【正文】 ，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理。曹操比于袁紹，則名微而眾寡。綜合優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略252。Ansoff) 19（四）戰(zhàn)略管理的層次公司事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3生產(chǎn) 營(yíng)銷(xiāo) 財(cái)務(wù) 研究開(kāi)發(fā) 人事戰(zhàn)略層次 公司級(jí)戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略） 事業(yè)級(jí)戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略） 職能級(jí)戰(zhàn)略（職能戰(zhàn)略）20 戰(zhàn)略管理層次（ 2）公司戰(zhàn)略（ Corporate Strategy）首席執(zhí)行官、總經(jīng)理競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(SBU Strategy)職能戰(zhàn)略(Functional Strategy)工廠經(jīng)理、銷(xiāo)售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門(mén)經(jīng)理等應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣做這些業(yè)務(wù)在給定的產(chǎn)品 /市場(chǎng)上怎樣實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)職能戰(zhàn)略：戰(zhàn)略實(shí)施252。v 實(shí)際上，他最后買(mǎi)了一輛敞篷的奔馳運(yùn)動(dòng)跑車(chē)。他認(rèn)為系統(tǒng)化地考慮一下所面臨的選擇（設(shè)計(jì)視角）是個(gè)不錯(cuò)的主意。近代以來(lái)，戰(zhàn)略從軍事學(xué)延伸到政治、經(jīng)濟(jì)、科技與社會(huì)領(lǐng)域。管理類(lèi)著作有 《 德隆敗局 》 、 《 戰(zhàn)略管理 》 、 《 北大光華論壇 WTO：中國(guó)企業(yè)生存與發(fā)展 》 等?，F(xiàn)任廣西大學(xué)商學(xué)院副院長(zhǎng)、教授。曾任鄉(xiāng)鎮(zhèn)長(zhǎng)和雜志編輯。至今獲中國(guó)國(guó)際貿(mào)易學(xué)會(huì)一等獎(jiǎng) 1項(xiàng)，廣西區(qū)人民政府科技進(jìn)步二等獎(jiǎng) 1項(xiàng)，廣西社會(huì)科學(xué)優(yōu)秀成果二等獎(jiǎng) 2項(xiàng)、三等獎(jiǎng) 4項(xiàng)。前者意為 “將軍 ”，后者意為 “戰(zhàn)役 ”、 “謀略 ”，均指指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)。他駕駛美洲豹已經(jīng)有年頭了。所以，他傾向于再購(gòu)買(mǎi)一輛美洲豹。I 集中化戰(zhàn)略 252。下面是 《 隆中對(duì) 》 的全文：v自董卓以來(lái)，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。25v將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢若渴。對(duì)工作和消閑的態(tài)度252。優(yōu)質(zhì)品率與廢品率252。公司與政府的關(guān)系Economic252。貿(mào)易周期252。什么將激起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最強(qiáng)烈和最有效的報(bào)復(fù)？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么和能做什么現(xiàn)行戰(zhàn)略該行業(yè)現(xiàn)在如何競(jìng)爭(zhēng)什么驅(qū)使著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)目標(biāo)存在于各級(jí)管理層和多個(gè)戰(zhàn)略方面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略意圖自我假設(shè)關(guān)于其自身和產(chǎn)業(yè)的設(shè)想反應(yīng)的可能性、時(shí)間、性質(zhì)和強(qiáng)度企業(yè)實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)49五、顧客分析v 誰(shuí)是顧客？他們?cè)谀抢?？他們看重什么？他們通過(guò)什么購(gòu)買(mǎi)？能夠買(mǎi)多少？（企業(yè)）應(yīng)讓他們得到多少利益？50購(gòu)買(mǎi)者行為分析v 消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為分析252。3．賦予企業(yè)反應(yīng)評(píng)分。v能力要素：企業(yè)協(xié)調(diào)企業(yè)資源并將其發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)作用的技能。工程技術(shù)工程技術(shù)252。65無(wú)形資源v 技術(shù)資源：專(zhuān)利、訣竅、情報(bào)，科研、技術(shù)裝備等。下游公司的成本和利潤(rùn)是最終用戶(hù)所支付的價(jià)格的一部分216。v 核心能力至少具有三個(gè)方面的涵義：252。