【正文】 化（自上而下，不斷反饋） 1. 上下一心：業(yè)績承諾自高層管理者開始，逐步分解到每個員工；下層員工業(yè)績承諾之和加上該主管自身的業(yè)績要求就是其主管的業(yè)績承諾 －每人每年都有 PBC － PBC從高層員工開始，逐步分解到每位員工，做到上下一條心 2. 達成共識并定期修訂 － 計劃制定的具體過程可以經(jīng)過上下來回的不斷反饋 － 制定的計劃可隨工作目標(biāo)變化定期審視修訂 制定績效承諾目標(biāo)可能存在的問題（一） ? 目標(biāo)制定方法應(yīng)用不熟練，“挑戰(zhàn)＋可實現(xiàn)性”不好把握 ?不斷實踐，積累經(jīng)驗：開展目標(biāo)與計劃制定培訓(xùn)，樹立 5W2H目標(biāo)、 SWOT分析、 SMART原則等目標(biāo)制定規(guī)范意識 ? 制定目標(biāo)挑戰(zhàn)性不強，牽引力度不夠，造成員工完成目標(biāo)后評價較以前更困難，加之比例限制，說服員工難度增加 ?試點＋推廣：不強調(diào)目標(biāo)與考評結(jié)果的必然聯(lián)系，目標(biāo)管理是對工作的一個牽引 制定績效承諾目標(biāo)可能存在的問題（二） ? 目標(biāo)的量化存在一定的困難，如：員工滿意度、員工成長指標(biāo)，很難在一個季度內(nèi)見成效；目標(biāo)自上而下分解可能不夠客觀、全面 ?對目標(biāo)的理解要一致，提前溝通好，盡量使用可量化的指標(biāo)，少用模糊指標(biāo) ? 資源線和產(chǎn)品線的目標(biāo)不一致的情況可能會出現(xiàn) ?目標(biāo)要充分體現(xiàn)資源線和產(chǎn)品線兩方面的需求情況，共同制定，不能偏廢，但要根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略體現(xiàn)重點 制定績效承諾目標(biāo)可能存在的問題（三） ? 上級的目標(biāo)沒有確定，下級目標(biāo)確定就有難度或可能出現(xiàn)偏差 ?可從上到下分層考評，從上到下分層制定目標(biāo) ? 目標(biāo)的滾動可能會很頻繁，方案更改導(dǎo)致計劃更改，目標(biāo)的嚴(yán)肅性受到挑戰(zhàn) ?這個問題不能單獨依靠考評來解決，需要在實際的工作中不斷提高職業(yè)化和規(guī)范化 績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改 ? 員工的直接主管需對員工的承諾的完成情況進行跟蹤和記錄 ? 每個月度末，主管和員工對承諾的進展情況進行溝通，調(diào)整員工期望，做到大家對考評的結(jié)果都心中有數(shù)： ?對需要改進的地方，提出改進建議 ?由于工作變動，經(jīng)過雙方協(xié)商，修改業(yè)績承諾計劃 ?幫助員工制定非常詳盡的、基于時段的個人改進計劃PIP（ Personal Improvement Plan） ? 對研發(fā)目標(biāo)及價值觀的正確理解是制定研發(fā)體系KPI的基礎(chǔ) 研發(fā)體系 KPI制定的思路 制定 KPI時要考慮的因素 ? I ：創(chuàng)新，例如：新產(chǎn)品的銷售額 ? T：速度，例如：項目計劃完成率、物料及時到貨率、及時發(fā)貨率等 ? Q：質(zhì)量，例如：產(chǎn)品不良率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率、產(chǎn)品平均無故障運行時間 (MTBF)等 ? C：成本，例如：物料成本降低率等 ? S：服務(wù)，比如客戶滿意度、發(fā)貨投訴率等 KPI分解的魚骨圖 ? 討論公司的產(chǎn)品線和資源線的 KPI指標(biāo)有哪些？ ? 討論制定產(chǎn)品經(jīng)理的 KPI指標(biāo)，各小組派一名代表上臺分享討論成果。即便是公司訂立的標(biāo)準(zhǔn)，也沒有認真執(zhí)行” ? “企業(yè)實行強制排序時，主管經(jīng)常讓下屬 輪流坐莊，反正誰也不得罪” ? “過于 復(fù)雜 ，每年要投入大量的時間，可是好像也看不到什么效果” ? 如何將績效結(jié)果應(yīng)用到更廣泛的領(lǐng)域，而非僅僅局限于發(fā)放獎金 ? 現(xiàn)行的績效管理系統(tǒng)是否有效運轉(zhuǎn)？ ? 來自 MERCER公司的一項研究表明，只有約 34%的受訪企業(yè)認為他們企業(yè)實行的績效管理是有效的 ? 