企業(yè)集團預(yù)算控制模式選擇-文庫吧在線文庫
【正文】 這種定位的目的在于通過集權(quán)化預(yù)算控制方式,來強化總部財務(wù)規(guī)劃功能,理順母公司與子公司之間、子公司之間的財務(wù)關(guān)系。因此,不難看出,這類企業(yè)集團的預(yù)算管理是全面的,它既強調(diào)預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向,同時又強調(diào)預(yù)算的全程規(guī)劃與全程控制、財務(wù)(預(yù)算)與非財務(wù)(作業(yè))統(tǒng)一性等特點。其中競價條件主要是母公司進行資本投資時所能接受的最低收益率,總部負責(zé)資本競價管理,審定資本預(yù)算,并分配資本。(2)在各子公司業(yè)務(wù)計劃與母公司資源可供性協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上,按照集團整體最優(yōu)化原則向各子公司分配財務(wù)資源。等等。 (1)從企業(yè)集團類型看。這就意味著,戰(zhàn)略規(guī)劃型和戰(zhàn)略控制型兩種管理控制導(dǎo)向都是可取的,與之相對應(yīng)的預(yù)算管理模式也可能是戰(zhàn)略規(guī)劃型預(yù)算控制模式,或者是戰(zhàn)略控制型預(yù)算控制模式。在這一前提下,問題是作為母公司是否有權(quán)力并直接對下屬子公司下達經(jīng)營預(yù)算?如果有的話,子公司董事會的地位如何考慮?如果沒有的話,如何保證母公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略通過預(yù)算方式來實現(xiàn),即如何實現(xiàn)戰(zhàn)略控制型管理?通常,母公司對子公司預(yù)算的直接影響通過以下方面來體現(xiàn):(1)通過戰(zhàn)略來影響子公司預(yù)算目標(biāo)與導(dǎo)向,如,母公司將短期經(jīng)營戰(zhàn)略定位于市場份額增長、利潤增長或者兩者兼顧,這種導(dǎo)向會通過母公司預(yù)算管理大綱的方式來下達給子公司,子公司編制形成的預(yù)算必須符合這一導(dǎo)向,從而貫徹母公司戰(zhàn)略意圖。不同的導(dǎo)向還帶來不同的預(yù)算思想,從而形成不同的預(yù)算編制體系。在具體操作過程中,可能還會出現(xiàn)很多更為具體的問題,如預(yù)算與計劃、預(yù)算管理與目標(biāo)管理、預(yù)算委員會的定位與權(quán)責(zé)等,都因不同的集團類型、不同的管理理念、不同的企業(yè)文化等而存在不同的預(yù)算解決辦法。利潤的質(zhì)量要求以相應(yīng)的現(xiàn)金流為評價標(biāo)準(zhǔn),經(jīng)營現(xiàn)金流量利潤率等指標(biāo)會成為預(yù)算考核的關(guān)鍵指標(biāo)之一。適用于年度預(yù)算的是短期經(jīng)營戰(zhàn)略或規(guī)劃,它以集團長期發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ),以母公司年度預(yù)算編制大綱的方式體現(xiàn),對所有成員企業(yè)具有約束力。相反,戰(zhàn)略控制型預(yù)算控制模式對母公司提出的要求會更高,但所要做的工作量并未加大,它關(guān)注戰(zhàn)略、關(guān)注重點業(yè)務(wù)規(guī)劃、關(guān)注結(jié)果考核,母公司并不替代子公司進行直接管理,而是在集權(quán)基礎(chǔ)上分權(quán)控制。在母公司管理內(nèi)容上,戰(zhàn)略管理、產(chǎn)權(quán)管理和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)管理三位一體,這一特征就決定了企業(yè)集團管理控制模式是戰(zhàn)略規(guī)劃型,或是戰(zhàn)略控制型。(2)根據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)域優(yōu)先順序,由母公司提出企業(yè)集團的資本預(yù)算,以確定對各子公司的資本分配政策(如哪個子公司的投資應(yīng)當(dāng)追加,追加多少等)。同時,由于信息不對稱,子公司是否實現(xiàn)了預(yù)算目標(biāo)、是否存在人為的利潤操縱等等,都是母公司關(guān)注的焦點。(2)子公司根據(jù)母公司集中認定的預(yù)算目標(biāo)來編制自身的預(yù)算,這一預(yù)算要符合子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略,母公司對預(yù)算形成沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)意見。(3)總部具有對下屬經(jīng)營單位的預(yù)算控制權(quán),下屬經(jīng)營單
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