【正文】 際情況，往往以這種心態(tài)來處理事情。一次次強調(diào)你部門的利益，一次次地因為你部門的特殊情況表示拒絕或不去執(zhí)行的話，上司的看法是什么？一次兩次你的上司會原諒你，理解你，甚至說他沒有心思和精力去管你。也就是：自己的 “ 一畝三分地 ” 沒有經(jīng)營好，或者說是在管理自己部門或自己公司的時候往往操一些屬于高層的心、其他部門的心。有些不屬于自己管的事情，在下面議論紛紛，橫加指責(zé)。關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，關(guān)心自己在企業(yè)的發(fā)展，關(guān)心企業(yè)的命運等，出嫁點是對的。n 比如公司高層的事情，你認(rèn)為公司高層最近定的一個戰(zhàn)略、定的一個制度你認(rèn)為不合理，這只是你個人的一個想法，對于你上司的想法你能了解多少？對公司各個方面你能了解多少呢？我們很難了解的很多，所以即使我們有一些想法、一些看法，認(rèn)為公司定的不合理，我們也要從理解的角度去看待，而不是從反感的角度或者從我們認(rèn)為怎么樣的角度去理解。那是別人所管轄的事情，作為旁觀者只是一個建議，只是一家之言，對于不同意的，也要堅決服從和執(zhí)行。n 第二種表現(xiàn)：沉默n 以某種方式沉默，既不同情，也不反對。公開站出來表示 “反對 ” ，需要勇氣，另外還需要分析事情的輕重和場合。或者說：正確的角色不是表示你和他們是 “ 一條戰(zhàn)線上 ” 的，而是不要急于表明自己的態(tài)度，不要急于評價，不要急于和大家所不滿的事情 “ 劃界線 ” ，而是采取中性的立場，鼓勵大家將自己的意見講出來。 在這各反應(yīng)下，下屬們將你與公司 “劃清界線 “了。 ” 員工們?nèi)绻J(rèn)為主管層對一項規(guī)定都有不同看法的話，就會更加堅定自己的看法，顯然，將造成員工思想上的混亂。n 有的經(jīng)理會這樣認(rèn)為：我本來就是雇員、打工的嘛，我本來就和他們一樣嗎？我為什么不能表示同情？n 其一，你完全可以在許多別的方面讓員工們把你當(dāng)朋友，當(dāng)自己人；n 其二，員工們之所以尊敬人、重視你，很大程度上是因為你是主管 ， 你的職位高，說話分量重、影響大，說到底，你的這種影響是組織給予你的。注意首先我們?nèi)邮止ぷ?，其次在過程當(dāng)中和我們的上司去溝通，一個目標(biāo)的制定就相當(dāng)于你和上司建立一個合約一樣，當(dāng)這個合約沒有更改的時候，我們應(yīng)該盡量去履行這個合約，去實現(xiàn)這個合約，然后在過程當(dāng)中去影響你的上司，有可能的話讓他做出改變。n 同事，應(yīng)當(dāng)沒有說錯。n 應(yīng)當(dāng)說，在公司里，主管之間的矛盾、沖突是最多、最讓頭疼的：n 一點小事情扯來扯去。 都只想本部門的事，關(guān)心本部門利益。 到財務(wù)部門報銷，你財務(wù)部的職責(zé)之一就是給各部門及時報銷費用。不等客人問起，你已經(jīng)將宣傳品、產(chǎn)品樣品、試驗報告、權(quán)威機構(gòu)認(rèn)證、產(chǎn)品能夠給客戶帶來什么利益等等面帶笑容地、不厭其煩地一一介紹 …… 然后，陪客人吃飯、休閑、觀光、想客人之所想，客人沒想到的，你可能早就想到了 ……n 可以看出，良好的客戶服務(wù)的特征是 :◆ 充分了解客戶的需求◆ 及時、周到◆ 讓客戶滿意為什么不能把對方看成客戶n 現(xiàn)在的問題是：既然大家都非常愿意他人將自己當(dāng)作客戶，非常愿意享受其他經(jīng)理給自己提供良好協(xié)作。在組織中，上對下在許多事情上是強制性的。公司的產(chǎn)品是我們生產(chǎn)出來的，業(yè)務(wù)部門及財務(wù)部門的人常找我們的麻煩，他們也不體諒我們的困難，我們?nèi)蝿谌卧沟墓ぷ鳎瑓s得不到應(yīng)有的肯定。 ”n 銷售部門心中的自己“ 公司的利潤靠我們。就是他們風(fēng)里來雨里去，誰不知道他們在外面花天酒地，花著公司的錢吃喝玩樂，每月拿回的應(yīng)收款不多，發(fā)票倒是一大堆。試想，如果沒有我們，銷售部能有優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員嗎？廠子里能有優(yōu)秀的工程師嗎？ n 其他部門對人力資源部的看法n “他們不就是公司的一個衙門嗎？平時神神秘秘，定這個制度，立那個規(guī)矩，找這個了解情況，找那個談話。我們控制以確保利潤，我們做事小心謹(jǐn)慎，并且防止公司發(fā)生重大錯誤。他們?nèi)狈h(yuǎn)見，太過小心，斤斤計較，只會用數(shù)字來衡量事情；他們只知道要控制成本，卻無法創(chuàng)造利潤?！?怎么做都是應(yīng)該的，比如銷售費用。◆ 大家都一樣，誰績效高誰收入高。n 要點一：其他主管與我之間是客戶關(guān)系，他是客戶，我是供應(yīng)商n 其他主管到我們部門來找我，是來 “購買 ”他所需要的 “產(chǎn)品 ”（支持和服務(wù)）。當(dāng)上司向你表達(dá)期望或下達(dá)指標(biāo)時，實際就好像一個客房向你訂購產(chǎn)品，當(dāng)你將上司交辦的工作做好了，等于你向上司提供了好產(chǎn)品，上司也等于從你這里買到了他所希望的產(chǎn)品。外部客戶是公司的衣食父母，是上帝，沒有他們就沒有公司，也就沒有公司這么多人存在的理由和基礎(chǔ)。n 要點三：將同事當(dāng)作外部客戶n 試想一下，你現(xiàn)在的公司搞了一個內(nèi)部改革，將公司的各個部門都獨立成公司：研發(fā)中心成為獨立的技術(shù)研發(fā)公司，銷售部成了可以銷售任何公司的任何產(chǎn)品的銷售公司，財務(wù)部成了財務(wù)顧問公司，人力資源部成了人事代理公司，行政部成了物業(yè)公司、快遞公司、出租車公司、保安公司 …… 反正都成了獨立的公司了，可以自己決定采購誰的產(chǎn)品（支持和服務(wù)）了，以你的部門現(xiàn)在的工作作風(fēng)、工作效率、工作質(zhì)量，他們愿意找你（采購你的產(chǎn)品）嗎？n 這不是一個無聊的假設(shè)，而是一種真實的圖景n 事實上，我們在公司內(nèi)部，向同事們提供服務(wù)的質(zhì)量和效率，是十分低下的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如我們?yōu)橥獠靠蛻籼峁┑漠a(chǎn)品和服務(wù)。n 要點四 :克服 “ 客戶陷阱 ”一個現(xiàn)象是： “ 我買單、我花錢，所以我是大爺，想讓你做什么就做什么 ……” ；另一現(xiàn)象是： “ 在公司內(nèi)部嘛，大家互為客戶，不能只讓我們部門 ‘ 伺候 ’ 他，怎么不見他也把我們當(dāng)作客戶的時候？ ”n 在公司里，有兩種部門是最容易出現(xiàn) “客戶陷阱 ”的。這些部門的人員和經(jīng)理認(rèn)為： “ 我執(zhí)行管理職能。去吃飯時，我們絕不是光著膀子，穿著大褲衩就去了，那是不文明、不禮貌的行為，即使我們是去吃飯花錢，當(dāng)服務(wù)生服務(wù)時，我們也會說聲 “謝謝 ”表示禮貌，也會尊重他人的勞動。例如，你周一下午因事沒來得及報銷，周二下午嚷嚷著要報銷，而這時人家財務(wù)部門有別的工作安排。 ”○ 答應(yīng)了星期三給財務(wù)部銷售報表，到了星期五還不見動靜，問起了才說因事還沒有搞好，不問就不吭聲?！眓 所以在公司內(nèi)部，也和在外部一樣，當(dāng)你是客戶時，應(yīng)當(dāng)是一位禮貌、文明、善于合作、關(guān)于替他人著想、懂得規(guī)矩的客戶，而不是一位蠻不講理，只顧自己不顧別人的客戶。n 如何向以內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)換n 方式一： “讓客戶訂貨 ”n 過去，是上司訂貨（制度你的工作目標(biāo)），把實際用戶排除在外了，現(xiàn)在讓其他部門參與到你的工作目標(biāo)的制訂中來，你要根據(jù)其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作計劃，相應(yīng)地制定出你的相關(guān)工作目標(biāo)和工作計劃。這種共同制訂也不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關(guān)于本部門的工作設(shè)想，而是共同研究公司的狀況（ STATE分析）、優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅（ SWOT分析），從而充分了解公司和其他部門的期望和需求。