【正文】 組織來說，是制度解決了哪些組織成員“能為你賣命”和愿意 為你“賣命”問題?！　〖彝?、家族制是企業(yè)與生俱來的自然形態(tài)。這種關(guān)系，由于時(shí)間、地點(diǎn)和所達(dá)到目的的不同，又自然排列出 不同的層次。 中國(guó)農(nóng)村以家庭為單位的“發(fā)家致富”的欲望，其結(jié)果是一舉解決了困擾中國(guó)近、現(xiàn)代歷屆 政府的中國(guó)人吃飯問題。在李書芳、李 書兵、李書福、李書通四兄弟的共同努力下，“吉利”這個(gè)小五金的作坊式企業(yè)得以蛻變、 壯大。 中國(guó)許多企業(yè)差不多都是這樣開始創(chuàng)業(yè)的。而制約了中國(guó)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的“人民公社 運(yùn) 動(dòng)”終于在“家庭承包”所產(chǎn)生的巨大經(jīng)濟(jì)利益下壽終正寢。世 界各國(guó)的大企業(yè)中也有相當(dāng)一部分屬于家族企業(yè)，例如，美國(guó)《財(cái)富》雜志2003年所列500 家大型 企業(yè)中，有176家為家族企業(yè)；在美國(guó)公開上市的最大型企業(yè)中，有42%的企業(yè)仍為家族所控 制?！　÷?lián)想老總柳傳志就說，要“把聯(lián)想辦成不是家族的家族企業(yè)”，日本松下電器的創(chuàng)業(yè)者要 “把松下辦成一個(gè)所有員工認(rèn)可的‘家’”。從橫向上看，“愛連如家”、“愛哨如家”、“軍隊(duì)和老百姓，咱們是一家人 ”，是在軍隊(duì)最常聽到的口號(hào)；從縱向上看，軍隊(duì)是高度集中統(tǒng)一的整體，在這個(gè)整體中， 把軍隊(duì)變成一個(gè)“大家庭”、“大學(xué)?！保撬膭?chuàng)始人毛澤東用很大精力在軍隊(duì)的組織建 設(shè)上強(qiáng)調(diào)的重要內(nèi)容，而這種努力在高層的表現(xiàn)，就保證了黨和軍隊(duì)的團(tuán)結(jié)和統(tǒng)一。那么，產(chǎn)權(quán)如何明晰？茅理翔有個(gè)理論叫“口袋論”， 就是最好把錢放在一個(gè)口袋里，否則會(huì)給企業(yè)埋下一顆“定時(shí)炸彈”，最終導(dǎo)致家族和 企業(yè)的分裂?！　∪毡酒髽I(yè)文化的核心，是“家”，日本人經(jīng)營(yíng)的秘訣在于，把現(xiàn)代企業(yè)變成一個(gè)家族；而我 們現(xiàn)在則是將家族變成現(xiàn)代企業(yè)——這也許是一個(gè)認(rèn)知上的錯(cuò)誤?！　〕珜?dǎo)家族企業(yè)，從另一個(gè)實(shí)際角度說，也是力圖通過這種制度安排把“公司制度”不利 影響削弱到一定限度內(nèi)。講究中 庸的儒家學(xué)說是個(gè)矛盾學(xué)說，在“國(guó)”與“家”問題上非常具有典型性。一個(gè)家族、利益集團(tuán)取代另一個(gè)家族和利益集 團(tuán)(如同市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的資本重組和企業(yè)兼并)?！　煞N立法，都需要漫長(zhǎng)的時(shí)間來考驗(yàn)和證明。2000年張躍兄弟分家。臺(tái)灣在大陸運(yùn)作非常好的企業(yè)頂新國(guó)際，魏家四兄弟也走到了“分” 這一步——在企業(yè)內(nèi)部，各管一方?！　?003年7月，中國(guó)媒體報(bào)道聯(lián)想兩少帥的企業(yè)戰(zhàn)略 主持人：張維迎教授說，“在柳傳志看似簡(jiǎn)單的理念背后，包藏著許 多并不簡(jiǎn)單的內(nèi)核。