核心能力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。洞察 /預(yù)見(jiàn)能力和前線執(zhí)行能力可以同時(shí)存在于同一個(gè)公司中，但每一種能力都有其自身的管理方面的焦點(diǎn)。 這 司也有 112年的 “儲(chǔ)藏室和閣 與人類(lèi)的本性背道而馳，但你 樓 ”。 產(chǎn)品市場(chǎng)地位分析l 市場(chǎng)占有率l 市場(chǎng)覆蓋率252。 有效性原則252。252。252。⑵ 對(duì)構(gòu)成 FS和 IS的各變量給予從 +1（最差）到 +6（最好）的評(píng)分值，而對(duì)構(gòu)成 ES和 CA軸的各變量給予從－ 1（最好）到－ 6（最差）的評(píng)分值。三、波士頓咨詢(xún)集團(tuán)矩陣（ BCG）110高低高 低市場(chǎng)發(fā)展率（％）相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位（資源凈使用者）明星奶牛 跑狗（資源凈提供者）收獲或清算退出波士頓矩陣圖111BCG矩陣u明星：高增長(zhǎng) , 高市場(chǎng)份額。 ⑵ 頂部一行為從前面分析得到的備選戰(zhàn)略，其中包括靠直覺(jué)判斷選出 戰(zhàn)略。 =核心理念 +未來(lái)展望 123愿景 Vision用文字描繪的企業(yè)未來(lái)圖景1. 從發(fā)展的角度陳述252。 羅可維爾， 1995年：將我們的公司由國(guó)防領(lǐng)域轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缟献詈玫亩鄻踊母呖萍脊?24使命 (Mission)v使命 (Mission) ：管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。（克朗 l 為股東： 回報(bào)股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；l 為員工： 創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量。1995年保 3億爭(zhēng) 6億252。1995年銷(xiāo)售 24億252。 追求卓越戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)化業(yè)務(wù)投資組合加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)能力降低運(yùn)營(yíng)成本與費(fèi)用健全銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)市場(chǎng)滲透增強(qiáng)員工技能，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神建立客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)、知識(shí)管理和電子商務(wù)加強(qiáng)政府關(guān)系管理提升與XX公司之間的關(guān)系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)?投資收益率?產(chǎn)品上市時(shí)間?研發(fā)投入強(qiáng)度?新產(chǎn)品產(chǎn)值率?制造成本?管理費(fèi)用占總收入比例?營(yíng)運(yùn)收入利潤(rùn)?市場(chǎng)份額?品牌知曉率?銷(xiāo)售費(fèi)用?應(yīng)收帳款?周 轉(zhuǎn) 率?員工流動(dòng)率?員工滿(mǎn)意度?客戶(hù)滿(mǎn)意度?內(nèi) 容 貢 獻(xiàn)?電子商務(wù)收入?組織及協(xié)辦政府活動(dòng)的次數(shù)?制造成本?管理費(fèi)用占總收入的比例 某通信公司愿景、使命及戰(zhàn)略目標(biāo)139案 例： 到 2023年， ??公司將成為一家以 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主，業(yè)務(wù)組合健康，具有一定實(shí)體且在 B產(chǎn)品設(shè)計(jì)及相關(guān)產(chǎn)品研發(fā)、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)形成優(yōu)勢(shì)的、業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá) 20億人民幣的貿(mào)工技一體化企業(yè)集團(tuán)。 新興業(yè)務(wù)作為未來(lái)產(chǎn)業(yè)支柱，業(yè)務(wù)比重 5年后應(yīng)達(dá) 10%，即 2億元業(yè)務(wù)規(guī)模。 由于 A產(chǎn)品業(yè)務(wù)在國(guó)際上競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱，成長(zhǎng)性較低，作為主要業(yè)務(wù)， 5年后規(guī)模略有增長(zhǎng)達(dá)到 4億元，但比重降低到 20%。1999年銷(xiāo)售 5億……136戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容對(duì)一些大型公司宣稱(chēng)目標(biāo)的調(diào)查結(jié)果137?企業(yè)使命、長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)、短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)?財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、 RD、生產(chǎn)、 HR長(zhǎng)期和短期目標(biāo)?