【正文】 。 可以說這些軟件是電腦的靈魂。蓋茨請鮑爾默并不像周武王請來姜子牙和箕子那樣是為了做咨詢，他請鮑爾默來擔(dān)任公司總裁。但他們的共同之處是充分認(rèn)識到管理的艱巨性和復(fù)雜性，依靠有這方面專長的專家來進(jìn)行管理工作。組織有以下特點(diǎn)：一是有一定的目標(biāo)；二是擁有資源，主要是人、財、物、信息、時間；三是組織總是保持一定的責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)決定了組織中的人處于什么位置、誰該做什么、誰有什么權(quán)力、要承擔(dān)什么責(zé)任；四是組織內(nèi)部的成員之間存在互動，組織與外部環(huán)境之間也存在互動。管理的特征主要有以下六點(diǎn)： 每個學(xué)科都有自己要解決的主要矛盾，管理要解決的主要矛盾就是人和人之間的矛盾，因為組織是由人構(gòu)成的，組織目標(biāo)的達(dá)到離不開人的活動。2附著性 管理不是直接地為實現(xiàn)目標(biāo)而從事一項作業(yè)活動，而是調(diào)動資源、推動各方去協(xié)同地進(jìn)行一系列的作業(yè)活動，從而達(dá)成組織目標(biāo)。能力是個體完成某一活動所必備的心理特征的總和。創(chuàng)造力是指個體產(chǎn)生創(chuàng)新思維的能力。能力是一種實踐力，知識和經(jīng)驗都是實踐的結(jié)果而不是實踐本身。清楚地認(rèn)識了這個現(xiàn)象以后，我們每一個人都應(yīng)該樹立自信心，要能夠透視能力光環(huán)，破除迷信，堅信通過學(xué)習(xí)，特別是通過扎實的基礎(chǔ)比強(qiáng)者更強(qiáng)知識學(xué)習(xí)和規(guī)范的專業(yè)知識學(xué)習(xí)，加上一定的磨煉，我們也能夠擔(dān)當(dāng)起重任。 (2)尋找、建立和維護(hù)關(guān)系網(wǎng)。1998年，美國學(xué)者保羅一般內(nèi)容包括：檢查個人在運(yùn)營中的環(huán)境，工作的要求和限制，了解企業(yè)和個人，確定方向，制定目標(biāo)。它的一般內(nèi)容包括：建立網(wǎng)絡(luò)接觸和交換信息，分配企業(yè)資源使企業(yè)的計劃盡可能得到滿足，發(fā)展企業(yè)的結(jié)構(gòu)和文化。 明茨伯格提出的，后來他關(guān)于管理者的研究被廣泛地應(yīng)用，明茨伯格把管理者分成3大類： 它直接來自正式的權(quán)力基礎(chǔ)，管理者在處理組織成員和其他利益相關(guān)者關(guān)系時，他們就扮演著人際角色。（2）傳播者。（2）對抗者角色。它對于基層管理非常重要，對于中層管理比較重要，對于高層管理就不太重要。 根據(jù)前面提到的明茨伯格、科特以及后來的保羅一般以上智力、善于分析、直覺強(qiáng)、有想像力 觀、喜歡自己的工作圖13管理者的個性因素為了精確研究能力的具體內(nèi)容，在1993年～1994年的時候，學(xué)者們對能力做了進(jìn)一步的研究和調(diào)查，根據(jù)能力的重要性做了排序，一共確定了10種能力，按照調(diào)查得出的重要性，依次是：行動能力、影響能力、組織能力、發(fā)展能力、認(rèn)識能力、成熟能力、凝聚能力、洞察能力、應(yīng)付外部能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。管理作為一門科學(xué)，它是深入到日常生活的每一個方面的。西游記中的權(quán)力《西游記》是中國古代四大名著之一，是我們大家都很熟悉的一部書，作者是吳承恩。