真的是一 個(gè)沒有家族的家族企業(yè)，聯(lián)想是大家共同的企業(yè)。這之前，他在公開場(chǎng)合多次表示，要記取王安電腦的教訓(xùn)，決不把企業(yè)的班交 給自己的子女?！　≡诂F(xiàn)實(shí)生活中我們至今還幾乎沒有看到中國(guó)當(dāng)代企業(yè)家在企業(yè)傳承上成功的范例?！　≡谌A人企業(yè)家中，也有人意識(shí)到了中國(guó)“分家”這個(gè)傳統(tǒng)的弊端，清代的陳泰便是其中一 個(gè)典型人物。例如，在20世紀(jì)90年代中期成功完成第一代向第二代過渡的沃爾瑪連鎖 店，截止到2003年，家族中有四人是企業(yè)的大股東，并分別進(jìn)入世界富人排行榜前列。　　問題自然出來：我們需要建立一個(gè)什么樣的企業(yè)制度來保持企業(yè)的持續(xù)繁榮和發(fā)展？　　現(xiàn)代企業(yè)不同于現(xiàn)代國(guó)家，盡管有董事會(huì)，卻并不代表民主。當(dāng)然，現(xiàn)代公司的典型形態(tài)是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相 分離，主要的經(jīng)營(yíng)者往往并不是股東，即使是股東，也不是大股東。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來自于內(nèi)部的改革和建立規(guī)范的、符合市場(chǎng)游戲規(guī)則的經(jīng)理 人選拔制度?！　∏逋醭母矞?，是中國(guó)政治的分水嶺?！　∑髽I(yè)組織也應(yīng)如此。所以我問：“這是為什么？”　　周容海先生毫不猶豫地補(bǔ)充：“這是必須的，企業(yè)需要一致性。　　這就如同中國(guó)共產(chǎn)黨的“延安整風(fēng)”，是一次馬克思主義的教育運(yùn)動(dòng)，也是用毛澤東思想統(tǒng) 一全黨意志的過程。這個(gè)人就是時(shí)年32歲的 中國(guó)萬向集團(tuán)總裁魯偉鼎。　　記得二十幾年前，我們很不理解美國(guó)人為什么每四年進(jìn)行一次總統(tǒng)大選、每?jī)赡赀€要組織 一 次中期選舉，并且明確規(guī)定了總統(tǒng)任期。這個(gè)問題的解決，直到2002年的中國(guó)共產(chǎn)黨的 第 十 六次代表大會(huì)上才實(shí)現(xiàn)——領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的制度化、平穩(wěn)交接。這種人人都可以 “當(dāng)皇帝”的組織文化制度，必然會(huì)使企業(yè)處于絕對(duì)的不穩(wěn)定之中，自然班子的“團(tuán)結(jié)”會(huì) 成 為企業(yè)的大問題。因?yàn)槲覀冊(cè)谇懊嬉呀?jīng) 談到，起碼直至目前，我們還沒有看到一家華人企業(yè)真正解決了這個(gè)問題?！　×鴤髦菊f，看完雍正、康熙之后一個(gè)感受是，接班人的問題要早做考慮?！　∥矣幸粋€(gè)感覺，那就是：什么時(shí)候企業(yè)的老板們談這個(gè)問題不顧左右而言他，不再心跳加快 ，就說明他所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)有可能永續(xù)經(jīng)營(yíng)了。這一管理權(quán)的交接過程使我們看到了通用電 氣這個(gè)老字號(hào)企業(yè)文化中的最優(yōu)秀、最重要的方面。其 中關(guān)鍵的一步是“飛機(jī)上的談話”，瓊斯問每一位候選人：“你和我現(xiàn)在都坐在公司的飛機(jī) 上，假如飛機(jī)失事，你我都遇難了，那誰應(yīng)該是通用電氣公司的董事長(zhǎng)呢？”