在那些認為績效管理不成功的企業(yè)中，將以下兩個因素排在了首位： －高管成員沒有充分參與 －績效標(biāo)準(zhǔn)的選擇和考核不能有效甄別優(yōu)秀的績效 1% 3% 33% 48% 15% Completely To a great extent To some extent To a little extent Not at all 討論：如何看待研發(fā)體系的末尾淘汰制度 從 20%、 70%、 10%引發(fā)的思考 “通用電氣（ GE）的領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵并獎賞最好的 20％，還要給業(yè)績良好的 70％打氣加油，讓他們提高進步，不僅如此， GE的領(lǐng)導(dǎo)者還必須下定決心，永遠以人道的方式，換掉那最后 10％的人，并且每年都要做。中國企業(yè)聯(lián)合會培訓(xùn)中心 華成研發(fā)咨詢 研發(fā)人力資源管理 績效管理 講師介紹 ? 講師：曾學(xué)明 ? 服務(wù)過的公司： ?華為技術(shù)有限公司、億陽信通股份有限公司 ? 講授課程： ?《 市場驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)流程管理 》 ?《 研發(fā)項目管理 》 ?《 研發(fā)人力資源管理＆研發(fā)績效管理 》 ?《 研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng) 》 ?《 成功的產(chǎn)品經(jīng)理 》 華成研發(fā)咨詢推薦讀物 目 錄 1. 研發(fā)人力資源管理概述 2. 研發(fā)績效的目標(biāo)管理 3. 研發(fā)團隊 /個人的績效輔導(dǎo) 4. 研發(fā)績效的評價與反饋管理 5. 研發(fā)績效管理結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配 6. 推行實施的關(guān)鍵 華成對企業(yè)核心價值鏈的理解 戰(zhàn)略性人力資源管理對公司業(yè)務(wù)的支撐 研發(fā)的文化與核心價值觀 研發(fā)的產(chǎn)品戰(zhàn)略與產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)規(guī)劃 招 聘 調(diào) 配 ( 選 ) 培 訓(xùn) 開 發(fā) ( 育 ) 績 效 管 理 ( 用 ) 報 酬 認 可 ( 留 ) 雙 向 溝 通 研發(fā)業(yè)務(wù)管理 技術(shù)職位族與任職資格管理 人力資源管理體系的構(gòu)成 ? 基礎(chǔ)：職位、職位族與任職資格 ? 招聘管理－－ 》 解決選人問題－－ 》 合適的人到合適的崗位 ? 培訓(xùn)與開發(fā)－－ 》 解決育人問題－－ 》 人力資源增值 ? 績效管理－－ 》 解決用人問題－－ 》 績效導(dǎo)向式 ? 報酬與認可－－ 》 解決人員激勵問題 研發(fā)人員晉升通道與技術(shù)職業(yè)資格管理 QA高級 QA……高級……技術(shù)系列管理系列產(chǎn)品管理……職能管理技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管系統(tǒng)發(fā)展高級系統(tǒng)工程師中級系統(tǒng)工程師初級系統(tǒng)工程師系統(tǒng)發(fā)展高級系統(tǒng)工程師中級系統(tǒng)工程師初級系統(tǒng)工程師領(lǐng)域發(fā)展資深技術(shù)專家高級技術(shù)專家技術(shù)專家產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理高級工程師工程師見習(xí)工程師基層通用技術(shù)職位領(lǐng)域如：硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、工藝、工裝、ＩＥ ……研發(fā)人員的特點 ? 邏輯思維能力強 ? 獨立貢獻者居多 ? 技術(shù)導(dǎo)向性明顯 ? 流動意向明顯 ? 工作過程難以衡量 ? 績效差距巨大 ? 不愿意表達自己的真實想法 研發(fā)人員的冰山素質(zhì)模型 社會角色、價值觀 自我形象 品質(zhì) 動機 技能知識 研發(fā)人員的常規(guī)素質(zhì)要求 1. 成就導(dǎo)向 2. 演繹思維 3. 歸納思維 4. 服務(wù)精神 5. 培養(yǎng)人才 6. 堅韌性 每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分幾個等級） 7. 靈活性 8. 影響能力 9. 學(xué)習(xí)能力 案例：思維能力的評價等級 I. 不能 準(zhǔn)確而周密的考慮事物發(fā)生的原因，或者 不能 根據(jù)已有的經(jīng)驗或知識對當(dāng)前所面臨的問題做出正確的判斷； II. 將一個復(fù)雜的問題 分為多個部分，使之容易把握， 根據(jù)經(jīng)驗和常識迅速發(fā)現(xiàn)問題的實質(zhì)； III. 發(fā)現(xiàn)事物的 多種可能的原因和行