從引導(dǎo)案例中我們可以看到，個體的渺小和協(xié)作發(fā)展的愿望是一個組織建立的起點(diǎn)。這是一個聽誰的和怎么去做的問題。一、權(quán)力的概念和性質(zhì) 也就是說在一個組織當(dāng)中權(quán)力不是平均分配的，而是掌握在部分核心成員手里的；而在這個核心權(quán)力團(tuán)隊的內(nèi)部，也不是平均分配的，總是有一個人作為核心來做決斷、主持大局。這種轉(zhuǎn)換中，個人的魅力、影響力、知識和文化起著重要作用，而且這種轉(zhuǎn)換也是權(quán)力藝術(shù)的核心(見圖21)。所以員工總是通過對權(quán)力要求背后的合法性來認(rèn)同權(quán)力。因為他和員工之間還沒有建立這種關(guān)于合法性的理解和默契，員工無法通過他的語言很快地認(rèn)識到背后合法性的所在。非正式權(quán)力的廣泛存在一方面輔助了正式權(quán)力，起了補(bǔ)充作用；另一方面也會逐步轉(zhuǎn)化為正式權(quán)力，擴(kuò)大正式權(quán)力的范圍。但是這種權(quán)力要真正發(fā)揮作用就需要一系列的保障措施。相應(yīng)地，那個人的權(quán)力行為就不再會被別人認(rèn)同，他的整個地位及影響力就會發(fā)生突變，這種突變無論是對個人還是對集體都是造成不穩(wěn)定的原因。他的特殊的技能和知識在被組織需要的場合下，順理成章地成為強(qiáng)大的權(quán)力支撐，這時他就會在組織內(nèi)擁有一系列的權(quán)力。影響力不僅僅建立于個人魅力的基礎(chǔ)上，還建立于所取得的成績，建立于別人對你的知識和一系列權(quán)力要素的認(rèn)同。當(dāng)外部支持的對象不是組織內(nèi)部自生的權(quán)力核心的時候，組織當(dāng)中就會發(fā)生沖突。所以機(jī)遇對于一個人走向權(quán)力核心也是很重要的。1983年，那時候的戴爾還只有18歲，剛剛上大一，他就面臨了自己人生中的一個重大抉擇，就是留在學(xué)校還是離開，因為在高中時代，戴爾就開始了經(jīng)商，在高中畢業(yè)的時候，他已經(jīng)拿自己賺的錢買了一輛奔馳。在他還在高中的時候，他曾經(jīng)說自己的夢想是超過IBM。公司的業(yè)績持續(xù)增長，但是隨后就出現(xiàn)了管理危機(jī)，戴爾面臨著一個新的問題，就是如何跨越增長極限來實現(xiàn)公司經(jīng)營的發(fā)展。有人說，人生的過程實際上就是一個選擇的過程，我們每前進(jìn)一步都面臨著選擇，每一次選擇，我們都有所收獲也要付出代價，但是無法逃避的事實是每個人都必須要做出選擇……從引導(dǎo)案例中，我們可以看出，年輕的戴爾在他的成長歷程中，做了一系列的重大選擇，而且這一系列的重大選擇造就了一個商業(yè)神話。表現(xiàn)在兩個方面：(1)決策滲透于一切管理的過程中，無論是做計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，還是管人、管錢、管物，都要涉及決策，所以從這一點(diǎn)來說，學(xué)者西蒙說管理就是決策，他這句話體現(xiàn)了管理的本質(zhì)。在這些非常具體的實際操作中，都包含著決策。就是每次決策的時候，都要在幾個方案中選擇一個，假如只有一個方案的話就不叫決策了，只要按此方案去執(zhí)行就可以了。舉一個例子，上級的目標(biāo)是我們今年要增加報紙的發(fā)行量5萬份，分到本級呢，如果是廣告部門，那么就要求為上級的方案提供支撐和配套，既然上級要求今年新增5萬份報紙，廣告部門考慮之后決定增加10個大的廣告項目。