【正文】 結(jié)合的全部作業(yè)巡檢制。（3）用戶滿意標(biāo)準(zhǔn)定量化。（2）取消由基層上報(bào)物料計(jì)劃的制度；建立由各專業(yè)處，科下基層收集計(jì)劃，平衡計(jì)劃，并最終確定計(jì)劃的制度。（3）在出現(xiàn)異常情況時(shí)，要堅(jiān)持立即深入到現(xiàn)場，按要求認(rèn)真，及時(shí)處理，做到用戶滿意；反對扯皮，推諉，拖拉，馬虎的工作作風(fēng)。四、走市場化道路 1．利用無形資產(chǎn)價(jià)值2．發(fā)展多種聯(lián)合，形成社會(huì)供貨保障體系（1）建立物資聯(lián)營公司。3．寶鋼實(shí)施了與一般意義“CS”不完全相同的，獨(dú)具特色的“CS”戰(zhàn)略。它掃除經(jīng)貿(mào)屏障，為美國創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，給日本消費(fèi)者帶來了世界一流的貨物。1978年查爾斯通過一個(gè)管理領(lǐng)導(dǎo)的付款會(huì)議重新獲得商店的支配權(quán)。此外，不同能力孩子的玩具指導(dǎo)書為有著殘疾孩子的家庭提供了專業(yè)的玩具評價(jià)，提供的補(bǔ)充物增設(shè)了一個(gè)項(xiàng)目——提高特殊孩子的健康照顧。日本商業(yè)在這一事情上的游說已經(jīng)開始幾年，其目的是為了給美國關(guān)于大商店法的談判施壓。日本的商業(yè)系統(tǒng)對熟人有利，對新來者不利。小商店占了日本零售額的56%。更嚴(yán)重的是，玩具賣主由于擔(dān)心和玩具零售商直接的長期聯(lián)系遭到破壞，拒絕賣貨或直接賣貨給TRU。TBU的狀況在報(bào)紙上公開后，在開張的那天大約有17000個(gè)顧客光臨，這創(chuàng)下了TRU開張銷售的新記錄。入駐日本不容易，強(qiáng)大的商貿(mào)壁壘，高額的資金注入，傳統(tǒng)的商業(yè)文化和新一代的銷售對象，日本在繼續(xù)提出商業(yè)經(jīng)營中的諸多問題。對零售商來說，他們需要從制造商那邊得到大量的回扣，廣告津貼，商店展覽的貸款，這些將會(huì)產(chǎn)生一些矛盾。使用有效的存貨跟蹤系統(tǒng)和配送網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使TRU即使在銷售量猛增時(shí)，21個(gè)配送中心足以代替以前舊的配送供應(yīng)鏈，有效的通信設(shè)施成了控制存貨數(shù)量和控制花費(fèi)的有力工具。 美國TRU的商品的價(jià)格最初只比其對手低10%，這就使得TRU立足于寬選擇和存貨供應(yīng)方面的競爭。此外，從美國來的管理者被送去日本培訓(xùn)和發(fā)展能對日本市場需求作出反應(yīng)的工作人員。然而，日本的TRU不能控制自身的入境物流。日本作為東方國家，受儒家影響頗深，在民風(fēng)民俗，消費(fèi)習(xí)慣等諸多方面，與我國國民有許多相同，相通或共融之處。人熟是一寶是東方民族的重要處世方式之一。據(jù)國際物流專家估計(jì)，僅僅在電子產(chǎn)品方面，索尼集團(tuán)公司每年的全球集裝箱貨運(yùn)量已經(jīng)超過16萬標(biāo)準(zhǔn)箱，是世界上規(guī)模比較大的發(fā)貨人之一。索尼集團(tuán)公司每年都要舉行一次與承運(yùn)人進(jìn)行全球性物流洽談會(huì)，通過談判把計(jì)劃性集裝箱貨運(yùn)量分配給選中的承運(yùn)服務(wù)提供人。但是索尼集團(tuán)公司在業(yè)務(wù)上始終保持獨(dú)立自主。索尼集團(tuán)公司最高執(zhí)行官當(dāng)即決定，急事特辦，采用運(yùn)價(jià)比海運(yùn)高出十幾倍的空運(yùn)物流方式把凸輪緩沖器運(yùn)到歐洲國際市場和其他急需這種產(chǎn)品的市場。這是因?yàn)樗髂崾强鐕?jīng)營集團(tuán)，要做的是全球性的物流，需要的是全球性物流供應(yīng)鏈管理。為了進(jìn)一步降低物流成本，索尼集團(tuán)公司常常根據(jù)實(shí)際需要，辦理集裝箱貨物的“多國拼箱”。索尼集團(tuán)又利用歐洲荷蘭的倉儲(chǔ)作為其拼箱中心。