【正文】 結(jié)合的全部作業(yè)巡檢制。（3）用戶滿意標準定量化。（2）取消由基層上報物料計劃的制度；建立由各專業(yè)處，科下基層收集計劃，平衡計劃，并最終確定計劃的制度。（3）在出現(xiàn)異常情況時，要堅持立即深入到現(xiàn)場，按要求認真，及時處理，做到用戶滿意；反對扯皮，推諉，拖拉，馬虎的工作作風。四、走市場化道路 1．利用無形資產(chǎn)價值2．發(fā)展多種聯(lián)合，形成社會供貨保障體系（1）建立物資聯(lián)營公司。3．寶鋼實施了與一般意義“CS”不完全相同的，獨具特色的“CS”戰(zhàn)略。它掃除經(jīng)貿(mào)屏障，為美國創(chuàng)造更多的就業(yè)機會，給日本消費者帶來了世界一流的貨物。1978年查爾斯通過一個管理領(lǐng)導的付款會議重新獲得商店的支配權(quán)。此外，不同能力孩子的玩具指導書為有著殘疾孩子的家庭提供了專業(yè)的玩具評價，提供的補充物增設了一個項目——提高特殊孩子的健康照顧。日本商業(yè)在這一事情上的游說已經(jīng)開始幾年，其目的是為了給美國關(guān)于大商店法的談判施壓。日本的商業(yè)系統(tǒng)對熟人有利，對新來者不利。小商店占了日本零售額的56%。更嚴重的是，玩具賣主由于擔心和玩具零售商直接的長期聯(lián)系遭到破壞，拒絕賣貨或直接賣貨給TRU。TBU的狀況在報紙上公開后，在開張的那天大約有17000個顧客光臨，這創(chuàng)下了TRU開張銷售的新記錄。入駐日本不容易，強大的商貿(mào)壁壘，高額的資金注入，傳統(tǒng)的商業(yè)文化和新一代的銷售對象，日本在繼續(xù)提出商業(yè)經(jīng)營中的諸多問題。對零售商來說，他們需要從制造商那邊得到大量的回扣，廣告津貼，商店展覽的貸款，這些將會產(chǎn)生一些矛盾。使用有效的存貨跟蹤系統(tǒng)和配送網(wǎng)絡系統(tǒng)，使TRU即使在銷售量猛增時，21個配送中心足以代替以前舊的配送供應鏈，有效的通信設施成了控制存貨數(shù)量和控制花費的有力工具。 美國TRU的商品的價格最初只比其對手低10%，這就使得TRU立足于寬選擇和存貨供應方面的競爭。此外，從美國來的管理者被送去日本培訓和發(fā)展能對日本市場需求作出反應的工作人員。然而，日本的TRU不能控制自身的入境物流。日本作為東方國家，受儒家影響頗深，在民風民俗，消費習慣等諸多方面，與我國國民有許多相同，相通或共融之處。人熟是一寶是東方民族的重要處世方式之一。據(jù)國際物流專家估計，僅僅在電子產(chǎn)品方面，索尼集團公司每年的全球集裝箱貨運量已經(jīng)超過16萬標準箱，是世界上規(guī)模比較大的發(fā)貨人之一。索尼集團公司每年都要舉行一次與承運人進行全球性物流洽談會，通過談判把計劃性集裝箱貨運量分配給選中的承運服務提供人。但是索尼集團公司在業(yè)務上始終保持獨立自主。索尼集團公司最高執(zhí)行官當即決定，急事特辦，采用運價比海運高出十幾倍的空運物流方式把凸輪緩沖器運到歐洲國際市場和其他急需這種產(chǎn)品的市場。這是因為索尼是跨國經(jīng)營集團，要做的是全球性的物流，需要的是全球性物流供應鏈管理。為了進一步降低物流成本，索尼集團公司常常根據(jù)實際需要，辦理集裝箱貨物的“多國拼箱”。索尼集團又利用歐洲荷蘭的倉儲作為其拼箱中心。取得成功后，索尼集團公司立即總結(jié)經(jīng)驗，迅速向美國和歐洲地區(qū)推廣。以前，索尼新加坡公司在船舶或者航空貨機開航前7天準備貨物托運手續(xù)，由于采用若干出口優(yōu)先規(guī)劃，目前海運已經(jīng)縮短到4天，空運縮短到1天。企業(yè)經(jīng)營理念的提出，是中外運集團經(jīng)營思想的重大轉(zhuǎn)變，它確立了集團經(jīng)營的價值取向和中心目標，已經(jīng)成為指導集團物流發(fā)展工作的基本原則與思想基礎(chǔ)。在這一過程中，高品質(zhì)的服務將在幫助客戶降低經(jīng)營成本的同時，獲得合理的利潤?，F(xiàn)在通過物流商專門的運輸、配送體系和專業(yè)性的管理，不僅可以很好地解決上述問題，降低各項運輸、裝卸費用，而且企業(yè)在流通過程中的商品損失風險也可以得到有效轉(zhuǎn)移。