財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、 RD、生產(chǎn)、 HR目標(biāo)?個(gè)人目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)體系組織層次 年終獎(jiǎng)或業(yè)績(jī)發(fā)放依據(jù)公司級(jí) 長(zhǎng)期目標(biāo)占 75%年度目標(biāo)占 25%職能部門(mén)級(jí) 長(zhǎng)期目標(biāo)占 50%年度目標(biāo)占 50%一線員工 長(zhǎng)期目標(biāo)占 25%年度目標(biāo)占 75%最高管理者職能部門(mén)主管職能經(jīng)理職工個(gè)人138愿景 實(shí)現(xiàn)并提升在中國(guó)提供通信產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)解決方案的領(lǐng)航地位使命 建立世界級(jí)通信產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)基地，致力于向中國(guó)移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商和消費(fèi)者提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)解決方案，并成為中國(guó)移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商優(yōu)選業(yè)務(wù)合作伙伴價(jià)值觀252。1996年 100億252。 定量化252。增加價(jià)值 =生存目的 +經(jīng)營(yíng)哲學(xué) +企業(yè)形象125二、使命陳述 9要素要 素 回答的問(wèn)題 舉 例 (customers) 公司的用戶(hù)是誰(shuí)？ 我們堅(jiān)信，我們對(duì)醫(yī)生、護(hù)士、患者、母親和其他所有使用和享受我們的產(chǎn)品與服務(wù)的人負(fù)有重要的責(zé)任。 耐克， 60年代：粉碎阿迪達(dá)斯252。 吸引力分?jǐn)?shù)： 0＝無(wú)影響； 1＝不可接受； 2＝有可能接受； 3＝很可能接受； 4＝最可能接受 120第四章 愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)第四章 愿景使命與戰(zhàn)略目標(biāo)121戰(zhàn)略管理基本步驟外部環(huán)境分析2內(nèi)部條件分析3愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)4戰(zhàn)略選擇：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略5/6建立資源能力構(gòu)造組織預(yù)算決策實(shí)踐獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施7創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化構(gòu)建戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)監(jiān)測(cè)環(huán)境采取調(diào)整措施8戰(zhàn)略管理導(dǎo)論1122一、愿景 (Vision)和使命 (Mission)v愿景 : 企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)企業(yè)的前景和發(fā)展方向的高度的概括的描述。u瘦狗： 低增長(zhǎng) , 低市場(chǎng)份額。⑹ 自 SPACE矩陣原點(diǎn)至（ X， Y）畫(huà)一條向量，這一向量表明企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類(lèi)型：進(jìn)取、競(jìng)爭(zhēng)、防御、保守二、戰(zhàn)略地位與行為評(píng)價(jià)矩陣（ SPACE）103 SPACE矩陣數(shù)軸可代表的因素舉例內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境 外部戰(zhàn)略環(huán)境財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（ FS）投資收益杠桿比率償債能力流動(dòng)資金現(xiàn)金流動(dòng)退出市場(chǎng)的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（ CA）市場(chǎng)份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶(hù)忠誠(chéng)度競(jìng)爭(zhēng)能力利用率專(zhuān)有技術(shù)知識(shí)對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商的控制環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）技術(shù)變化通貨膨脹需求變化率競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍市場(chǎng)進(jìn)入壁壘競(jìng)爭(zhēng)壓力價(jià)格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（ IS）增長(zhǎng)潛力盈利潛力財(cái)務(wù)穩(wěn)定性專(zhuān)有技術(shù)知識(shí)資源利用資本密集性進(jìn)入市場(chǎng)的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率 104SPACE矩陣－ 1＋ 1＋ 2＋ 4＋ 