取得成功后，索尼集團(tuán)公司立即總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，迅速向美國和歐洲地區(qū)推廣。以前，索尼新加坡公司在船舶或者航空貨機(jī)開航前7天準(zhǔn)備貨物托運(yùn)手續(xù)，由于采用若干出口優(yōu)先規(guī)劃，目前海運(yùn)已經(jīng)縮短到4天，空運(yùn)縮短到1天。企業(yè)經(jīng)營理念的提出，是中外運(yùn)集團(tuán)經(jīng)營思想的重大轉(zhuǎn)變，它確立了集團(tuán)經(jīng)營的價(jià)值取向和中心目標(biāo)，已經(jīng)成為指導(dǎo)集團(tuán)物流發(fā)展工作的基本原則與思想基礎(chǔ)。在這一過程中，高品質(zhì)的服務(wù)將在幫助客戶降低經(jīng)營成本的同時(shí)，獲得合理的利潤。現(xiàn)在通過物流商專門的運(yùn)輸、配送體系和專業(yè)性的管理，不僅可以很好地解決上述問題，降低各項(xiàng)運(yùn)輸、裝卸費(fèi)用，而且企業(yè)在流通過程中的商品損失風(fēng)險(xiǎn)也可以得到有效轉(zhuǎn)移。第二是風(fēng)險(xiǎn)成本的降低。所以，如何確定企業(yè)的最佳庫存量，也是外運(yùn)集團(tuán)為客戶提供的物流服務(wù)之一。所以，高效率的配送體系和具有增值服務(wù)能力的物流中心是提高企業(yè)資本周轉(zhuǎn)速度的重要條件。在信息技術(shù)的支撐下，各經(jīng)營主體根據(jù)專業(yè)特點(diǎn)與區(qū)域分布，建立起分工協(xié)作的一體化經(jīng)營模式，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化流程實(shí)行規(guī)范運(yùn)作。4．提高物流成本分析與供應(yīng)鏈管理能力在為客戶具體的服務(wù)過程中，中外運(yùn)集團(tuán)供應(yīng)鏈管理能力不斷得到提高。要求公司的電腦與摩托羅拉公司聯(lián)網(wǎng)，做到對貨物的隨時(shí)跟蹤、 查詢詢、掌握貨物運(yùn)輸?shù)娜^程。(2)提供24h的全天候服務(wù) 針對客戶24h服務(wù)的需求，實(shí)行全年356天的全天候工作制度，周六、周日(包括節(jié)假日)均視為正常工作日，廠家隨時(shí)出貨，中外運(yùn)公司隨時(shí)有專人、專車提貨和操作。為保證急貨按時(shí)送到貨主手中，還增加了手提貨的運(yùn)輸方式，解決了客戶的急難的問題，讓客戶感到在最需要的時(shí)候，外運(yùn)公司都能及時(shí)快速在幫助解決。進(jìn)出口商在向貨運(yùn)代理人和第三方物流商尋求增值服務(wù)的同時(shí)，他們還有著更高的要求，即要求服務(wù)商完全掌握從原料的采購到制成品的運(yùn)送整個(gè)制造過程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，對遍布世界各個(gè)出口市場的通關(guān)程序了如指掌，并能做出相應(yīng)計(jì)劃以免于美國海關(guān)施加在他們頭上重稅和罰款。通信設(shè)備制造商PulseEngineering公司的國內(nèi)及國際運(yùn)輸經(jīng)理米歇爾經(jīng)紀(jì)和代理商們卻認(rèn)為這種方式過于目光短淺，因?yàn)樨浿髡麄€(gè)合同執(zhí)行過程中，避免不了對更深層次服務(wù)的需求。案例六：海爾的電子商務(wù)之路海爾認(rèn)為自己進(jìn)軍電子商務(wù)是一種必然的趨勢。1999年海爾產(chǎn)品在歐美市場的銷售比1998年翻了一番，今年的1—2月又比1999年同期翻了一番，所以，海爾必須進(jìn)軍電子商務(wù)，以便更好地做好服務(wù)。在公司內(nèi)部，每個(gè)人 要由過去的“對上級負(fù)責(zé)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩κ袌鲐?fù)責(zé)”，為了貫徹這一觀念，推行了內(nèi)部“市場鏈”。人家憑什么買海爾?因?yàn)楹柨梢杂酶旄玫姆?wù)贏得優(yōu)勢。 (一)訂單管理 門店的要貨訂單通過聯(lián)華數(shù)據(jù)通信平臺(tái)，實(shí)時(shí)地傳輸?shù)缴r配送中心，在訂單上制定各商品的數(shù)量和相應(yīng)的到貨日期。