第二是風險成本的降低。所以，如何確定企業(yè)的最佳庫存量，也是外運集團為客戶提供的物流服務之一。所以，高效率的配送體系和具有增值服務能力的物流中心是提高企業(yè)資本周轉(zhuǎn)速度的重要條件。在信息技術(shù)的支撐下，各經(jīng)營主體根據(jù)專業(yè)特點與區(qū)域分布，建立起分工協(xié)作的一體化經(jīng)營模式，根據(jù)標準化流程實行規(guī)范運作。4．提高物流成本分析與供應鏈管理能力在為客戶具體的服務過程中，中外運集團供應鏈管理能力不斷得到提高。要求公司的電腦與摩托羅拉公司聯(lián)網(wǎng)，做到對貨物的隨時跟蹤、 查詢詢、掌握貨物運輸?shù)娜^程。(2)提供24h的全天候服務 針對客戶24h服務的需求，實行全年356天的全天候工作制度，周六、周日(包括節(jié)假日)均視為正常工作日，廠家隨時出貨，中外運公司隨時有專人、專車提貨和操作。為保證急貨按時送到貨主手中，還增加了手提貨的運輸方式，解決了客戶的急難的問題，讓客戶感到在最需要的時候，外運公司都能及時快速在幫助解決。進出口商在向貨運代理人和第三方物流商尋求增值服務的同時，他們還有著更高的要求，即要求服務商完全掌握從原料的采購到制成品的運送整個制造過程的每一個環(huán)節(jié)，對遍布世界各個出口市場的通關(guān)程序了如指掌，并能做出相應計劃以免于美國海關(guān)施加在他們頭上重稅和罰款。通信設備制造商PulseEngineering公司的國內(nèi)及國際運輸經(jīng)理米歇爾經(jīng)紀和代理商們卻認為這種方式過于目光短淺，因為貨主整個合同執(zhí)行過程中，避免不了對更深層次服務的需求。案例六：海爾的電子商務之路海爾認為自己進軍電子商務是一種必然的趨勢。1999年海爾產(chǎn)品在歐美市場的銷售比1998年翻了一番，今年的1—2月又比1999年同期翻了一番，所以，海爾必須進軍電子商務，以便更好地做好服務。在公司內(nèi)部，每個人 要由過去的“對上級負責”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩κ袌鲐撠煛?，為了貫徹這一觀念，推行了內(nèi)部“市場鏈”。人家憑什么買海爾?因為海爾可以用更快更好的服務贏得優(yōu)勢。 (一)訂單管理 門店的要貨訂單通過聯(lián)華數(shù)據(jù)通信平臺，實時地傳輸?shù)缴r配送中心，在訂單上制定各商品的數(shù)量和相應的到貨日期。根據(jù)各線路上門店的訂貨數(shù)量和品種，做線路的調(diào)整，保證運輸效率。在商品進貨數(shù)量上，定量商品的進貨數(shù)量不允許大于訂單的數(shù)量，不定量的商品提供一個超值范圍。中轉(zhuǎn)商品以發(fā)定進，沒有庫存，多余的部分由供應商帶回，如果不足在門店間進行調(diào)劑。對于生產(chǎn)管理，在計劃完成后，系統(tǒng)按計劃內(nèi)容出標準領(lǐng)料清單，指導生產(chǎn)人員從倉庫領(lǐng)取原料以及生產(chǎn)時的投料。 思 考 題： 1．從包裝屬性和搬運屬性看，生鮮商品對物流的要求是什么?2. 上海聯(lián)華生鮮食品加工配送中心是如何達到這些要求的? 3．聯(lián)華生鮮食品加工配送中心是如何協(xié)調(diào)不同量商品間的加工關(guān)系，滿足配送要求的？ 4．聯(lián)華生鮮食品加工配送中心是怎樣進行儲存型物流運作的? 5. 該中心是怎樣進行中轉(zhuǎn)型物流運作的？案例八：儀征化纖工業(yè)聯(lián)合公司滌綸長絲自動化立體倉庫 儀征化纖工業(yè)聯(lián)合公司是我國最大的化纖生產(chǎn)基地，具有年產(chǎn)50萬t聚酌的生產(chǎn)能力。 5) 計算機終端。 四、倉庫的作業(yè)流程 1．入庫作業(yè)流程 自動分級包裝線的碼垛機將裝成紙箱的長絲成品按每層五箱或六箱，共三層碼放在空托盤上，然后送到立體倉庫的輸送機，開始進行入庫作業(yè)。 3．自動化程度高 在自動化倉庫系統(tǒng)中，除出貨口處的人工輸入出庫單和人工搬運外，其余均無需人工干預，這是目前國內(nèi)綜合自動化程度較高的立體倉庫之一。 二、倉庫的主要設施 1) 高層貨架。