【正文】 按照零基預(yù)算方法分銷售區(qū)域、分費用項目進行編制并匯總。預(yù)算管理工作組在有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出企 業(yè)預(yù)算方案，報預(yù)算管理委員會討論。 （一） 下達目標。其調(diào)整審批權(quán)歸預(yù)算管理委員會（詳見第十章 預(yù)算調(diào)整） 二、以零基預(yù)算的編制方法編制費用預(yù)算 公司職能部門（費用中心）根據(jù)其崗位職責和具體任務(wù)，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)，用零基預(yù)算的方法，確定本部門的預(yù)算支出。 （三） 修正指標包括市場占有率等指標，修正指標在基 本指標和輔助指標的基礎(chǔ)上，突出公司經(jīng)營的關(guān)注點，對戰(zhàn)略因素進行補充。作為公司財務(wù)管理部門，同時需要編制公司現(xiàn)金流量預(yù)算以及預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等財務(wù)預(yù)算。 （四） 煉鋼車間 —— 現(xiàn)階段為標準成本中心，根據(jù)軋鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算編制本部門的生產(chǎn)預(yù)算。 公司預(yù)算管理工作組職責： （一） 組織公司預(yù)算編制； （二） 組織各職能部門和生產(chǎn)車間執(zhí)行公司批準的預(yù)算； （三） 跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況； 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 更多相關(guān)資料免費下載，請登陸 （四） 修正和調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差。 第一部分 預(yù)算組織 第一章 預(yù)算管理委員會 結(jié)合公司現(xiàn)行的治理結(jié)構(gòu)和管理機制，公司將在董事會下設(shè)公司預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會根據(jù)董事會的授權(quán)行使預(yù)算管理職責，向董事會提交年度預(yù)算方案、匯報預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進展情況。 預(yù)算的基礎(chǔ)是計劃，因此，預(yù)算能促使企業(yè)的各級經(jīng)理提前制定計劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營風險和財務(wù)風險。 （一） 北興特鋼組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理公司辦公室企管部財務(wù)部生產(chǎn)技術(shù)部銷售部機電裝備部采購部質(zhì)保部煉鋼車間公輔車間經(jīng)營副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理軋鋼車間生產(chǎn)助理保供部 北興特鋼組織結(jié)構(gòu)圖 （二） 北興特鋼財務(wù)控制體系是一種相對集權(quán)的管理模式，各職能部門不具有對外投資和融資的權(quán)限。 預(yù)算使企業(yè)的高層管理者全盤考慮企業(yè)整個 價值鏈之間的相互關(guān)系，明確各部門的責任，便于各部門之間的協(xié)調(diào)，避免由于責任不清造成相互推諉的事件發(fā)生，它能調(diào)動企業(yè)各部門的積極性，促成企業(yè)長期目標的最終實現(xiàn)。 預(yù)算管理委員會職責： （一） 制定預(yù)算管理辦法，審定、簽發(fā)公司預(yù)算 管理制度； 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 更多相關(guān)資料免費下載，請登陸 （二） 根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目標，并量化為預(yù)算指標，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點，分解預(yù)算指標，并下達至各預(yù)算單位； （三） 編制公司年度預(yù)算和預(yù)算調(diào)整方案； （四） 對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的例外事項進行調(diào)整、審批； （五） 實施年度預(yù)算考評； （六） 預(yù)算管理過程中的仲裁等。 二、 北興特鋼預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)的界定 北興特鋼預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)包括公司和各職能部門、生產(chǎn)車間兩個層次。 （七） 保供部 —— 現(xiàn)階段為費用中心，編制倉儲費用預(yù)算、內(nèi)部物流費用預(yù)算。 公司生產(chǎn)經(jīng)營初期的預(yù)算目標根據(jù)公司戰(zhàn)略以及生產(chǎn)技術(shù)水平、市場開發(fā)預(yù)測、股東期望等情況綜合設(shè)定，作為公司生產(chǎn)經(jīng)營初期的指導性計劃， 二、預(yù)算指標體系 公司預(yù)算目標采 用綜合預(yù)算指標體系，體現(xiàn)公司的利潤導向、效益與規(guī)模兼顧、短期利益和長期發(fā)展均衡、外部市場開拓和內(nèi)部管理效率提高并重的原則。 一、以滾動預(yù)算的編制思路編制固定時期預(yù)算（年度預(yù)算） 在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期，公司內(nèi)外環(huán)境中不確定因素較多，缺乏有效的歷史資料以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同時公司管理經(jīng)驗以及預(yù)算經(jīng)驗不足，很難對較長時期做出準確預(yù)測，因此公司采取滾動預(yù) 算的編制思路進行年度預(yù)算的編制，即預(yù)算的編制采取長計劃、短安排的方式進行，在編制預(yù)算時，先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細預(yù)算，以便監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行。 