【正文】 都變得更加龐大和復雜，需要新的管理體制來管理n 企業(yè)已經(jīng)從單純的生產(chǎn)制造發(fā)展到以銷定產(chǎn)，企業(yè)不僅要提高生產(chǎn)的效率、降低產(chǎn)品的成本，而且更要以消費者的需求為導向來組織生產(chǎn)n 天汽集團的組織結構仍處于發(fā)展的初期。培養(yǎng)員工對公司的認同感，強化員工與公司的聯(lián)系紐帶。即：在價格、服務、質量、付款及其它方面以市場上的同等條件為基礎74綜合考慮上述要素，采用事業(yè)部與共享職能相結合的組織結構可以適應天汽集團發(fā)展的需要集團管理與共享職能75事業(yè)部設置的優(yōu)點n 事業(yè)部的設置使集團的從參與全面操作過渡為結果管理，從而可根據(jù)不同事業(yè)部的運作需求和法規(guī)設定集團參與度和權利下放的程度n 每一個事業(yè)單元有唯一的負責人，改變由職能部多頭管理，問題層層匯報，決策過于集中的現(xiàn)狀n 對業(yè)務發(fā)展處于不同階段的事業(yè)部提供不同的發(fā)展空間，改變集團一套體制管理所有事業(yè)單元的 “ 大鍋飯 ” 現(xiàn)象n 從組織體制上推動 “ 以市場為導向 ” 的理念，使事業(yè)部產(chǎn)銷結合，以銷定產(chǎn)n 事業(yè)部負責人全權負責該事業(yè)部的業(yè)績，易于董事會和總經(jīng)理進行以經(jīng)營成果為導向的績效管理76集團管理與共享職能設置的優(yōu)點n 共享職能是集團內為提高經(jīng)濟效益將某些職能集中運作從而提高資源的利用率并達成比分散運作更高的價值n 共享職能部同時為事業(yè)部和集團本部提供專業(yè)職能服務，在行政上向集團總經(jīng)理匯報，在專項業(yè)務服務上向事業(yè)部負責人匯報并在管理流程上和子公司的相關專業(yè)人員有緊密的聯(lián)系，加強了集團的管理力度。事業(yè)部的負責人員應具有市場和營銷知識78事業(yè)部內各個主要部門的職責集團管理層 n包括董事會、集團總經(jīng)理等n包括公司高層管理人員及政府和公司外部人員n擁有對關鍵問題的最終決定權n確定對管理層的業(yè)績要求n負責制訂公司發(fā)展方向n主要負責公司 對外 事務n監(jiān)管組織的績效n建議 /制定公司經(jīng)營目標和政策n管理公司經(jīng)營績效并解決出現(xiàn)的重大問題整車事業(yè)部 1 n負責轎車事業(yè)部運營、管理、控制和經(jīng)營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預算提出建議n負責本事業(yè)部范圍內的經(jīng)營活動，如新產(chǎn)品開發(fā)、采購、運輸、生產(chǎn)以及銷售等整車事業(yè)部 2 n負責微客事業(yè)部運營、管理、控制和經(jīng)營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預算提出建議n負責本事業(yè)部范圍內的經(jīng)營活動，如新產(chǎn)品開發(fā)、采購、運輸、生產(chǎn)以及銷售等零部件事業(yè)部 n負責零部件事業(yè)部運營、管理、控制和經(jīng)營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預算提出建議n負責本事業(yè)部范圍內的經(jīng)營活動，在新產(chǎn)品開發(fā)、采購、運輸、生產(chǎn)以及銷售等方面積極配合整車事業(yè)部的發(fā)展新業(yè)務部事業(yè)部 n負責本事業(yè)部運營、管理、控制和經(jīng)營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預算提出建議n以物流業(yè)務為基礎，積極拓展其它同整車相關的服務業(yè)務，如汽車租賃、信貸消費等拖拉機事業(yè)部 