在裝車時按計劃依路線門店順序進行，同時抽樣檢查準確性。 (五)加工型物流運作生鮮的加工按原料和成品的對應關(guān)系可分為兩種類型：組合和分割，兩種類型在BOM設置和原料計算以及成本核算方面都存在很大的差異。如果商品的數(shù)量不足或其他原因造成門店的實配量小于應配量，配貨人員通過手持終端調(diào)整實發(fā)數(shù)量，配貨檢驗無誤后使用手持終端確認配貨數(shù)據(jù)。根據(jù)批次計劃，制定生產(chǎn)計劃，將量大的商品分批投料加工，設定各線路的加工順序，保證配送和運輸協(xié)調(diào)一致。(4)加工型商品 系統(tǒng)按日期匯總門店要貨，根據(jù)各產(chǎn)成品／半成品的BOM表(Bill of Material——物料清單)計算物料耗用，比對當前有效的庫存，系統(tǒng)生成加工原料的建議訂單，生產(chǎn)計劃員根據(jù)實際需求做調(diào)整，發(fā)送采購部生成供應商原料訂單。其中肉制品1．5萬t，生鮮盆菜、調(diào)理半成品3kt，西式熟食制品2kt，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分為15大類約1200種生鮮食品；在生產(chǎn)加工的同時配送中心還從事水果、冷凍品以及南北貨的配送任務。海爾擁有比較完備的營銷系統(tǒng)，在全國大城市有40多個電話服務中心，1萬多個營銷網(wǎng)點，甚至延伸到6萬多個村莊。第三，中國公司如果在網(wǎng)上再沒有拓展，傳統(tǒng)業(yè)務與網(wǎng)絡掛不上鉤，在網(wǎng)絡經(jīng)濟時代就沒有生存權(quán)。第一是管理方向的轉(zhuǎn)移(從直線職能性組織結(jié)構(gòu)向業(yè)務流程再造的市場鏈轉(zhuǎn)移)；第二是市場方向的轉(zhuǎn)移(從國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)移)；第三是產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移(從制造業(yè)向服務業(yè)轉(zhuǎn)移)。由于美國海關(guān)對進口公司對所報貨品的分類及估價造成的錯誤十分頭疼，難免對這些進口商罰以重鑒于這種情況，有些大型進口商指定專門物流服務商來解決這些問題，這樣，他們就少向美國海關(guān)交納罰金。比如，Pulse Engineering公司就一直要求在EDI系統(tǒng)方面有專長的物流服務商為其提供服務。一些貨主還希望代理商們與他們在海外的客戶進行接觸，比如生產(chǎn)打印機的Encad公司的物流經(jīng)理杰尼(6)對客戶實行全程負責制 作為摩托羅拉公司的主要貨運代理之一，中外運集團對運輸?shù)拿恳粋€環(huán)節(jié)負全責，即從貨物由工廠提貨到海、陸、空運輸及國內(nèi)外的異地配送等各個環(huán)節(jié)負全責。中外運集團對摩托羅拉公司的普通貨物雖然是按普貨標準收費的，但提供的卻是門到門、庫到庫的快件的服務，這樣既使摩托羅拉的貨物的運輸及時，又保證了安全。摩托羅拉公司對獲得運輸代理資格的企業(yè)進行嚴格的月度作業(yè)考評，主要考核內(nèi)容包括運輸周期、信息反饋、單證資料、財務結(jié)算、貨物安全、客戶投訴。二是要求服務速度快。①以所在省市為主要經(jīng)營地域，建立區(qū)域性的貨物集散與倉儲配送中心(包括增值服務部分；②建立區(qū)域集散中心之間的低成本運輸通道；③建立貨物集散地的信息中心；④建立貨物集散地和中心城市的客戶服務中心。為此，中外運集團正在積極推進以下幾個方面的工作：1）物流信息服務與信息管理創(chuàng)新以客戶為中心，建立面向市場的信息服務系統(tǒng)(包括客戶查詢系統(tǒng)、貨物跟蹤系統(tǒng)、客戶信息反饋系統(tǒng)等)?？梢赃@樣形容，貨物流是外在行動，信息流是技術(shù)手段，而資金流是最終目標。如我國的手機市場，各種型號的手機的市場價格下滑十分迅速，大量的庫存積壓必然導致時間上的風險損失，所以許多廠家都采取小批量、多批次的生產(chǎn) 方式以適應風云變幻的市場競爭，由此對零庫存的需求也更加迫切。