任何決策都包含這兩部分，缺少任何一部分，決策就不會完整。第三講決策目標(biāo)外生目標(biāo)內(nèi)生目標(biāo)方案執(zhí)行方案下達(dá)方案 決策（1）（一）解決已知和未知的矛盾 這是一種“選擇性遺憾”的情緒。三分的標(biāo)準(zhǔn)包括：理性的、情感的、直覺的；天時的、地利的、人和的；外部的、內(nèi)部的、內(nèi)外結(jié)合的；本體的、認(rèn)知的和過程的等等。當(dāng)今的時代是一個信息時代，無論是信息獲取的渠道、方式還是信息本身都非常發(fā)達(dá)，如果說過去我們的理性有限原則主要是針對信息量比較少，那么在現(xiàn)在的條件下，理性有限原則主要針對的是信息量太大，存在大量冗余信息的干擾。 同時，在前面我也提到了，管理的資源有五大類：人、才、物、信息和時間。（三）解決決策與執(zhí)行的矛盾 解決決策和執(zhí)行的矛盾，必須要遵循激勵和控制相結(jié)合的原則，通過激勵和控制的手段，突破信任有限性的瓶頸。另外，在講課的時候，教師喊學(xué)生的名字學(xué)生馬上回答“到”，這也是一個刺激—反應(yīng)模式。對抗性決策是商戰(zhàn)的主要內(nèi)容，比拼的是決策者的謀略和智慧。借助環(huán)境的變化需要決策者擁有敏銳的洞察力，能夠見人所未見，想人所未想。在諸侯紛爭的局面下，聰明的曹操緊緊地握住了漢獻(xiàn)帝這個大資源。這個技巧的關(guān)鍵是保密和逼真。主帥重傷，敵人不戰(zhàn)而退。 知識庫： 法戰(zhàn)爭1870年8月4日，普魯士軍隊越過邊境進(jìn)入法國，隨后取得了一系列勝利：占領(lǐng)阿爾薩斯和洛林，在梅斯要塞包圍并殲滅法軍主力，格拉沃洛特戰(zhàn)役兩天擊潰法軍，拿破侖三世在色當(dāng)投降?！白鲬?zhàn)部隊加參謀部”的體制和靈活應(yīng)變的決策適應(yīng)了戰(zhàn)場瞬息萬變的形勢。1950年的夏天，沃特的廉價店又開張了，憑比強(qiáng)者更強(qiáng)借著價格優(yōu)勢，生意非常興隆。到1969年，僅僅用了7年的時間，沃爾瑪在阿肯色和密蘇里已經(jīng)有了18家連鎖店。 只有在使用良好的工具并擁有一定信息而且預(yù)測者掌握一定的知識和方法之后，預(yù)測的精確性才會提高。 計劃(1)計劃能夠引導(dǎo)組織的行動。賽后記者采訪這個選手問他成功的秘訣在哪里，他說因為我是本地人。在第一種情況下，可能用5分鐘買一塊手表，而第二種情況可能會用10倍或20倍的時間來買這塊手表。在外部不確定增加的時候，最根本的就是增加內(nèi)部的確定性，做一個計劃，知道自己要什么，就能達(dá)到好的結(jié)果。梁山職能分為臨時職能和固定職能兩部分。把所有的人聚在一起排座次后，就要立一個綱領(lǐng)，建一個宗旨來增強(qiáng)號召力。上述6件事情是有一定順序的。從管理的角度看梁山的高層管理團(tuán)隊也很有特色。組織在其存在和發(fā)展中需要大量的資金，這些錢有一部分是歸組織或股東所有的，還有相當(dāng)一部分是通過各種渠道聚集起來的。就像引例中提到的，只有確立了目標(biāo)和方向才能立起大旗，才能有號召力和吸引力去組建一支隊伍。簡單概括起來就是有勇有謀，有德有力，這樣“四有”的團(tuán)隊管理力量當(dāng)然很強(qiáng)。 有了隊伍之后，組織要從外部得到資源，創(chuàng)建成果，才能保持穩(wěn)定和發(fā)展。要在梁山這個公司中發(fā)揮作用，必須自己有一定的本事，沒有特長就沒有位置。