根據(jù)各線路上門店的訂貨數(shù)量和品種，做線路的調(diào)整，保證運(yùn)輸效率。在商品進(jìn)貨數(shù)量上，定量商品的進(jìn)貨數(shù)量不允許大于訂單的數(shù)量，不定量的商品提供一個(gè)超值范圍。中轉(zhuǎn)商品以發(fā)定進(jìn)，沒有庫存，多余的部分由供應(yīng)商帶回，如果不足在門店間進(jìn)行調(diào)劑。對于生產(chǎn)管理，在計(jì)劃完成后，系統(tǒng)按計(jì)劃內(nèi)容出標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)料清單，指導(dǎo)生產(chǎn)人員從倉庫領(lǐng)取原料以及生產(chǎn)時(shí)的投料。 思 考 題： 1．從包裝屬性和搬運(yùn)屬性看，生鮮商品對物流的要求是什么?2. 上海聯(lián)華生鮮食品加工配送中心是如何達(dá)到這些要求的? 3．聯(lián)華生鮮食品加工配送中心是如何協(xié)調(diào)不同量商品間的加工關(guān)系，滿足配送要求的？ 4．聯(lián)華生鮮食品加工配送中心是怎樣進(jìn)行儲(chǔ)存型物流運(yùn)作的? 5. 該中心是怎樣進(jìn)行中轉(zhuǎn)型物流運(yùn)作的？案例八：儀征化纖工業(yè)聯(lián)合公司滌綸長絲自動(dòng)化立體倉庫 儀征化纖工業(yè)聯(lián)合公司是我國最大的化纖生產(chǎn)基地，具有年產(chǎn)50萬t聚酌的生產(chǎn)能力。 5) 計(jì)算機(jī)終端。 四、倉庫的作業(yè)流程 1．入庫作業(yè)流程 自動(dòng)分級包裝線的碼垛機(jī)將裝成紙箱的長絲成品按每層五箱或六箱，共三層碼放在空托盤上，然后送到立體倉庫的輸送機(jī)，開始進(jìn)行入庫作業(yè)。 3．自動(dòng)化程度高 在自動(dòng)化倉庫系統(tǒng)中，除出貨口處的人工輸入出庫單和人工搬運(yùn)外，其余均無需人工干預(yù)，這是目前國內(nèi)綜合自動(dòng)化程度較高的立體倉庫之一。 二、倉庫的主要設(shè)施 1) 高層貨架。在裝車時(shí)按計(jì)劃依路線門店順序進(jìn)行，同時(shí)抽樣檢查準(zhǔn)確性。 (五)加工型物流運(yùn)作生鮮的加工按原料和成品的對應(yīng)關(guān)系可分為兩種類型：組合和分割，兩種類型在BOM設(shè)置和原料計(jì)算以及成本核算方面都存在很大的差異。如果商品的數(shù)量不足或其他原因造成門店的實(shí)配量小于應(yīng)配量，配貨人員通過手持終端調(diào)整實(shí)發(fā)數(shù)量，配貨檢驗(yàn)無誤后使用手持終端確認(rèn)配貨數(shù)據(jù)。根據(jù)批次計(jì)劃，制定生產(chǎn)計(jì)劃，將量大的商品分批投料加工，設(shè)定各線路的加工順序，保證配送和運(yùn)輸協(xié)調(diào)一致。(4)加工型商品 系統(tǒng)按日期匯總門店要貨，根據(jù)各產(chǎn)成品／半成品的BOM表(Bill of Material——物料清單)計(jì)算物料耗用，比對當(dāng)前有效的庫存，系統(tǒng)生成加工原料的建議訂單，生產(chǎn)計(jì)劃員根據(jù)實(shí)際需求做調(diào)整，發(fā)送采購部生成供應(yīng)商原料訂單。其中肉制品1．5萬t，生鮮盆菜、調(diào)理半成品3kt，西式熟食制品2kt，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分為15大類約1200種生鮮食品；在生產(chǎn)加工的同時(shí)配送中心還從事水果、冷凍品以及南北貨的配送任務(wù)。海爾擁有比較完備的營銷系統(tǒng)，在全國大城市有40多個(gè)電話服務(wù)中心，1萬多個(gè)營銷網(wǎng)點(diǎn)，甚至延伸到6萬多個(gè)村莊。第三，中國公司如果在網(wǎng)上再?zèng)]有拓展，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)掛不上鉤，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代就沒有生存權(quán)。