪酬制度不合理，考核時雞飛狗跳墻，