5＋ 6－ 6－ 5－ 4－ 3－ 2＋ 1 ＋ 6＋ 5＋ 4＋ 3＋ 2－ 1－ 2－ 3－ 4－ 5－ 6 0FSISESCA市場(chǎng)滲透、開(kāi) 發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一體化 集中多元化 橫向多元化競(jìng)爭(zhēng)型撤退型保守型 進(jìn)取型市場(chǎng)滲透、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)集中多元化經(jīng)營(yíng) ＋ 3緊縮、剝離、破產(chǎn)集中多元化一體化市場(chǎng)滲透、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合資企業(yè)105戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)舉例FS（＋ 4，＋ 4）ESISCA有較強(qiáng)財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)的，在穩(wěn)定和增長(zhǎng)著的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司FS（＋ 1，＋ 5）ESISCA公司的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)使其在產(chǎn)業(yè)中居于主導(dǎo)地位進(jìn)取型106（－ 2，＋ 4）ESISCA公司在穩(wěn)定但不增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中擁有財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)；公司不具有重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 一、 SWOT矩陣 步驟： ⑴ 列出關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、弱勢(shì)與外部 機(jī)會(huì)、威脅。 外國(guó)經(jīng)理在日本必須注意員工的面子。 管理層次和幅度的合理性問(wèn)題252。 銷(xiāo)售組織分析252。 ” K. Ohmae, 來(lái)自知識(shí)的源泉， Leonard Barton83成功品牌 創(chuàng)新優(yōu)質(zhì)服務(wù) 品種交貨可靠成功的原因資源和能力解決客戶(hù)的問(wèn)題靈活性快速的反應(yīng)24小時(shí)發(fā)送對(duì)于緊急訂單的快速處理 存貨水平運(yùn)輸外包較低的工廠使用率接受退貨與客戶(hù)良好的人際關(guān)系配送和物流系統(tǒng)員工判斷力和變通規(guī)則Exploring corporate strategy, Gerry Johnson Kevan Scholes, Page 101案例分析84第二節(jié) 關(guān)鍵內(nèi)部因素分析 85 一．內(nèi)部分析過(guò)程 企業(yè)戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) (核心能力 ) 企業(yè)能力 內(nèi)部資源 資源 外部資源 (長(zhǎng)周期資源 標(biāo)準(zhǔn)周期資源 短周期資源 )86二、 分析因素v 要更全面認(rèn)識(shí)自己，識(shí)別自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心能力 : 復(fù)雜 內(nèi)在性 公司特征 嵌入行動(dòng)系統(tǒng) 通過(guò)組織傳遞核心能力的兩面性81核心能力轉(zhuǎn)移中的難點(diǎn)舉例：歐洲的林肯電氣 “危機(jī)的根本原因是包括我在內(nèi)的林肯領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司能力和體制日益增長(zhǎng)的 過(guò)度自信 。林奇（ Peter Lynch）所領(lǐng)導(dǎo)的 全美第二大基金富達(dá)麥哲倫基金（ Fidelity Magellan Fund）使用與其它的證券分析師相同的數(shù)據(jù)所獲得的可觀收入就可以證明這一點(diǎn)可以將核心能力劃分為兩個(gè)類(lèi)別：洞察 /預(yù)見(jiàn)能力和前線執(zhí)行能力79一線執(zhí)行能力一線執(zhí)行能力的產(chǎn)生：一線執(zhí)行能力 由于一線員工的活動(dòng)不同，而導(dǎo)致最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)生明顯的差異時(shí)，這時(shí)就出現(xiàn)了前線執(zhí)行能力。252。 與每個(gè)合作伙伴發(fā)展什么樣的關(guān)系？（是供應(yīng)商、一體化還是戰(zhàn)略聯(lián)盟？）74成本項(xiàng)目 A公司 B公司1．制造成本直接生產(chǎn)成本 原材料 直接人工 非工作人員工資 包裝 折舊 小計(jì)其他費(fèi)用 廣告 其他營(yíng)銷(xiāo)成本和管理費(fèi)用 利息 研究與開(kāi)發(fā) 總制造成本————————————2．制造商營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 3．凈銷(xiāo)售價(jià) 4．啤酒商支付的稅 5．制造商賣(mài)給批發(fā)商的總銷(xiāo)售價(jià) 6．批發(fā)商的利潤(rùn) 7．批發(fā)價(jià) 8．批發(fā)零售稅 9．零售商利潤(rùn) 10．零售價(jià)格 兩家啤酒公司的價(jià)值鏈75（二）核心競(jìng)爭(zhēng)力分析 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)