n負責拖拉機事業(yè)部運營、管理、控制和經(jīng)營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預算提出建議n負責本事業(yè)部范圍內的經(jīng)營活動，如新產(chǎn)品開發(fā)、采購、運輸、生產(chǎn)以及銷售等集團管理層79在組織結構變革的基礎上，還需要制定下列能夠滿足集團戰(zhàn)略發(fā)展需要、職責劃分清晰分明的管理及業(yè)務流程，以支持集團未來組織發(fā)展的需要策略發(fā)展流程流程財務人力資源信息技術規(guī)劃流程提供流程管理流程管理流程采購 原材料、輔助材料、零部件采購流程 原材料、零部件采購流 產(chǎn)儲銷計劃制訂流程調整流程研究開發(fā)流程目管理流程程裁決 流程營銷規(guī)劃劃流程內部審計 流程80n 在績效評估中應考慮到員工個人對團隊的貢獻和協(xié)作精神，對個人的考核應該與對部門的考核掛鉤n 個人績效應根據(jù)事先確定的標準技能和熟練水平來衡量 n 為獲得真實的績效考核信息，需要有多樣化的及相關的績效反饋n 建立從目標設定，資源投入，追蹤到獎勵的一整套績效評估的流程n 績效評估不但要包含 財務和銷售等硬性的指標，還要注重顧客關系，服務等軟指標n 績效評估要注意各個部門和層面的協(xié)調溝通，以保證執(zhí)行同樣的標準同時 ，需要制定相應的 績效評估系統(tǒng) ， 綜合考慮個人的表現(xiàn)、行為、以及對團隊績效的貢獻81n 目前的組織結構、管理流程以及績效評估系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足集團目前業(yè)務發(fā)展的需求n 天汽集團的新世紀戰(zhàn)略對集團的組織結構提出了更高的要求n 在集團組織變革中采用事業(yè)部和共享職能相結合的組織結構形式 事業(yè)部的設置使集團的從參與全面操作過渡為結果管理，每一個事業(yè)單元有唯一的負責人，全權負責該事業(yè)部的業(yè)績。需要充分的心理準備。各部門之間的職責、權限界定應清晰避免重疊；縱向的匯報關系和橫向的協(xié)作關系（管理流程）明確定義。建立強大的市場營銷和銷售隊伍，增強售后服務功能，向消費者提供滿意的產(chǎn)品 2023年實現(xiàn)銷售收入 260億元人民幣，稅前利潤大于 30億元人民幣，在相關整車市場中占據(jù)舉足輕重的地位發(fā)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求n 未來組織結構要能夠支持集團核心業(yè)務的發(fā)展，適應企業(yè)擴張和從傳統(tǒng)業(yè)務進入新的服務領域的要求。 加大對微轎新產(chǎn)品的投入（ NBCI， II及 V)， 以新產(chǎn)品的銷售來驅動公司銷售增長及盈利性167。 核心零部件業(yè)務：? 發(fā)動機? 變速箱? 轉向、懸掛及制動系統(tǒng)總成? 座椅等內飾件總成167。 原有對手 (本田雅閣和上海大眾帕薩特 )已建立了強有力的品牌形象167。 豐田在此細分市場的合作策略尚不明確51天汽集團應迅速進入，盡快在普通型轎車市場占據(jù)相當市場份額在哪里競爭？ 如何競爭？目標市場 主要競爭對手 業(yè)務重點 獲取資源方法n 主要消費市場集中于東部沿海地區(qū)和華南地區(qū)n 私家車將是主要目標市場n包括原有三大廠商和新進入者：n上海大眾普桑n一汽大眾捷達n二汽神龍富康n上海通用賽歐n 以前衛(wèi)和個性化的市場定位塑造全新的品牌形象n 面向個人需求提供豐富配置，為客戶提供多種選擇并獲取更高利潤n 在沿海發(fā)達城市建立起四位一體的銷售網(wǎng)點，但應控制數(shù)量和資格n 嚴格執(zhí)行全國統(tǒng)一的零售價格，避免出現(xiàn)自家零售商之間的價格戰(zhàn)n 完善客戶檔案管理，推行客戶關系管理n 提高國產(chǎn)化率以降低成本n 