【正文】 周期的效能 BET計(jì)算產(chǎn)品從開發(fā)到上市，并產(chǎn)生 利潤償付開發(fā)成本為止，共需的時(shí)間 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)效率 強(qiáng)調(diào)獲利能力（銷售利潤 開發(fā)成本） 強(qiáng)調(diào)時(shí)間，搶先推出 /加快回收 Q9. 如何區(qū)別何種產(chǎn)品真正創(chuàng)新？ A9. 衡量新產(chǎn)品的毛利 遞增式產(chǎn)品是現(xiàn)有產(chǎn)品線的簡單延伸， 壽命短，通常不到五年 創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)可享較長的生命周期 企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面 第二階段 營運(yùn)流程 制造周期效能 （ Manufacturing Cycle Effectiveness ） MCE＝ 加工時(shí)間（ processing Time） 產(chǎn)出時(shí)間（ Throughput Time） MCE 1 MCE = 1 迅速回應(yīng)顧客訂單的能力大多增加 企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面 第二階段 營運(yùn)流程 儲 存 時(shí) 間 等 候 時(shí) 間 移 動 時(shí) 間 檢 驗(yàn) 時(shí) 間 加 工 時(shí) 間 無效時(shí)間 無效時(shí)間 95％ 5％ 企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面 第二階段 營運(yùn)流程 衡量指標(biāo) MCE＝ 1 一般服務(wù)業(yè)顧客服務(wù)的周期時(shí)間很長，但實(shí)際加工時(shí)間卻非常短 衡量流程的品質(zhì) 制造業(yè) 每百萬個產(chǎn)品的不良率 PPM 良品率 廢料率 廢品率 重作率 退貨率 衡量流程的品質(zhì) 服務(wù)業(yè) 讓顧客久候 提供錯誤資訊 /造成顧客的損失 拒絕或耽擱顧客使用服務(wù) 不能滿足顧客的要求或完成交易 不尊重顧客 溝通不良 Q12 如何衡量一個品質(zhì)計(jì)劃是否成功？ A12不能只看出廠成品的品質(zhì)，因已經(jīng)歷 無數(shù)資的檢驗(yàn)和重工，正確的衡量應(yīng) 是依顧客要求規(guī)格，嚴(yán)密檢視合格率 變化，并且一次就完成顧客的需求 企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面 第二階段 營運(yùn)流程 品質(zhì)不是檢查出來的， 而是做出來的 品質(zhì)績效驅(qū)動因素 衡量流程的成本 作業(yè)制成本（ Activity Based Cost, ABC） 分類 /分錄依管理需求細(xì)分 一次成功率 作業(yè)制成本 和 平衡計(jì)分卡的關(guān)系 ? 「作業(yè)基礎(chǔ)成本法」（ ActivityBased Costing, 簡稱 ABC）的功能： 1. 幫助決策者決定放棄，是保留某個產(chǎn)品或客戶。 內(nèi)部指標(biāo)： 質(zhì)量、產(chǎn)量、員工滿意度、變革的力量、職業(yè)安全、對市場的反應(yīng)速度等。 E、評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合 平衡記分卡不僅克服了傳統(tǒng)考核體系的片面性、主觀性；而且實(shí)現(xiàn)了考核體系與控制體系完美結(jié)合。如： 優(yōu)質(zhì)的服務(wù) 顧客忠誠程度 雇員技能 對市場反映的靈敏 干勁和靈活性 員工的滿意度 發(fā)展與客戶的關(guān)系，從而維系現(xiàn)有的客戶對企業(yè)的忠心，并使新客戶和新市場獲得高效的服務(wù)； 提出新型產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足特定客戶群體的愿望 以低成本和高質(zhì)量提供定做的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并因人而異的服務(wù)； 調(diào)動雇員的技能和積極性，以不斷提高工藝質(zhì)量和水平，縮短反映時(shí)間； 運(yùn)用信息技術(shù)、數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)等 B、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時(shí)代，而不能有效滿足信息時(shí)代。 例如： *利用平衡記分卡實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)組織與新戰(zhàn)略的銜接 *利用平衡記分卡作為實(shí)施組織戰(zhàn)略的工具 *利用平衡記分卡作為企業(yè)的核心管理系統(tǒng)，以完成重要的管理過程 *利用平衡記分卡作為企業(yè)目標(biāo)體系建設(shè)和業(yè)績控制、衡量的系統(tǒng)手段等。 保險(xiǎn)公司 － 因果關(guān)系 平衡計(jì)分卡 策略成果量度 （落后指標(biāo)） 績效驅(qū)動因素 （領(lǐng)先指標(biāo)） 財(cái)務(wù)標(biāo)面 財(cái)（ 1）：滿足股東期望 財(cái)（ 2）：改善營運(yùn)績效 財(cái)（ 3）：達(dá)到獲利的成長 財(cái)（ 4）：降低股東風(fēng)險(xiǎn) 顧客構(gòu)面 客（ 1）：改善經(jīng)紀(jì)人績效 客（ 2）：滿足目標(biāo)投保人 內(nèi)部構(gòu)面 內(nèi)（ 1）：發(fā)展目標(biāo)市場的業(yè)務(wù) 內(nèi)（ 2）：承保獲利率 內(nèi)（ 3）：理賠和業(yè)務(wù)的配合 內(nèi)（ 4）：改善生產(chǎn)力 學(xué)習(xí)構(gòu)面 學(xué)（ 1）：提升員工技能 學(xué)（ 2）：改善策略資訊的使用 每股盈余綜合比率 