瓊斯這一招是 從他的前任弗雷德?博爾奇那兒學(xué)來的。這說明韋爾奇確實(shí)很出色，但并不是 通用電氣公司歷史上最好的總裁。雷金納 德?瓊斯還是一位改變了企業(yè)與政府關(guān)系的總裁。他認(rèn)為，盡管這些企業(yè)在選拔程序 、方式上有這樣那樣的不同，但他們也具有基本一致的地方：第一，是從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和提拔企業(yè)管理人才(當(dāng)然包括最高級(jí)別的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo))；第二，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)和選拔是一個(gè)長(zhǎng)期過程，美國(guó)通用需要十年以上，杜邦甚至需要二十 年 。　　浙江方太廚具是個(gè)家族企業(yè)?！　∧壳?，國(guó)內(nèi)企業(yè)家應(yīng)該考慮與專業(yè)機(jī)構(gòu)合作創(chuàng)立接班人培養(yǎng)計(jì)劃。當(dāng)初，公司第一次改制，鎮(zhèn)政府 準(zhǔn)備退出格蘭仕時(shí)，格蘭仕的主業(yè)還不集中，還看不到賺錢的方向，當(dāng)時(shí)一些副總包括總工 程師都認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)太大，不愿意出錢購(gòu)買格蘭仕的股份。實(shí)際上為了讓兒子接班，老梁提前 就為兒子創(chuàng)造了“建功立業(yè)”的條件。　　家族管理有其合理的一面，但弊端也是顯而易見的，首先是來自組織機(jī)制方面的障礙。一些企業(yè)家對(duì)人才價(jià)值沒有正確的市場(chǎng)評(píng) 估，在行為方式上也就容易傷及職業(yè)經(jīng)理人的情感和自尊，即使是共同創(chuàng)業(yè)享受股份的元老 也無法擺脫為家族打工的心理，在兩代人管理權(quán)接交的時(shí)候，這種矛盾很容易激化。　　這是從政治高度利用了“股份制”?！　≈貞c力帆集團(tuán)老總尹明善痛心疾首地說：請(qǐng)一個(gè)外人，你今天把企業(yè)的核心秘密交給他，明 天他就夾個(gè)包走了，然后再來要挾你。忠誠(chéng)的另一種表現(xiàn)是組織的宗派問題。如果我們站在一個(gè)歷史的高度來看當(dāng)年聯(lián)想沸沸揚(yáng) 揚(yáng)的“柳倪之爭(zhēng)”，我們會(huì)更深地理解這件事情。進(jìn)了公司以后，夫婦本來就在公司里，然后子女再進(jìn)公司，子女之間再聯(lián)姻，那企 業(yè)可就不好管了，所以這是絕對(duì)不能允許的?？蓛蓚€(gè)月以后他就不這么說了，為什么呢？ 每一個(gè)小孩都是一尊佛爺，誰都碰不得，你碰了他，他后邊的家長(zhǎng)就讓你玩不轉(zhuǎn)，所以整個(gè) 公司就沒法管?！　‰m然有些“土”，但靠這個(gè)制度保證了企業(yè)的一致性。但在整個(gè)發(fā)展歷程中，基本沒有形成有組織的“山頭”和宗派。但正當(dāng)企業(yè)紅紅火火的時(shí)候，由于胡志標(biāo)與愛多公司共同出資人陳天南在資產(chǎn) 認(rèn)定上出現(xiàn)矛盾，企業(yè)出現(xiàn)內(nèi)訌而迅速坍塌。如今，這間車庫(kù)已經(jīng)成為美國(guó)硅谷的象征，成為又一個(gè)美國(guó)神話的象征。