三、編制固定預(yù)算 考慮到公司預(yù)算管理現(xiàn)狀，暫不編制彈性預(yù)算，所有預(yù)算均為固定預(yù)算。各預(yù)算執(zhí)行部門按照財務(wù)預(yù)算委員會下達的財務(wù)預(yù)算目標和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細的本部門預(yù)算方案，于 10 月底前上報預(yù)算管理工作組。 （五） 下達執(zhí)行。產(chǎn)品的預(yù)計生產(chǎn)量可根據(jù)預(yù)計銷售量和期初、期末的預(yù)計庫存量確定，主管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 更多相關(guān)資料免費下載，請登陸 要有幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一是要預(yù)計期初產(chǎn)成品存貨，二是要預(yù)計期末產(chǎn)成品存貨，這要根據(jù)企業(yè)的銷售渠道和銷售能力而定，然后計算預(yù)計生產(chǎn)量： 預(yù)計生產(chǎn)量 =預(yù)計銷售量 +預(yù)計期初產(chǎn)成品存貨 預(yù)計期末產(chǎn)成品存貨 某一品種的生產(chǎn)預(yù)算表 項目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 預(yù)計銷售量 加預(yù)計期末庫存 預(yù)計需求量合計 減：期初 存貨 預(yù)計生產(chǎn)量 （二） 直接材料預(yù)算 直接材料預(yù)算是一種以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)編制的顯示預(yù)算內(nèi)直接材料數(shù)量和金額的計劃。固定性制造費用可在上年的基礎(chǔ)上根據(jù)預(yù)期變動加以適當修正進行預(yù)計。 采購資金預(yù)算 項目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 原材料采購 輔助材料采購 備品備件采購 采購資金合計 期初應(yīng)付賬款金額 上期采購本期付款數(shù) 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 更多相關(guān)資料免費下載，請登陸 本期采購本期付款數(shù) 現(xiàn)金支出合計 四、其他職能部門的費用預(yù)算 各職能部門的費用預(yù)算全部采取零基預(yù)算的編制方法進行預(yù)算編制。 現(xiàn)金支出包括預(yù)算期內(nèi)發(fā)生的各項現(xiàn)金支出，如支付材料采購款、支付工資、支付制造費用、支付銷 售及管理費用、上繳稅金、支付股利、進行資本性支出等。 各預(yù)算單位應(yīng)當將全面預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)全部業(yè)務(wù)活動的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細分為季度和月份預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 更多相關(guān)資料免費下載，請登陸 預(yù)算目標的實現(xiàn)。營銷費用全部計入銷售部門，財務(wù)費用全部計入財務(wù)部門。 預(yù)算反饋報告頻率表 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 更多相關(guān)資料免費下載，請登陸 預(yù)算反饋報告項目 日報 周報 月報 季報 年報 銷量及銷售收入 √ √ √ √ 產(chǎn)量及生產(chǎn)成本 √ √ √ √ 采購量及采購成本 √ √ √ √ 成本預(yù)算執(zhí)行月報 √ √ √ 費用預(yù)算執(zhí)行月報 √ √ √ 成本預(yù)算執(zhí)行季報 √ √ √ 費用預(yù)算執(zhí)行季報 √ √ √ 經(jīng)營活動現(xiàn)金流量 √ √ √ √ √ 利潤表 √ √ √ 現(xiàn)金流量表 √ √ √ 三、預(yù)算監(jiān)控體系 在預(yù)算信息反饋系統(tǒng)中，體現(xiàn)分層反饋和監(jiān)控的觀念。 二、預(yù)算調(diào)整程序規(guī)范 預(yù)算調(diào)整實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由預(yù)算管理工作組負責調(diào)整，重大預(yù)算調(diào)整經(jīng)預(yù)算管理委員會批準。 預(yù)算考評原則包括： (一 ) 目標原則：以預(yù)算目標為依據(jù)，按預(yù)算完成情況評價預(yù)算管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 更多相關(guān)資料免費下載，請登陸 執(zhí)行者的業(yè)績。 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 更多相關(guān)資料免費下載，請登陸 第五部分 實施全面預(yù)算管理的相關(guān)條件 一、推行全面預(yù)算管理的前期準備 (一 ) 北興特鋼成立預(yù)算工作推進小組，成員主要包括公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及財務(wù)部、企管部等部門經(jīng)理、財務(wù)部主管會計，主要負責聯(lián)絡(luò)、內(nèi)部協(xié)調(diào)、預(yù)算表格的設(shè)計、編制及審核等工作；負責預(yù)算總體方案的設(shè)計、預(yù)算編制指導以及必要的培訓等工作。 成功的預(yù)算要求經(jīng)由技術(shù)分析的數(shù)據(jù)具有正確性和相 當?shù)木_性，否則它是不會被接受和實施的。 (二 ) 全員參與 全面預(yù)算管理要求橫管到邊、縱管到底，全程覆蓋、全員參與，管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 更多相關(guān)資料免費下載，請登陸 預(yù)算的編制、下達、記錄、考核等都不僅僅是財務(wù)部門的工作，而要求公司全部員工共同參與。 (五 ) 分級考核原則：預(yù)算考評要根據(jù)預(yù)算組織責任體系層次和預(yù)算目標分解層次進行。 （二） 預(yù)算調(diào)整的審議 主管領(lǐng)導同意后的預(yù)算調(diào)整申請采用逐級