企業(yè)戰(zhàn)略成功轉(zhuǎn)型培訓(xùn)課程-文庫吧在線文庫
【正文】 ? 組織行為和組織理論下的公司治理理論： 現(xiàn)代管家理論（ Modrn Stewardship Theory） – 經(jīng)營者有對自身的尊嚴(yán)、信仰的追求，具有自律的意識（ Self regulation） ,經(jīng)營者與其他相關(guān)利益主體的利益是一致的。 ? 整合溝通 、 傳播的內(nèi)容和形式 ， 力求在與顧客有限的接觸時間內(nèi) ， 取得最好的溝通效果 。 ?以事實為基礎(chǔ)的管理、以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo) 案例 ： 《華為基本法》 、 《華僑城憲章》 、 《邁普之道》 、 《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》 、 《白沙文化法典》 中國企業(yè)人力資源管理的典型問題 ? 冗員與人才短缺（競爭淘汰，人才退出機(jī)制 ,工作輪換） ? 新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾／ 空降部隊與地面部隊的矛盾（重建企業(yè)的價值評級、價值分配體系） ? 超前理念與人力資源推進(jìn)系統(tǒng)滯后的矛盾 ? 理性與人性的矛盾／創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾） ? 績效考核體系的困惑 ? 富有競爭力的薪酬體系 (水平與結(jié)構(gòu)的困惑 ) ? 職業(yè)通道狹窄 (人才價值本位與官本位的矛盾 ) ? 知識型員工的管理 ? 經(jīng)營者的激勵與約束（不能、不為、不法、不續(xù)） ? 職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠 ? 人力資源開發(fā)的困惑 (學(xué)習(xí)專業(yè)戶 \溝通專業(yè)戶 \培訓(xùn)專業(yè)戶 \會議專業(yè)戶 ) ? 2/8矛盾 ,黨企矛盾 ? 經(jīng)理人員的激勵與 MBO杠桿收購 ?四大機(jī)制 – 競爭淘汰機(jī)制、激勵機(jī)制、牽引機(jī)制、約束機(jī)制 ?六大系統(tǒng) – 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于 KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng) ?四大支柱 – 機(jī)制、制度、流程、技術(shù) ?一個核心 – 價值評價與價值分配（考核與薪酬） ?最高境界 – 文化管理 基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng) 基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理 系統(tǒng)模型 價值評價與價值分配 （考核與薪酬） 使命追求 經(jīng)營戰(zhàn)略 個人需求與自我實現(xiàn) 企業(yè)對員工的要求 人力資源開發(fā)與管理體系 文化與價值觀 人力資源 管理技術(shù) 人力資源 管理制度 人力資源 管理機(jī)制 人力資源 管理流程 要點 1： 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱 ? 制度： 科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威 ? 機(jī)制： 引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機(jī)制、激勵機(jī)制、評價約束機(jī)制 ? 流程： 視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系 ? 技術(shù)： 研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率 要點 2： 人力資源管理的四大機(jī)制 牽引機(jī)制 激勵機(jī)制 競爭淘汰機(jī)制 約束機(jī)制 壓力 拉力 控制力 推動力 人力資源管理的四大機(jī)制 一 、 競爭與淘汰機(jī)制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵機(jī)制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機(jī)制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。 因此 ， 牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)： 職位說明書 、 KPI指標(biāo)體系 、 企業(yè)的文化與價值觀體系 、 培訓(xùn)開發(fā)體系 。 （五）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)型 企業(yè)的發(fā)展階段與企業(yè)家的持續(xù)超越 個人化 （組織創(chuàng)始階段） 職能化 （組織形成階段） 功能分層 （組織規(guī)范階段） 產(chǎn)業(yè)決策 （組織擴(kuò)張階段） 組織創(chuàng)新 （組織再造階段） 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 集分權(quán)危機(jī) 決策危機(jī) 官僚危機(jī) 組織變革的階段及各階段特征 Sloan 對 GM 的改造； 杜邦公司 經(jīng)典案例 中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。集團(tuán)公司對分子公司也未建立有效的監(jiān)管體系。為了迎接中國加入 WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段 郭士納對IBM的改造； 韋爾奇對GE的改造 組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊的形成 官僚危機(jī) 為了應(yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實現(xiàn)兩項變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造 第四次變革 中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子更公司控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題 可口可樂 戰(zhàn)略研究、財務(wù)革命、
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