第一是管理方向的轉(zhuǎn)移(從直線職能性組織結(jié)構(gòu)向業(yè)務(wù)流程再造的市場鏈轉(zhuǎn)移)；第二是市場方向的轉(zhuǎn)移(從國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)移)；第三是產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移(從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移)。由于美國海關(guān)對進(jìn)口公司對所報(bào)貨品的分類及估價(jià)造成的錯(cuò)誤十分頭疼，難免對這些進(jìn)口商罰以重鑒于這種情況，有些大型進(jìn)口商指定專門物流服務(wù)商來解決這些問題，這樣，他們就少向美國海關(guān)交納罰金。比如，Pulse Engineering公司就一直要求在EDI系統(tǒng)方面有專長的物流服務(wù)商為其提供服務(wù)。一些貨主還希望代理商們與他們在海外的客戶進(jìn)行接觸，比如生產(chǎn)打印機(jī)的Encad公司的物流經(jīng)理杰尼(6)對客戶實(shí)行全程負(fù)責(zé)制 作為摩托羅拉公司的主要貨運(yùn)代理之一，中外運(yùn)集團(tuán)對運(yùn)輸?shù)拿恳粋€(gè)環(huán)節(jié)負(fù)全責(zé)，即從貨物由工廠提貨到海、陸、空運(yùn)輸及國內(nèi)外的異地配送等各個(gè)環(huán)節(jié)負(fù)全責(zé)。中外運(yùn)集團(tuán)對摩托羅拉公司的普通貨物雖然是按普貨標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)的，但提供的卻是門到門、庫到庫的快件的服務(wù)，這樣既使摩托羅拉的貨物的運(yùn)輸及時(shí)，又保證了安全。摩托羅拉公司對獲得運(yùn)輸代理資格的企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格的月度作業(yè)考評，主要考核內(nèi)容包括運(yùn)輸周期、信息反饋、單證資料、財(cái)務(wù)結(jié)算、貨物安全、客戶投訴。二是要求服務(wù)速度快。①以所在省市為主要經(jīng)營地域，建立區(qū)域性的貨物集散與倉儲(chǔ)配送中心(包括增值服務(wù)部分；②建立區(qū)域集散中心之間的低成本運(yùn)輸通道；③建立貨物集散地的信息中心；④建立貨物集散地和中心城市的客戶服務(wù)中心。為此，中外運(yùn)集團(tuán)正在積極推進(jìn)以下幾個(gè)方面的工作：1）物流信息服務(wù)與信息管理創(chuàng)新以客戶為中心，建立面向市場的信息服務(wù)系統(tǒng)(包括客戶查詢系統(tǒng)、貨物跟蹤系統(tǒng)、客戶信息反饋系統(tǒng)等)?？梢赃@樣形容，貨物流是外在行動(dòng)，信息流是技術(shù)手段，而資金流是最終目標(biāo)。如我國的手機(jī)市場，各種型號(hào)的手機(jī)的市場價(jià)格下滑十分迅速，大量的庫存積壓必然導(dǎo)致時(shí)間上的風(fēng)險(xiǎn)損失，所以許多廠家都采取小批量、多批次的生產(chǎn) 方式以適應(yīng)風(fēng)云變幻的市場競爭，由此對零庫存的需求也更加迫切。由于企業(yè)長期庫存的存在，導(dǎo)致了大量的資金的占用與積壓。據(jù)分析，在涉及企業(yè)物流的所有費(fèi)用之中，％，％。以下幾點(diǎn)是中外運(yùn)集團(tuán)的解決思路： 1)為什么提出降低客戶經(jīng)營成本的目標(biāo)? 降低客戶的成本是現(xiàn)代物流的本質(zhì)特征和最終目標(biāo)。自1998年開始，中外運(yùn)集團(tuán)開展了確定企業(yè)發(fā)展總定位、總方向的戰(zhàn)略研究工作，經(jīng)過一年多的深入調(diào)查與研究，制訂了一個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。過去，零部件供應(yīng)商自己跑到索尼工廠要貨。過去，這些物流分支機(jī)構(gòu)主要功能是為在同一個(gè)國家的索尼公司提供服務(wù)，現(xiàn)在把這些物流分支機(jī)構(gòu)的服務(wù)聯(lián)合起來，發(fā)揮全球性索尼物流網(wǎng)絡(luò)功能。