【正文】 題是由供應商提供的產(chǎn)品和服務造成的 —— 許多新的管理工具，如 JIT等要求供應商提供的產(chǎn)品符合規(guī)格 質(zhì)量的含義 （ 1）性能 —— 產(chǎn)品或服務的主要功能 （ 2）特征 —— 附加到產(chǎn)品或服務上的各種感知特征 第五講 采購質(zhì)量與成本 （ 3）可靠性 —— 在一定時期內(nèi)失靈的概率 （ 4）耐久性 —— 預期壽命 （ 5）合格性 —— 滿足規(guī)格 （ 6）服務性 —— 維護性和容易安裝 （ 7）美學性 —— 外觀、氣味、感覺和聲音 （ 8）印象質(zhì)量 —— 顧客眼中的形象 （ 9）可采購性 —— 在合理價位上的可獲得性和產(chǎn)品不斷改進的能力 第五講 采購質(zhì)量與成本 二、采購質(zhì)量管理的原則 以需定進 （ 1）供不應求的重要物資：開拓資源，力爭多進 （ 2）貨源充足的物資：保持正常采購水平 （ 3）專用、貴重物資：按需采購 （ 4）季節(jié)性強的物資：季前購齊，季中補充，季末禁購 （ 5）供過于求的物資：嚴格控制 （ 6）新產(chǎn)品：注意少購，積極試銷 第五講 采購質(zhì)量與成本 擇優(yōu)選購 功能 價值 = 成本（費用） 三、質(zhì)量 —— 成本的關(guān)系 傳統(tǒng)意義上的質(zhì)量 —— 成本平衡曲線 缺陷率 % 成本 高預防成本 高檢驗成本 低矯正成本 高矯正成本 低檢驗成本 低預防成本 最佳質(zhì)量 第五講 采購質(zhì)量與成本 當前意義上的質(zhì)量 —— 成本平衡曲線 關(guān)鍵：質(zhì)量的重點是第一次就準確生產(chǎn)，而不是通過檢驗使其合格 成本 缺陷率 % 高矯正成本 基本的預防和鑒定成本 質(zhì)量 第五講 采購質(zhì)量與成本 對采購的挑戰(zhàn)：怎樣將質(zhì)量原理應用在采購部門自身的運作中？怎樣與供應商合作改進質(zhì)量、降低成本？ 案例 1：某大型國有企業(yè)對采購成本的管理 一、背景 曾經(jīng)的輝煌：為全國制造汽輪發(fā)電機和大中型直流電機的重點骨干企業(yè)，產(chǎn)品主要用于電站、冶金、礦山、機械、石油化工、船舶、科研、交通、水利、輕紡、水泥、造紙、制糖、市政等廠礦企業(yè)，為國民經(jīng)濟各行各業(yè)服務。 不可抗力條款的三種方式： —— 概括式：即對不可抗力事件作籠統(tǒng)的提示，如“由于不可抗力的原因，而不能履行合同或延遲履行合同的一方可不負有違約責任。 ） —— 結(jié)算方式、開戶銀行、帳號與帳戶名稱 第四講 采購合同管理 履行合同的經(jīng)濟責任（定金、違約金） 貨物的檢驗 買賣雙方主要就驗貨權(quán)的規(guī)定、商檢或復驗的時間、地點、檢驗機構(gòu)、檢驗項目和檢驗證書等進行磋商。供應商規(guī)定，每次訂貨量達到或超過 500件時，可獲得 5%的價格優(yōu)惠，不是 500件時單價為 100元。一、兩年內(nèi)，沃爾瑪集團將停止采購外包，并將年銷售額１９００億美元的商品全部交給深圳設立的全球采購中心及其所屬的采購網(wǎng)絡負責完成。這樣，沃爾瑪最大限度地發(fā)揮了公司的運輸潛能、提高工作效率。 靠優(yōu)化供應鏈賺錢。為此，雀巢與精于生物基因的 Forbio公司合資進行生產(chǎn)。 第一講 采購與物流 例 2：世界上最大的零售商美國沃爾瑪連鎖公司正在嘗試用電子郵件、視頻會議來精簡采購程序 ,縮短采購大會的會期 ,不見面做生意。 （ 3）預算采購（常用） ?優(yōu)點：比較穩(wěn)健，既能避免現(xiàn)賣現(xiàn)買采購可能出現(xiàn)臨時貨源不足的情況，又能避免投機采購的風險性。 ?優(yōu)點：節(jié)省采購時間和費用；公開性和透明性較高；采購規(guī)范。 ?缺：可能加大采購成本。 現(xiàn)代物流概述 1986年：美國物流管理協(xié)會改名： —— 美國物流管理協(xié)會對物流的定義：物流是為滿足消費者需要，在使原材料、半成品、成品和相關(guān)信息在原產(chǎn)地和消費地之間實現(xiàn)高效且經(jīng)濟的運輸和儲存過程中必須從事的計劃、實施和控制等全部活動。 Logistics。 