業(yè)務(wù)組合 災(zāi)難性虧損 爭取率和延續(xù)率（相對計(jì)劃） 經(jīng)紀(jì)人績效（相對計(jì)劃） 爭取率和延續(xù)率（依區(qū)隔別） 投保人滿意度調(diào)查 業(yè)務(wù)組合（依區(qū)隔別） 業(yè)務(wù)民展（相對計(jì)劃） 虧損率 承保品質(zhì)審核 理賠品質(zhì)審核 理賠頻率 /理賠嚴(yán)重性 費(fèi)用率 員工生產(chǎn)力 員工人數(shù)的變動 控制開支 人才發(fā)展（相對計(jì)劃） 策略資訊科技可用性 財(cái)務(wù)指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo)： 費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn) （ 用貨幣衡量的定量標(biāo)準(zhǔn) ：小時(shí)工資率、每件產(chǎn)品的材料費(fèi)、每小時(shí)的機(jī)器成本、每銷售一個單位產(chǎn)品的傭金、每一個單位產(chǎn)品的人工成本）、 收益標(biāo)準(zhǔn) （ 與銷售相關(guān)的貨幣衡量標(biāo)準(zhǔn)： 產(chǎn)品附加價(jià)值率、貨運(yùn)噸公里的收益、單位產(chǎn)品的盈利水平 ）、 資本標(biāo)準(zhǔn) （ 用貨幣衡量的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)： 投資利潤率、流動資產(chǎn)和流動負(fù)債比、固定資產(chǎn)與總投資比、投資回收率、資本周轉(zhuǎn)率） 非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 計(jì)劃方案標(biāo)準(zhǔn)： 具有彈性的預(yù)算計(jì)劃方案、用于新產(chǎn)品研發(fā)的方案、用于提高銷售人員質(zhì)量的方案、公關(guān)方案等 這類標(biāo)準(zhǔn)在評價(jià)是可能需要運(yùn)用主管的判斷，其中部分指標(biāo)是客觀的 。 例如： 經(jīng)常收入和毛利 資本回報(bào)率 投資回報(bào)率 現(xiàn)金流最大化 收獲期財(cái)務(wù)指標(biāo)特征 處于收獲期的企業(yè)，其財(cái)務(wù)目標(biāo)是注重現(xiàn)金流動。 企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面 第三階段 售后服務(wù)流程 1. 售后服務(wù)內(nèi)涵 保修期和修理工作 故障回應(yīng)速度周期時(shí)間 顧客提出要求至問題完全解決所需時(shí)間 要求一個電話就能解決問題的顧客比率 一次成功率 流程效率 使用資源的成本 瑕疵和退貨處理 付款手續(xù) 衡量產(chǎn)品或服務(wù)速交后到顧客付清尾款的時(shí)間 四、學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面 協(xié)助第一線員工從照章行事，訓(xùn)練成洞燭先機(jī)、值得信賴和倚重的知識工作者 1. 成果量度 員工滿意度 員工留任率 員工生產(chǎn)力 2. 員工的技術(shù)改造 (人力盤點(diǎn) ) 用以衡量員工技術(shù)改造的目標(biāo) ,即 符合特定策略職位資格的人數(shù) /組織預(yù)期需求人數(shù) 技術(shù)升級 策略性技術(shù)再造 大規(guī)模技術(shù)再造 技術(shù)再造的程度 (技術(shù)落差) 高 低 員工比率 高 策略職位適應(yīng)率 制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升管道 第 1級 資深（大師級） 第 2級 熟手（干練級） 第 3級 半熟手（技師級） 第 4級 生手（學(xué)徒級） 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面 資訊系統(tǒng)的能力 ? 資訊系統(tǒng)支援流程的能力 先期導(dǎo)入企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng) ? 與顧客接觸的第一線員工可在線上直接取得顧客資訊的比例 激勵 /授權(quán) /配合度 成果量度衡量方法 ? 員工建議的平均次數(shù) ? 建議被采納的次數(shù) ? 重要流程的實(shí)際改進(jìn)速率 第三部分 導(dǎo)入平衡記分卡需要注意的問題 一、高層管理者的充分參與 高層管理者的充分參與與上下溝通，是導(dǎo)入平衡記分卡能否成功的關(guān)鍵保證。 案例：個人均衡計(jì)分卡（節(jié)選） 公司目標(biāo) □ 在 7年內(nèi)使公司價(jià)值翻番 □ 實(shí)現(xiàn)比資本成本高 2%的內(nèi)部報(bào)酬率 □ 以平均每年 2%的速度增加 □ 在下個 10年中將產(chǎn)量和儲備提高 20% 盈 余 公司具體目標(biāo) 均衡計(jì)分指標(biāo) 經(jīng)營單位具體目標(biāo) 團(tuán)隊(duì) /個人目標(biāo)與新舉措 1995 1996 1997 1998 1999 1995 1996 1997 1998 1999 財(cái) 務(wù) 100 120 160 180 250 盈余（百萬美元） 100 450 200 210 225 凈現(xiàn)金流 100 85 80 75 70 間接費(fèi)用 和營業(yè)費(fèi)用 業(yè) 務(wù) 100 75 73 70 64 每桶生產(chǎn)成本 100 97 93 90 82 每桶開發(fā)成本 100 105 108 108 110 年度總產(chǎn)量 團(tuán)隊(duì) /個人測評指標(biāo) 目 標(biāo) 姓名： 單位 /部門： 最差 預(yù)算計(jì)劃 目標(biāo) 優(yōu)秀 指標(biāo) 權(quán)重 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 得分 客戶滿意度 為每個家庭服務(wù)的次數(shù) 存款增長率 效率 初始投入資本回報(bào)率