利用現(xiàn)有的銷售渠道n 充分利用豐田的品牌和技術優(yōu)勢n 針對目標客戶，展開大規(guī)模的全新品牌塑造活動n 提供豐富配置，為客戶提供多種選擇并獲取更高利潤n 縮短市場反應時間，實行按訂單生產(chǎn)，充分滿足客戶個性化需求n 銷售組織整合n 推行客戶關系管理戰(zhàn)略舉措52應該指出，將 NBCV的市場定位在 1520萬元的中級轎車，不僅能夠避免與 NBCI/II在普通型轎車市場的直接競爭，還能夠提升天汽和 NBC系列產(chǎn)品形象，為天汽繼續(xù)向上跨越發(fā)展邁出承前啟后的關鍵一步n 從戰(zhàn)略發(fā)展角度來看，NBCV將成為天汽集團向上跨越的重要一步n NBCV定位在中級轎車市場將有利于提升天汽和NBC系列產(chǎn)品市場形象n 從市場競爭來看，中級轎車領域主要對手的車型較老， NBCV定位在中級轎車領域會更有利n 從完善天汽產(chǎn)品組合來看， NBC系列產(chǎn)品之間也應拉開差距，避免集中在普通型轎車市場直接競爭戰(zhàn)略含義中國轎車價格 排量分布小紅旗捷達 5V捷達 2V捷達 AT桑塔納 2023普桑云雀雅閣夏利富康 富康 奧拓金夏利NBCIINBCV天汽中高級轎車帕薩特2023年量產(chǎn)2023年量產(chǎn)2023年量產(chǎn)資料來源： 2023年汽車工業(yè)年鑒、天津汽車工業(yè)集團53中高級轎車市場吸引力較強，但天汽集團自身缺乏進入能力，天汽可視時機尋找合適的國外戰(zhàn)略性的合作伙伴進入該領域天汽中高級轎車 SWOT分析劣勢167。 天汽可以通過豐富和提高配置獲得銷量的大幅增長和更高的利潤167。 擁有新穎和先進的 NBC系列車型167。 提高人員素質167。建立適當私家車銷售的四位一體網(wǎng)絡通過 ERP的實施提升整個企業(yè)的管理水平167。 NBC系列車的外飾配置等可以推廣到夏利中級轎車 增長 /成熟 167。大力推行削減成本計劃，充分挖掘內部潛力。改變過去 “ 重生產(chǎn)，輕營銷 ” 的狀況，強化品牌意識，適時推出新的品牌。根據(jù)國外同行業(yè)廠商的經(jīng)驗，行之有效的成本削減戰(zhàn)略，如戰(zhàn)略采購等，可以在三年之內削減 25%的材料成本n 根據(jù)上述經(jīng)驗，并結合天汽過去兩年的產(chǎn)品產(chǎn)量和成本結構推算，一個有效的成本削減計劃可以在三年之內為天汽削減材料成本 削減成本計劃數(shù)據(jù)來源：天汽集團及銷售公司財務部26n 我們認為天汽集團嚴重乏財務管理的監(jiān)督和控制職能，建議集團進行財務的集中化管理，包括客戶的信用管理n 就總體而言，目前的財務職能主要停留在 ” 財務報告和會議層次上 ” ，也許是由于職能設置的緣故，未能充分發(fā)揮 ” 財務監(jiān)督 ” 職能，更談不上 ” 財務控制 ” ，但這對今后事業(yè)部的建立至關重要 對集團下屬的子公司由于授權不足和權責不清等原因，沒有力量進行監(jiān)督管理 缺乏資本運作方面的職能 資源分配和資產(chǎn)效率監(jiān)督和參與不足，權力有限n 天汽集團迅速建立財務信息體系，利用先進的手段來提升管理和提高員工的素質n 缺乏財務的預算功能n 基礎數(shù)據(jù)缺乏整合以及各種來源數(shù)據(jù)的不一致，不能為決策提供支持天汽集團應充分發(fā)揮對企業(yè)發(fā)展的監(jiān)督和控制職能27在企業(yè)內部能力方面，咨詢公司的多年管理證明，成功的商業(yè)擴張必須，也只能依靠企業(yè)的核心競爭力來完成領先者清晰的發(fā)展目標注重運用內部的驅動力來推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展：n 經(jīng)過溝通得出長期的發(fā)展目標n 基于目標的完善管理n 響應客戶的需求n 注重對于競爭力和資源的培育圍繞自己的核心競爭力進行戰(zhàn)略擴張落后者只注重內部運作效率，沒有系統(tǒng)的長期目標不斷受到外部環(huán)境和驅動力的影響n 