1984年南存輝開始創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時(shí)，他與 現(xiàn)在的德力西董事局主席胡成中——兩個(gè)小學(xué)同學(xué)，一個(gè)是修鞋匠，一個(gè)是裁縫——兩人各 拿 出15萬元合伙創(chuàng)辦了求精開關(guān)廠，此后的六年可看做兩個(gè)人各自事業(yè)的預(yù)演。此次合資及引入股東，對(duì)南存輝及正泰而言，戰(zhàn)略意義已遠(yuǎn)大于融資的 含義。此 時(shí)，正泰集團(tuán)凈資產(chǎn)達(dá)5000萬元，南存輝個(gè)人股份在集團(tuán)中的比例下降到40%。 總裁南存輝不斷稀釋自己家族所占股份的“自剪羽翼”行為，充滿了睿智和對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期可持 續(xù)發(fā)展的考慮?！　?999年我在歐洲一些國(guó)家游歷。就我們所 選企業(yè)來說，也并不十分嚴(yán)格，只是試圖從中得出和引發(fā)一些有啟發(fā)的結(jié)論和有意義 的思索。所以，我們說建立這樣一 個(gè)沒有橫向(空間)、只有縱向(時(shí)間)發(fā)展的“百年老店”(如果我們暫且把它也稱作企 業(yè))并不難。　　企業(yè)規(guī)模大了以后需要職業(yè)化的運(yùn)作、需要制度化的管理。重組后的正泰集團(tuán)現(xiàn)在呈控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)，下轄近30家控股公司及31家相對(duì)控股 公司。從股權(quán)安排上看，黃李益25萬美元的資金與其說是投 資倒不如說是借款，因?yàn)樵谕瓿晒蓹?quán)安排、構(gòu)筑正泰公司核心決策層后，南存輝的股權(quán)占60 %，其余四人分享剩余的40%，黃李益并不享有股份。當(dāng)鎮(zhèn)上生產(chǎn)所謂仿制品的企業(yè)沉溺于與政府打“游擊戰(zhàn)”時(shí)，南存輝已從上海請(qǐng)來 專家指導(dǎo)生產(chǎn)，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)上開始了無利息的“社會(huì)負(fù)債”式運(yùn)轉(zhuǎn)模式——占?jí)汗?yīng)商貨款 2～3個(gè)月，占?jí)旱目铐?xiàng)占到總資產(chǎn)的30%～35%。但普卡特并沒有因?yàn)閰⒓討?zhàn)爭(zhēng)離開企業(yè) 而 使其在公司的股權(quán)消失。企業(yè)是我做起來的，現(xiàn)在我可以加倍還你的原始股本，但你絕 對(duì)不能分我這樣大的“家產(chǎn)”。 這在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段更突出，但在經(jīng)濟(jì)利益上，這似乎是最靠不住的——在金錢面前，親兄弟 也 不行。這就是中共歷史上引以自豪的 ：可以有叛將(盡管很少)，但絕對(duì)沒有叛軍。但是處理完了以后，聯(lián)想也會(huì)跟這個(gè)第一把手說：如果經(jīng)調(diào)整，新?lián)Q了人，一旦再 有這個(gè)情況，你的位置就要注意了。對(duì)此，聯(lián)想怎么做呢？第一，要對(duì)這個(gè)人進(jìn)行筆 試，考試通過后，要有三個(gè)副總裁同時(shí)簽字來保證，這個(gè)人才能作為一個(gè)特殊情況進(jìn)到公司 里來，這就表示不是任何一個(gè)人的私人關(guān)系。在文化上，是家族的；在經(jīng)營(yíng)管理上，則是現(xiàn)代企業(yè)最成熟理論和實(shí)踐的應(yīng)用。這樣，這個(gè)組織才具有了高 度的一致?！　∵@涉及企業(yè)管理制度的第二個(gè)問題——組織成員對(duì)組織的忠誠(chéng)問題。　　