比如參謀用智多星吳用和神機(jī)軍師朱武；文秘選的是圣手書生蕭讓，他字寫得特別好，據(jù)說能模仿當(dāng)時北宋時代各家的書體；財務(wù)選的是神比強(qiáng)者更強(qiáng)算子蔣敬，這個人打算盤很好；審判選了鐵面孔目裴宣；種植是由菜園子張青負(fù)責(zé)；管招待的是笑面虎朱富、旱地忽律朱貴；管交通的是神行太保戴宗；管儀仗的是特別魁偉的險道神郁保四；宰牛羊的事由操刀鬼曹正主管。梁山的組織結(jié)構(gòu)很有特色，它的職能和權(quán)力地位是分開的，座次實際上是權(quán)力等級，不是職能結(jié)構(gòu)，排在前幾位的是：山東及時雨宋江、河北玉麒麟盧俊義、智多星軍師吳用、入云龍公孫勝、大刀關(guān)勝、豹子頭林沖……這樣依次排下去。計劃提供了一個有效的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)中很多考核的依據(jù)、控制的標(biāo)準(zhǔn)都是根據(jù)計劃制定的。有了這樣的想法以后，實際上決策點(diǎn)就相對固定了，就能夠按照計劃行事，效率也就提高了。在回憶過去時，我們經(jīng)常感嘆由于某句話或某件小事而使整個人生道路發(fā)生轉(zhuǎn)變，所以未來的不確定性是普遍存在和不可消除的。這個故事告訴我們，計劃目標(biāo)特別是可實現(xiàn)的分階段的計劃目標(biāo)，對于激勵士氣、提高效率是非常有效果的。毫無疑問，計劃的重要性是非常明顯的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 美國著名的管理學(xué)家哈羅得計劃一定要講究時效性，因為它是用來指導(dǎo)實踐的，所以計劃制定的效率越高對實踐過程所發(fā)生的作用就越大。沃特做事的10大準(zhǔn)則：1要對自己的事業(yè)負(fù)責(zé)；2要與助手分享利潤，把他們當(dāng)成合作者；3要讓同事充滿干勁；4要與合作者溝通；5要贊揚(yáng)手下人的成績；6要贊美自己的成績；7要傾聽公司里所有人的意見和建議；8要做得比對手想像的還要好；9要在控制開支方面勝過對手；10要有創(chuàng)新精神。布什將自由勛章授予沃特，以表彰他的開拓精神和對社會的貢獻(xiàn)。為了保證薄利多銷，沃特注意到關(guān)鍵的一點(diǎn)就是嚴(yán)格的庫存管理，必須以合理的數(shù)量采購適當(dāng)?shù)纳唐?。沃爾瑪自己是從賣方市場到買方市場的轉(zhuǎn)換過程中誕生的一個寵兒。1985年美國《福布斯》雜志宣布沃特是美國最富的人，財產(chǎn)是28億美元，到了1987年，沃爾瑪集團(tuán)成為僅次于希爾斯和卡瑪特的第三大零售商店。 沃特的想法就是開一家超大型的連鎖店，商品品種種類都非常齊全，而且全部是廉價的。27歲時他在阿肯色州一個叫紐波特的城市開了一家小店，但是好景不長，沃特的房東看到優(yōu)厚的利潤就要求買下沃特的店面讓兒子來經(jīng)營。沃爾瑪?shù)纳裨拋碜杂谝晃唤形痔氐拿绹?。毛奇元帥和?毫無疑問，決策是由人做出的，人在進(jìn)行決策過程中，必然表現(xiàn)出一些心理特征，這些心理特征對人的決策有很大的影響。(7)利用資源的不均衡。三十六計里有假道伐虢的故事。(5)利用對手個性弱點(diǎn)。危急之下，張巡鎮(zhèn)定自若，傳令士兵把弓箭稈一律換成草制的。支撐躊躇—選擇模式的，一是確定的信息渠道和正式授權(quán)；二是有限信息基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合分析；三是做一些結(jié)構(gòu)化的分析方法，進(jìn)行一些集體的決策，展開討論，并且采用數(shù)學(xué)的方法來進(jìn)行決策。第一種是刺激—反應(yīng)模式。