容易受到經(jīng)濟興衰的牽制n 模仿競爭對手的行動n 不注重客戶的真正需求n 忽視對于競爭力和資源的開發(fā)盲目進入不相關的多元化領域主要側重點成長驅動力戰(zhàn)略舉措28生產(chǎn)運營n 努力學習豐田生產(chǎn)管理系統(tǒng)（ TPS）n 注重對轎車產(chǎn)品成本的控制 采購成本 原材料成本 管理費用的監(jiān)控n 增加產(chǎn)品的競爭性市場n 創(chuàng)建市場機制，建立完善的市場營銷體制n 隨著市場的成熟，主要集中精力創(chuàng)造幾個新的品牌適應不同層次的消費群n 應使市場部、銷售部、和研發(fā)部門不斷的交流n 建立銷售與服務反饋體系n 產(chǎn)品開放注重產(chǎn)品應用性，積極適合用戶需求組織n 設計一個有效、實用的事業(yè)部組織結構n 將業(yè)務權下放到事業(yè)部門主管，而將功能性權力集中到集團公司n 確定各個業(yè)務部門職責與工作流程n 通過對 ERP的實施來提高企業(yè)管理水平和控制員工整體的管理素質未來的競爭必須通過組織、市場和生產(chǎn)三方面由內向外的發(fā)展29報告內容n 戰(zhàn)略產(chǎn)生的基礎：市場，競爭和能力n 新世紀的戰(zhàn)略n 新世紀發(fā)展戰(zhàn)略的必要條件30n 方向性戰(zhàn)略與內部保障機制n 核心戰(zhàn)略業(yè)務選擇n 遠景目標定位n 核心業(yè)務發(fā)展策略概述n 戰(zhàn)略方案的財務分析測算新世紀戰(zhàn)略要點31n 方向性戰(zhàn)略 – 通過提高和發(fā)揮核心競爭力，堅定不移地捍衛(wèi)天汽集團在經(jīng)濟型轎車的霸主地位，同時進行與核心競爭力相關多元化發(fā)展。微型客車地區(qū)分銷商或銷售公司的分公司當?shù)氐慕?jīng)銷商當?shù)氐慕?jīng)銷商最終用戶…………..n 80% 85% 的銷售通過經(jīng)銷商 /分銷商n 在當?shù)厥袌龃嬖谕徽嚻髽I(yè)的許多獨立的經(jīng)銷商并且互相競爭n 100%銷售都由四位一體經(jīng)銷商直銷經(jīng)營n 經(jīng)銷商集合整車銷售、維修和零部件銷售于一身，發(fā)揮銷售帶動服務、服務拉動銷售的效應整車企業(yè)的銷售公司四位一體經(jīng)銷商最終用戶四位一體經(jīng)銷商? 銷售? 維修? 零部件…19過去的中國汽車市場關鍵成功要素n 保持成本優(yōu)勢n 擴大生產(chǎn)規(guī)模n 保證產(chǎn)品的質量穩(wěn)定n 注重引進吸收國外技術n 側重銷售現(xiàn)在的中國汽車市場關鍵成功要素n 市場反應能力： 對于市場需求的反應速度、產(chǎn)品入市速度、產(chǎn)品選擇n 品牌管理： 品牌認知度、客戶對品牌的忠誠度、品牌營銷行動n 銷售渠道管理： 有效區(qū)域規(guī)劃、銷售人員組織、合理連貫的銷售政策n 供應商管理：供應商選擇、采購過程管理、物流管理n 客戶服務：完善的售后服務網(wǎng)絡、流暢的零配件供應渠道、完整的用戶檔案、有效追蹤用戶滿意程度，掌握用戶需求零售分銷組裝采購研發(fā)規(guī)劃 / 管理 目標客戶競爭、市場動態(tài)和消費形態(tài)的變化正在改變汽車行業(yè)的關鍵成功因素20現(xiàn)狀可改進之處在第一階段報告中，咨詢公司項目組對天汽集團內部的生產(chǎn)和業(yè)務管理作了一系列的評估，在生產(chǎn)工作方式上有相當多的的改進之處n 層次復雜、混亂n 各公司管理各自為政，缺乏交流n 還未形成一個能夠完全獨立運作的領導層n 沒有統(tǒng)一研發(fā)中心協(xié)調各部門n 缺乏以市場為導向的研發(fā)機制n 缺乏各部門間交流n 配件沒有統(tǒng)一的采購體制n 內部采購造成成本壓力n 固定資產(chǎn)利用率可能未達到最佳狀態(tài) (設備