顯然，你工作什么，不僅僅來自于你的上司的指示，更多地來自于你積極地去發(fā)現(xiàn)你的內(nèi)部客戶（上司、下屬、特別是其他部門的中層經(jīng)理）的需求。n 要點六： “讓內(nèi)部客戶滿意 ”n 將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在 “ 讓內(nèi)部客戶滿意 “ 上。n 你也不可以說： “ 老總都說我做的不錯 ”“ 上司交辦的工作都做完了 ”“ 看初制訂的工作目標(biāo)都圓滿完成了 ” 。就是說，所有的內(nèi)部客戶滿意是你工作成果優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。但是，我們回顧一下，當(dāng)我們買了一臺電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家修廠家遲遲不來修，想退又不給退，你一定會說：“這個電腦公司糟透了 ”。內(nèi)部客戶為什么就要降低評價標(biāo)準(zhǔn)呢？n 原因之二： 個人恩怨影響評價是有的。但是，對于一個已經(jīng)能夠在職業(yè)經(jīng)理、在所有員工中間建立起內(nèi)部客戶理念和機制的公司來說，這種負(fù)面影響將會降低到最低程度。你的這些目標(biāo)呀，承諾呀，計劃呀等等，都是無形的，大家事先看不見，摸不著。n 特性一：內(nèi)部服務(wù)的無形性n 特性二：內(nèi)部服務(wù)的不可分性n 在公司內(nèi)部，由于大家朝夕相處，比較隨便，加上工作日復(fù)一日，年復(fù)一年，曠日持久。昨天因為一個很偶然的原因怠慢了一下，就馬上傳得滿城風(fēng)雨，他們也太難伺候了吧？ ”豈不知，你為內(nèi)部客戶提供的支持和服務(wù)是不可分的。n 能不找就不找，能不辦就不辦，多一事不如少一事。因此，內(nèi)部客戶形成，最關(guān)鍵的還不是內(nèi)部客戶意識的形成和建立，而是內(nèi)部客戶制度和行為的形成。單元二：作為同事的主管單元三：作為上司的主管單元一：作為下屬的主管n ★ 作為上司的主管 ——l 作為上司的主管角色的七大變化l 作為上司的主管扮演的五大角色l 作為上司的七大任務(wù)n 主管角色有七大變化n 我們都知道主管就是從基層走向管理崗位的人，我們很多所謂的主管都是從過去做業(yè)務(wù)員或技術(shù)人員，由于自己在做業(yè)務(wù)或技術(shù)時工作做的非常好，十分出色，最后逐步走向主管的崗位。中層主管卻不可以。n 除了這些業(yè)務(wù)問題以外，主管還必須面對比高層多得多的管理問題，如制訂計劃的問題，對下屬的激勵問題、追蹤下屬的工作問題、評估下屬的工作問題、與下屬的溝通問題、與其他部門的協(xié)作問題，解決部門之間、部門內(nèi)部的人際矛盾和沖突問題等等。n 業(yè)務(wù)重要還是管理重要？許多經(jīng)理，不能像上司那樣只關(guān)注 “用人 ”（帶隊伍）就行了，也不像基層的員工，只要做好業(yè)務(wù)就行了。n 雖然說面臨著是做業(yè)務(wù)還是做管理，但是我們必須明白從一個業(yè)務(wù)人員或者技術(shù)人員成長起來的經(jīng)理人，我們必須面臨從過去只懂得做業(yè)務(wù)或技術(shù)，或者擅長做業(yè)務(wù)或技術(shù)，逐步適應(yīng)做管理這個工作，隨著我們在企業(yè)內(nèi)職位的不斷提高，人員不斷增多，跨度不斷增大，我們越來越多地要去做管理，那么這就意味著：n 第一， 我們過去的工作主要是做業(yè)務(wù)，而現(xiàn)在我們的工作變化就是要更多去做管理。本來應(yīng)該首先是做好管理，做好制度，培養(yǎng)好人，帶好下屬，激勵他們，讓他們充分發(fā)揮作用去做事情。n 中國有著悠長的 “官本位 ”歷史，近幾十年又將 “官本位 ”發(fā)展到極致。 對外、對公司內(nèi)部、對級別比自己低的應(yīng)當(dāng)按什么禮數(shù)接待，對級別比自己高的人應(yīng)當(dāng)按什么禮數(shù)接待，對別人按什么規(guī)格、什么級別對待自己等等，都十分敏感。