如同“玄武門”之變的李世民，小沃森與時(shí)俱進(jìn)，帶領(lǐng)公司進(jìn)軍電腦行業(yè)?！　∴囆∑皆谕七M(jìn)中國(guó)改革開放過程中，有一個(gè)繞不過去的問題，就是怎樣安置那些開國(guó)元?jiǎng)住，F(xiàn)在茅理 翔兒 子茅忠群“內(nèi)閣”成員的平均年齡都在33歲左右，五個(gè)助手都是MBA。 而格蘭仕則牢牢占據(jù)了這個(gè)行當(dāng)全世界的制高點(diǎn)。但當(dāng)格蘭仕呈現(xiàn)出良好的贏利能力時(shí)，梁慶德還是將當(dāng)時(shí)自 己買的股份拿出一部分來分給大家。從這個(gè)角度上說，海爾張瑞敏進(jìn)行的是“一個(gè)人的戰(zhàn)爭(zhēng)”?！　‖F(xiàn)在傳給我兒子，我這樣想，從我們中國(guó)的實(shí)際情況來看，第一個(gè)是中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的階層 還 沒有形成，第二個(gè)很多法律還不健全，那么第三個(gè)，就是有些人群的這種信譽(yù)的系統(tǒng)還沒有 真正的形成。以宰相為代表的官僚階層，是企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，而維系這種制度的是企業(yè)文 化。韋爾奇被同行們廣泛譽(yù)為所處時(shí)代的“管理巨子”，他的前任總 裁們也是如此。拉爾夫?科迪納任總裁時(shí)(1950～1963年)，提出“不妨大膽一試”的 口號(hào)，通用電氣公司開創(chuàng)了一系列新局面——所占的高層份額增長(zhǎng)了20倍。 2002年讀風(fēng)靡世界的《杰克?韋爾奇?zhèn)鳌窌r(shí)發(fā)現(xiàn)，杰克?韋爾奇的繼任者杰夫?伊梅爾特差 不多也是這樣選拔出來的?！　≡谶@一過程中，瓊斯的第一步是于1974年擬定了一份文件，題為《總裁交接細(xì)則》——七年 之后，韋爾奇當(dāng)上了總裁。如果不算2001年上任的現(xiàn)任董事長(zhǎng)伊梅爾特，前八位都是當(dāng)時(shí)世界企業(yè) 界 最優(yōu)秀的CEO，他們所領(lǐng)導(dǎo)的美國(guó)通用公司的成長(zhǎng)，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)速度。 柳 傳志還曾講，我有很多精力投入到了企業(yè)制度建設(shè)上。海爾的文化、海爾的 戰(zhàn)略、海爾的一切都可以用“張瑞敏”這個(gè)符號(hào)來代替，海爾就成為危險(xiǎn)的海爾了。這樣一個(gè)組織是沒有競(jìng)爭(zhēng)力的。這種成熟也是中國(guó)“政治文明”(“十 六大”上首次提出)的重要標(biāo)志?！　≈袊?guó)共產(chǎn)黨組織制度的成熟，是三代領(lǐng)導(dǎo)集體用了近半個(gè)世紀(jì)探索的結(jié)果。而企業(yè)的未來，很大程序取決于繼承。我們應(yīng)該有什么樣的制度形式？　　(一)建立企業(yè)規(guī)范的傳承制度不錯(cuò)，中國(guó)內(nèi)地絕大多數(shù)成功企業(yè)都還處在創(chuàng)業(yè)企業(yè)家掌舵的時(shí)代。從聯(lián)想公開的報(bào)道和傳媒中，我們得到的是這樣 一種印象：“柳倪 之爭(zhēng)”的“倪”，似乎是一個(gè)張牙舞爪、極盡中國(guó)“文化大革命”中造反派手段之能事，惟 恐天下不亂的主；而“柳”，不僅是“圣人”，而且是企業(yè)一貫正確的領(lǐng)袖。海爾的意見一致超過絕大多數(shù)公司，不僅在文化觀念上一致，而且對(duì)公司如何爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng) 目標(biāo)的看法也一致。　　