由于企業(yè)長期庫存的存在，導致了大量的資金的占用與積壓。據(jù)分析，在涉及企業(yè)物流的所有費用之中，％，％。以下幾點是中外運集團的解決思路： 1)為什么提出降低客戶經(jīng)營成本的目標? 降低客戶的成本是現(xiàn)代物流的本質(zhì)特征和最終目標。自1998年開始，中外運集團開展了確定企業(yè)發(fā)展總定位、總方向的戰(zhàn)略研究工作，經(jīng)過一年多的深入調(diào)查與研究，制訂了一個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。過去，零部件供應商自己跑到索尼工廠要貨。過去，這些物流分支機構(gòu)主要功能是為在同一個國家的索尼公司提供服務，現(xiàn)在把這些物流分支機構(gòu)的服務聯(lián)合起來，發(fā)揮全球性索尼物流網(wǎng)絡功能?，F(xiàn)在索尼集團已經(jīng)把新加坡和高雄作為索尼產(chǎn)品“多國拼箱”的集裝箱樞紐港。索尼集團公司每年在物流上的花費，包括零部件和制成品物流費用，大約占其全球經(jīng)營總收入的7%，而零部件物流的費用又占生產(chǎn)總成本的6%。索尼當然不是例外，雖然在緩沖器產(chǎn)品的物流上多賠了一些運費，但用局部的犧牲贏得了全局的勝利，保持和擴大了索尼的市場信譽和占有率，使索尼公司產(chǎn)品名揚天下。因為建立核心競爭力的投資風險和時間跨度遠遠超過了多少帶有地方色彩和自身嚴重局限的子公司的能力范圍，必須從企業(yè)集團整體利益的戰(zhàn)略高度考慮，充分把握投資方向，理順經(jīng)營理念和主動掌握市場需求，集中一切力量把企業(yè)集團核心競爭力的建立指揮主動權(quán)掌握在集團高層官員的手中。在合同中，索尼只要求承運人提供半年至一年的運價本。他的主要任務是：落實成交條件，擴大物流成本節(jié)約范圍。5．從購物習慣上看，一是，購買幾乎是每天必須的。這與我國居民樂于為子女投資是基本一致的。然而，更多的商品進入此行業(yè)后，卻引發(fā)了新的競爭性的問題。TRU不僅能為日本市場選擇產(chǎn)品以及提供貨源給賣主，還能提供必要的銷售信息去支持和發(fā)展產(chǎn)品銷量。●當新店開張時，TRU不得不仔細考慮供應和配送容量方面的增長。 當TRU提高效率和完善在美國的控制系統(tǒng)時，也給它在國際市場上帶來了許多競爭的優(yōu)勢。制造商和零售商們都面臨著決定存貨數(shù)量多少的困難。因為父母投入了更多的是關(guān)注玩具對兒童的影，所以公眾對玩具是否接受就變得重要起來。TRU必須從事于解決獨特的地域性問題。在這家商店的前面有著彩色的，TRU英語的招牌和可供850輛汽車?？康耐＼噲?，其樣式類似于美國的其它TRU商店。在1992年1月31日發(fā)生了進一步的變化，對于包括超市和百貨公司的1號大商店法，最大規(guī)模從原來的1500平方米擴大到3000平方米(大約30000平方英尺)。日本的家庭主婦的廚房很小，只能有很小的空間儲存新鮮的食物，購買幾乎是每天必須的。日本政府開始討論這個問題時。最大障礙是在1974年生效的大商店法。TRU知道如何在它進入的每一個國家中適應不同的富有競爭性的零售狀況。1．背景介紹第一個TRU商店于1957年在華盛頓城區(qū)由查爾斯建立。6．寶鋼在工作制度上實施“五取消，五建立”的作法，體現(xiàn)了管理思想的重大變革。現(xiàn)在已建設成為寶鋼供應物流提供全面輔助管理的綜合管理系統(tǒng)。即要求機關(guān)主動掌握基層信息，主動了解用戶的要求，主動發(fā)現(xiàn)自己的不足，主動為基層減輕負擔，主動跟蹤服務。上述“五取消，五建立”工作制度的實施，體現(xiàn)了管理思想的重大變革，破除了凡事都要由下往上報的傳統(tǒng)觀念，其核心就是調(diào)整供應管理的信息流向，使原來的自下而上，層層上報信息改為由上面主動到基層去收集信息。用戶評價的主要方式是：（1）走訪用戶，聽取用戶意見。簡單地說，“CS”的含義就是為用戶服務，讓用戶滿意。（5）根據(jù)工序服從原則，使現(xiàn)場管理中的工序服從由單純供應服務上升到管理服務層次。③一級倉儲體制。一、創(chuàng)新的物資管理模式1．物資集中一貫管理的內(nèi)涵對主體生產(chǎn)線全面實