都是部門經(jīng)理，工作的 “相對價值 ”不同，績效不同，工資待遇就可能相差很大。在上司面有，唯唯諾諾，在下屬面前擺架子，頤指氣使，只問下屬懂不懂規(guī)矩，不問下屬這么做對不對。n 表現(xiàn)二： 業(yè)務(wù)型或技術(shù)型經(jīng)理提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來以后，對下屬來說是災(zāi)難。這樣的經(jīng)理人往往有無可奈何的心態(tài)：先不得不去做業(yè)務(wù)上的事情，把管理上的事情一拖再拖。所以你就會發(fā)現(xiàn)最后你長不大，你的下屬長不大，你長不大是因為你的業(yè)績做到一定程度就再也上不去了，n 就是以你的能力為半徑畫了個圓，是多大就是多大；你就會越來越發(fā)現(xiàn)你的下屬無能，你的下屬什么事情都不得力，他們的業(yè)務(wù)能力越來越差，你沒有時間培養(yǎng)你的下屬，你沒有充分的時間讓你的下屬去嘗試，下屬的業(yè)務(wù)能力和你的差距越來越大。最應(yīng)該避免的是錯位成 “自然人 ”或 “業(yè)務(wù)員 ”型經(jīng)理后，還沾沾自喜，以業(yè)務(wù)或技術(shù)能力強為自豪。n 第四種：管理能力很弱，業(yè)務(wù)也很弱的經(jīng)理，我第四種：管理能力很弱，業(yè)務(wù)也很弱的經(jīng)理，我們叫他們叫他 “墮落型墮落型 ”的經(jīng)理的經(jīng)理n 這種經(jīng)理我們也叫他 “人裁 ”，這是我們企業(yè)不需要的人才。n 第三大變化：在組織方式上，從個性化向組織化轉(zhuǎn)變n 由于許多主管是從做業(yè)務(wù)或者做技術(shù)出身的，工作方式往往習(xí)慣于并且是個性化的。另外，還有一些下屬如果在下面說自己的壞話，在上司或者其他人那里說自己的壞話，同樣也會造成自己的威信下降等等。也就是經(jīng)理的最大價值在于達(dá)成高績效，不斷地創(chuàng)造價值而工作。n 杰克 .韋爾奇剛當(dāng)上通用電氣 CEO時候，別人給他起了一個綽號 “ 中子杰克 ” ，這當(dāng)然是對他的一個負(fù)面評價，意思是他向一個 “ 中子彈 ” 一樣走到那里就要殺傷到那里，他要裁人、降薪等等，做的都是人們不喜歡的事情。n 第五大變化：在工作力度上，從守成走向變革n 經(jīng)理面臨著守成與創(chuàng)新兩難。n 這一兩難在管理上表現(xiàn)得最為突出： 一方面面對市場挑戰(zhàn)和競爭，需要在機制上、組織上、觀念上、管理上全面創(chuàng)新，才能應(yīng)對這一挑戰(zhàn)。n 注意n 我們知道人的本性在于：沒有一個人喜歡讓別人呼來喚去，沒有一個人愿意當(dāng)別人的下屬。如果我們希望下屬能夠更好地完成工作目標(biāo)，我們作為一個主管能夠發(fā)揮更大的作用，能夠領(lǐng)導(dǎo)更大的團(tuán)隊，能夠達(dá)成更高的業(yè)績的話，我們就不能從這種眼見為實，僅僅是局限于指揮的領(lǐng)導(dǎo)方式上領(lǐng)導(dǎo)下屬，而是必須授權(quán)。所以，當(dāng)我們是一個業(yè)務(wù)員或是技術(shù)員的時候，只要想你個人的任務(wù)怎么完成就可以了，怎樣達(dá)到目標(biāo)就行了，你不用考慮別的。畢竟自己做事情不管是挫折也好，成功也好，總之自己可以決定，不涉及其他太多的人，只要自己愿意、自己有能力就能夠完成。作為上司的主管 五大角色n 角色一：管理者n 作為上司的經(jīng)理，首先是管理者，就是 “通過他人達(dá)成目標(biāo) ”的人。這項工作往往被部分主管所忽視，因為他們總以為這是公司的事?？刂粕婕埃骸?工作追蹤，及時掌握工作進(jìn)展情況；◆ 診斷，將實際效果與預(yù)設(shè)目標(biāo)比較；◆ 檢查計劃的執(zhí)行情況；◆ 糾正措施。n 在公司里，設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時間需要管理，也可以管理，而人卻需要領(lǐng)導(dǎo)。也就是說 70%與你有關(guān)。當(dāng)你感到下屬的能力不足以應(yīng)付工作的挑戰(zhàn)時，你可能會責(zé)備公司人力資源部沒有給你招聘到合格的人才，可能會責(zé)備公司沒有安排專門的