(引自《宋教仁文稿》)我們看美國(guó)的總統(tǒng)組閣和英國(guó)、日本的總理組閣模式，其實(shí)有一點(diǎn)是相同的：那就是以政黨 參加 選舉，獲勝的總統(tǒng)、總理都是政黨的代表。美國(guó)企業(yè)管理學(xué)家在1986年出版的《日本的企業(yè)文化》一書中專門論述道：日本這種 門閥資本主義形式，使企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)周圍形成了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)固的經(jīng)濟(jì)組織形態(tài)，這個(gè)形態(tài) 的核心，是日本人所謂的“家”?！　∏懊嬖f道：我認(rèn)為中國(guó)的家族企業(yè)的發(fā)展與繁榮至少還有五十年、兩代人的時(shí)間?！　∑髽I(yè)究竟采取什么樣的組織形式，沒有固定模式，但就企業(yè)管理理論界普遍倡導(dǎo)的所謂 “現(xiàn)代企業(yè)制度”，中國(guó)國(guó)務(wù)院研究發(fā)展中心的經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉先生曾于2003年6月撰文 闡述自己的觀點(diǎn)。在國(guó)家中，政府(企業(yè)管理層)可以更迭，但國(guó)家(企業(yè))不可以。1982年，徐錦玉去世，按照遺囑， 徐錦玉去世后21年，也就是2003年，陳泰的家產(chǎn)才能平分給在世的男性后裔，養(yǎng)子及女性則 無繼承權(quán)。我想，這種文化上的“分”，是華人企業(yè) “富不過三代”的根本原因。 我們?cè)谶@里不是評(píng)判和考證聯(lián)想的楊元慶、郭為和宏碁的幾位現(xiàn)掌門人的經(jīng)營(yíng)管理 能力，也 不是質(zhì)疑他們有沒有能力繼續(xù)帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)，而是懷疑這種傳承方式?！　倪@里看，似乎是不得不分。然 后認(rèn)為最好的方式還是分拆，大家都同意?？梢哉f ，他是中國(guó)這代創(chuàng)業(yè)企業(yè)家中比較早意識(shí)到企業(yè)傳承問題，并最早著手解決這個(gè)問題的企業(yè) 家?！　】筐B(yǎng)鵪鶉起家，打造了世界最大飼料企業(yè)的四川四兄弟：陳育新 (劉永美)、劉永言、劉永行、劉永好終于沒有逃脫一分為四的結(jié)局(照片來源：東方希望 網(wǎng)站)。　　均分家產(chǎn)是中國(guó)家庭傳承文化的核心，而這種文化在中國(guó)企業(yè)的傳承中的表現(xiàn)，則是企業(yè)的 “均分”。這 里面有三層意思：其一，并不是所有的皇長(zhǎng)子都愿意當(dāng)皇帝；其二，并不是所有皇長(zhǎng)子適合 當(dāng)皇帝；第三，并不是老皇帝都愿意傳位于長(zhǎng)子。這是戰(zhàn)國(guó)時(shí)代結(jié)束后，中國(guó)兩千年國(guó)家歷史中一個(gè)主流，保證了中國(guó)分分合合的歷史 中以“合”時(shí)為多。中國(guó)有句古話叫“富不過三 代”。許多企業(yè)的生存危機(jī)，甚至倒閉皆源于“公司政治”這個(gè)殺手。　　我們從中國(guó)的家與國(guó)談到家族與企業(yè)，再反過來談企業(yè)與家，目的是想 探討在我們這樣一個(gè)有著深厚傳統(tǒng)文化積淀背景的環(huán)境下，用何種方式組織建立的企業(yè)最有 效率，最具有長(zhǎng)久生存和持續(xù)