物流：組織內(nèi)部對“流”的優(yōu)化；供應鏈：外部整合 供應商 生產(chǎn)廠家 批發(fā)商 零售商 顧客 信息流 產(chǎn)品流 現(xiàn)金流 第一講 采購與物流 一、采購與物流 采購 ? 采購的基本含義： —— 采：選擇，購：購買， —— 采購：在一定的時間、地點條件下通過交易手段，實現(xiàn)從多個備選對象中，選擇購買能夠滿足自身需求的物品的企業(yè)活動過程。 ?缺點：如管理不當，會造成各自為政 。 ?缺點：采購費用較高；容易出現(xiàn)供應商合謀或者“搶標”；采購程序復雜。 如：家樂福在北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州和深圳開設了區(qū)域性的全球采購中心，總部設在上海。河北、廣州、青島等地網(wǎng)上招商會 ,成為采購和投資業(yè)務洽談的主渠道。 ?基本要求： —— 價格（ GE的全球采購保證了價格較低 和 GE合作開始之后， GE要求供應商第二年、第三年，每年都 第二講 選擇與評估供應商 要往下降 5－ 10％的價格，這就要求供應商改革自己的采購程序、改革自己的供應效應、改革自己的成本等等，那么如果供應商連續(xù)三年不怎么降低價格，那么 GE就要考慮選擇新的供應商。從供貨商手里找錢是第二種方式，例如向供應商收上架費、咨詢服務費甚至條碼費等，則是目前大多數(shù)中國超市所采用的辦法。 “在其他的地方買不到”。工人上一只袖子 15秒，一小時才掙幾美分。 期初庫存量的計算 ?編制計劃的時間在計劃期開始以后：用根據(jù)實際盤點數(shù)確定 ?編制計劃的時間在計劃期開始之前，則： 第三講 采購商品需要量的確定 計劃期期初庫存量 =前期期初實際庫存量 +前期預計收入量 前期預計需要量 例：假設編制計劃的時間是 10月，則 19月的收入和需用量可查， 1012月的收入和需用量得進行雨季，計算結(jié)果如下表，得到的期末雨季庫存量就是計劃期期初的庫存量。 第四講 采購合同管理 條款的內(nèi)容包括： ①明確一方如違反合同，另一方有權(quán)提出索賠。如“由于戰(zhàn)爭、地震、水災、火災、暴風雪的原因而不能履行合同或延遲履行合同的一方不負有違約責任 ......” 。如果可以在原材料采購上將成本壓縮 10%的話，既 5000萬元人民幣，相當于再增加 10億元產(chǎn)值。 如，不允許技術(shù)人員在產(chǎn)品設計過程中對零部件供應商進行指定。 該廠制造中使用的硅鋼片在國內(nèi)基本上來自武鋼、寶鋼、太鋼，而這些硅鋼板供貨商的產(chǎn)品在市場上銷路很好，供不應求。 要求：合作替代競爭 共同目標：提高顧客服務水平；降低供應鏈的總成本和總庫存 案例 3：供應鏈管理方法 QR/ECR QR的優(yōu)點 （ 1）對廠商：更好的顧客服務；降低流通費用；降低管理費用；更好的生產(chǎn)計劃 （ 2）對零售商： ?提高了銷售額 —— 準確地跟蹤存貨情況，在庫存真正降低時才訂貨； —— 降低訂貨周期 —— 實施自動補貨系統(tǒng) 案例 3：供應鏈管理方法 QR/ECR ?減少削價損失（美國全行業(yè)損失減少了 50億美元） ； ?降低采購成本； ?降低流通費用； ?加快庫存周轉(zhuǎn)（美國全行業(yè)庫存成本降低 13億美元） ； ?降低管理成本 QR成功的條件 （ 1）改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，改革經(jīng)營意識 ?改變只依靠獨自的力量提高經(jīng)營效率的意識 案例 3：供應鏈管理方法 QR/ECR ?零售商在 QR中起主導作用 ?通過 POS等數(shù)據(jù)的公開會提高各個企業(yè)的經(jīng)營效率 （ 2）開發(fā)和應用現(xiàn)代信息處理技術(shù)：條形碼技術(shù)、 POS數(shù)據(jù)讀取技術(shù)， EOS系統(tǒng)， EDI， 電子支付系統(tǒng) EFT， VMI， CRP （ 3） 必須與供應鏈各方建立（戰(zhàn)略）伙伴關(guān)系 （ 4）改變傳統(tǒng)的對企業(yè)商業(yè)信息保密的做法 （ 5）供應方必須縮短生產(chǎn)周期和商品庫存 案例 3：供應鏈管理方法 QR/ECR ECR（ 有效的