一旦做出了一個決定，如何把決定變?yōu)楝F(xiàn)實呢？就需要通過授權(quán)、通過分配任務(wù)交給下屬去執(zhí)行。 比如杭州的娃哈哈集團(tuán)，在企業(yè)迅速發(fā)展、產(chǎn)品產(chǎn)銷兩旺的良好經(jīng)營形勢下，開始嘗試向外擴(kuò)張。這時就要遵循另外一個決策原則——滿意即是最好的原則。 為什么認(rèn)定是7呢?有各種各樣的說法，比如說，上帝在創(chuàng)造世界的時候，在比強(qiáng)者更強(qiáng)第7天休息，天上的北斗星有7顆，音樂有7個音符，玉皇大帝也只有7個女兒。我們無法得到充分完備的信息。所以在成本承受能力和選擇性遺憾之間有一個平衡。關(guān)于理性有限，有一個非常有趣的例子。但是，現(xiàn)實中，信息是很難做到充分的。但實際上，4個因素都是有限的，所以決策的目標(biāo)自身也是有限的。決策有時間性的要求，有些決策必須在一定時間內(nèi)做出，同時決策還要有信息量的要求，必須掌握一些信息，如關(guān)于外部環(huán)境的、關(guān)于自身資源的、關(guān)于機(jī)會和威脅的，然后才能做出決策。決策的二重性 外生目標(biāo)和內(nèi)生目標(biāo)結(jié)合起來就是這個企業(yè)的整體目標(biāo)?；蛟S有人說，決策就是領(lǐng)導(dǎo)的事情，基層的管理者不會有決策，實際上這種說法是片面的。到1996年的時候，戴爾公司的收入已經(jīng)達(dá)到了55億美元。 每一個組織的發(fā)展中都會有一些關(guān)鍵的資源，這種資源就會成為掌握者權(quán)力的支撐要素。國家的強(qiáng)制組織就是軍隊、法庭、警察等。也就是通常所說的暴力。不過隨著時間的推移，大家逐漸對他的行為有了一定的了解，在這種情況下，對他行為的合法性就有了進(jìn)一步的統(tǒng)一認(rèn)識。那么，很顯然，由于長期磨合，一個資深的領(lǐng)導(dǎo)者他的很多行為都是可以被下屬理解的，也就是說他發(fā)出的權(quán)力要求背后的合法性是被廣泛接受的。這個問題告訴我們在組織之內(nèi)某些權(quán)力并不是由制度和職權(quán)來確定的。這個問題是權(quán)力分配時的一個基本問題。權(quán)力是指按照自我的意愿要求別人服從的能力。 權(quán)力（1）這種權(quán)力結(jié)構(gòu)是一種穩(wěn)定的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，包括制度、部門的設(shè)置、人員的分工、資源的配置方式等等。團(tuán)隊建立以后，三個徒弟，有開路的，有牽馬的，有挑行李的；有大師兄、二師弟，還有三師弟，這樣確定了權(quán)力結(jié)構(gòu)和分工，有了這種權(quán)力結(jié)構(gòu)和分工，組織才能朝著既定目標(biāo)前進(jìn)。 第二講權(quán)力引例：《西游記》中的權(quán)力同時它還需要一定的情感和意志來支撐。就好比一個壯觀的大廈，它是由一些普通的磚塊、水泥等基本的建筑材料蓋成的，這些材料的組合方式和存在狀態(tài)對大廈起著決定作用。個性傾向有成就感、有雄心(野心)、倡導(dǎo)積極的價值 個性個性心理性格和藹、樂觀、情緒穩(wěn)定、善于與人交往、適應(yīng)性強(qiáng) 圖12管理者的技能 同時，急需要領(lǐng)袖技能。它是把觀點(diǎn)設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力。（4）談判者。管理者必須把某些信息傳遞給組織以外的單位和個人，