現(xiàn)在索尼集團(tuán)已經(jīng)把新加坡和高雄作為索尼產(chǎn)品“多國拼箱”的集裝箱樞紐港。索尼集團(tuán)公司每年在物流上的花費(fèi)，包括零部件和制成品物流費(fèi)用，大約占其全球經(jīng)營總收入的7%，而零部件物流的費(fèi)用又占生產(chǎn)總成本的6%。索尼當(dāng)然不是例外，雖然在緩沖器產(chǎn)品的物流上多賠了一些運(yùn)費(fèi)，但用局部的犧牲贏得了全局的勝利，保持和擴(kuò)大了索尼的市場信譽(yù)和占有率，使索尼公司產(chǎn)品名揚(yáng)天下。因?yàn)榻⒑诵母偁幜Φ耐顿Y風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間跨度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了多少帶有地方色彩和自身嚴(yán)重局限的子公司的能力范圍，必須從企業(yè)集團(tuán)整體利益的戰(zhàn)略高度考慮，充分把握投資方向，理順經(jīng)營理念和主動(dòng)掌握市場需求，集中一切力量把企業(yè)集團(tuán)核心競爭力的建立指揮主動(dòng)權(quán)掌握在集團(tuán)高層官員的手中。在合同中，索尼只要求承運(yùn)人提供半年至一年的運(yùn)價(jià)本。他的主要任務(wù)是：落實(shí)成交條件，擴(kuò)大物流成本節(jié)約范圍。5．從購物習(xí)慣上看，一是，購買幾乎是每天必須的。這與我國居民樂于為子女投資是基本一致的。然而，更多的商品進(jìn)入此行業(yè)后，卻引發(fā)了新的競爭性的問題。TRU不僅能為日本市場選擇產(chǎn)品以及提供貨源給賣主，還能提供必要的銷售信息去支持和發(fā)展產(chǎn)品銷量?！癞?dāng)新店開張時(shí)，TRU不得不仔細(xì)考慮供應(yīng)和配送容量方面的增長。 當(dāng)TRU提高效率和完善在美國的控制系統(tǒng)時(shí)，也給它在國際市場上帶來了許多競爭的優(yōu)勢。制造商和零售商們都面臨著決定存貨數(shù)量多少的困難。因?yàn)楦改竿度肓烁嗟氖顷P(guān)注玩具對兒童的影，所以公眾對玩具是否接受就變得重要起來。TRU必須從事于解決獨(dú)特的地域性問題。在這家商店的前面有著彩色的，TRU英語的招牌和可供850輛汽車?？康耐＼噲?，其樣式類似于美國的其它TRU商店。在1992年1月31日發(fā)生了進(jìn)一步的變化，對于包括超市和百貨公司的1號(hào)大商店法，最大規(guī)模從原來的1500平方米擴(kuò)大到3000平方米(大約30000平方英尺)。日本的家庭主婦的廚房很小，只能有很小的空間儲(chǔ)存新鮮的食物，購買幾乎是每天必須的。日本政府開始討論這個(gè)問題時(shí)。最大障礙是在1974年生效的大商店法。TRU知道如何在它進(jìn)入的每一個(gè)國家中適應(yīng)不同的富有競爭性的零售狀況。1．背景介紹第一個(gè)TRU商店于1957年在華盛頓城區(qū)由查爾斯建立。6．寶鋼在工作制度上實(shí)施“五取消，五建立”的作法，體現(xiàn)了管理思想的重大變革?，F(xiàn)在已建設(shè)成為寶鋼供應(yīng)物流提供全面輔助管理的綜合管理系統(tǒng)。即要求機(jī)關(guān)主動(dòng)掌握基層信息，主動(dòng)了解用戶的要求，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)自己的不足，主動(dòng)為基層減輕負(fù)擔(dān)，主動(dòng)跟蹤服務(wù)。上述“五取消，五建立”工作制度的實(shí)施，體現(xiàn)了管理思想的重大變革，破除了凡事都要由下往上報(bào)的傳統(tǒng)觀念，其核心就是調(diào)整供應(yīng)管理的信息流向，使原來的自下而上，層層上報(bào)信息改為由上面主動(dòng)到基層去收集信息。用戶評價(jià)的主要方式是：（1）走訪用戶，聽取用戶意見。簡單地說，“CS”的含義就是為用戶服務(wù)，讓用戶滿意。（5）根據(jù)工序服從原則，使現(xiàn)場管理中的工序服從由單純供應(yīng)服務(wù)上升到管理服務(wù)層次。③一級倉儲(chǔ)體制。一、創(chuàng)新的物資管理模式1．物資集中一貫管理的內(nèi)涵對主體生產(chǎn)線全面實(shí)