戰(zhàn)略管理-戰(zhàn)略管理的過程(1)-文庫吧在線文庫
【正文】 戰(zhàn)略意圖 長期發(fā)展目標 階段性發(fā)展目標 近期目標和部門的工作目標 企業(yè)的愿景與使命 ? 公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應該對自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述： ? 說明公司的“身份”或本征（ WHO we are） ? 明確各項活動的意義（ WHAT we do ） ? 指明公司的長期發(fā)展方向（ WHERE we are headed） 制定公司愿景時需要思考的一些問題 ? 我們現(xiàn)在從事哪些領域的經營活動 ? ? 我們希望進入哪些領域 ? ? 我們的顧客將來會有那些需求 ? ? 利益相關者對我們有哪些期盼 ? ? 誰將成為我們未來的競爭對手、供應商或合作伙伴 ? ? 我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領域 ? ? 哪些技術發(fā)展會對我們所在的產業(yè)形成沖擊 ? ? 企業(yè)未來環(huán)境的“情景”大致是什么形態(tài) ? 對戰(zhàn)略愿景的共識 ? 當企業(yè)內大多數員工能夠對愿景形成共識時： ? 企業(yè)容易形成共同的行為準則； ? 有助于減少日常決策中的沖突； ? 有助于日常工作的持續(xù)改進。 ? 對外部環(huán)境的監(jiān)測，如果發(fā)現(xiàn)未曾預料的變化，而這種變化又會對企業(yè)產生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。 ? BSC是一種成功的格式，但不是一種定式。 轉化愿景的重點工作 示例：服務型組織的計分卡 客戶視角 學習與成長視角 財務視角 內部經營視角 響應速度 服務準確率 服務網絡建設程度 客戶聯(lián)系部門的知識水平與服務態(tài)度 人力利用程度 服務成本 員工發(fā)展情況 : 參加實踐 /培訓的機會； 內部知識與技術積累 員工士氣 (訪談 /流動率 /缺席率 ) 工作流程的準確性與及時性 行政管理人員占到的比率 評估體系的五個認識要點 ? 是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道 – 在組織上下傳達了這樣的信息：“什么對于我們才是真正重要的” – 映射出公司的戰(zhàn)略使命、定位、目標等等。 – 員工得以理解他們的活動如何影響到組織目標。 ? BSC與戰(zhàn)略管理其他學說的結合 (如動態(tài)能力、戰(zhàn)略柔性、超強競爭等）也是非常值得探討的問題。 – 通過運行后數據采集，可以了解到評估標準的靈活度和有效性。 評估體系的五個認識要點 ? 通過評估體系，可以加強必要的監(jiān)控與約束。 ? 人們發(fā)現(xiàn)，以 BSC為基礎構建戰(zhàn)略管理 的 系統(tǒng)時，可以幫助決策者更好地形成戰(zhàn)略共識，把戰(zhàn)略展開為經營計劃和個人工作計劃，強化戰(zhàn)略的 學習能力 。 ? 許多人認為，“ If you can’t measure it, you can’t manage it.”也就是說，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要一組可測度的指標作為支持性工具。 ? 戰(zhàn)略實施不是按圖施工的過程，它對管理者有著特定的要求，主要有： ? 要進行充分的準備 ? 要具有實施戰(zhàn)略的領導能力 ? 戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實施，主要是指戰(zhàn)略付諸行動以前的各種準備 戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實施 組織動員 ? 組織動員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個員工，常用的手段包括： ? 宣傳口號 ? 象征性行動 ? 典型任務的示范 結構調整 ? 在戰(zhàn)略付諸行動以前，應該對組織進行必要的調整： ? 確保新的活動、新的職能 ? 消除組織慣性的不良影響 制定內部政策 ? 內部政策主要表現(xiàn)為公司內部的管理制度和工作方針， ? 內部政策是戰(zhàn)略方案的展開，也可以說是戰(zhàn)略方案的制度化表現(xiàn)。 環(huán)境分析的內容及與戰(zhàn)略的關系 外部 內部 過去 現(xiàn)在 未來 組織沿革中蘊涵的慣性力量，未解決的重大問題，組織具有的優(yōu)勢和劣勢。 ? 一些戰(zhàn)略舉措要的實現(xiàn)需要較長時間，這一過程本身又是對既定戰(zhàn)略的學習過程。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進。戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理的過程 上一講的要點 ? 戰(zhàn)略管理的學科特點 ? 競爭的層次性 ? 企業(yè)效益的結構性驅動因素與運營性驅動因
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