【正文】 規(guī)，堅(jiān)持依法合規(guī)經(jīng)營(yíng)，防范和減少各種風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)的制造企業(yè)和其他發(fā)展中國(guó)家相比，已經(jīng)具有了一定的比較優(yōu)勢(shì)，擁有小規(guī)模生產(chǎn)、勞動(dòng)密集型技術(shù)等，可以通過(guò)小規(guī)模的對(duì)外投資，進(jìn)行制造產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移和規(guī)避反傾銷(xiāo)。如果只是單向“國(guó)際化”，就會(huì)面臨被“鎖定”在國(guó)際分工底層的危險(xiǎn)。從中可以看出，跨國(guó)并購(gòu)涉及兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的企業(yè)，“一國(guó)企業(yè)”是并購(gòu)發(fā)出企業(yè)或并購(gòu)企業(yè)，“另一國(guó)企業(yè)”是被并購(gòu)企業(yè)，也是目標(biāo)企業(yè)?，F(xiàn)已發(fā)生的并購(gòu)資料顯示，跨國(guó)兼并在所有并購(gòu)案例中只占一個(gè)很小的比例。 近年來(lái)橫向跨國(guó)并購(gòu)一直占有較大比重?？v向的跨國(guó)并購(gòu)有利于跨國(guó)公司按照其全球的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)決定其價(jià)值鏈的增值行為。第一次并購(gòu)浪潮發(fā)生在19世紀(jì)與20世紀(jì)之交，這個(gè)階段資本主義正由自由競(jìng)爭(zhēng)階段向壟斷階段過(guò)渡；第二次并購(gòu)浪潮發(fā)生在20世紀(jì)20年代的兩次世界大戰(zhàn)間的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期；第三次并購(gòu)浪潮發(fā)生在20世紀(jì)50年代和60年代的戰(zhàn)后資本主義“繁榮”時(shí)期；第四次并購(gòu)浪潮發(fā)生在20世紀(jì)70年代至80年代；第五次并購(gòu)浪潮是20世紀(jì)90年代中葉至今，這一階段，資本主義的經(jīng)濟(jì)正進(jìn)一步發(fā)展。1989年中信收購(gòu)香港電訊20%的股份，被《國(guó)際金融評(píng)論》評(píng)為1990年最佳融資項(xiàng)目。——海外并購(gòu)活躍期（1997年至今） 與前一階段相比，這一階段中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)有了顯著的變化：第一，跨國(guó)并購(gòu)的規(guī)模逐步擴(kuò)大，速度迅速增加。從發(fā)生的并購(gòu)案看，規(guī)模較大的并購(gòu)多集中在石油、礦產(chǎn)資源、家電、汽車(chē)和電子高科技行業(yè)。重組前，中石油下游能力較弱，而中石化則未參與上游業(yè)務(wù)。通過(guò)核心業(yè)務(wù)重組改革上市和存續(xù)企業(yè)主輔分離、專(zhuān)業(yè)化重組，管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制發(fā)生了深刻變化，企業(yè)活力也顯著增強(qiáng)。其中，被成功收購(gòu)的大多是發(fā)展中國(guó)家的石油企業(yè)(資源)，而對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家或發(fā)達(dá)地區(qū)的石油資源收購(gòu)活動(dòng)，大多以失敗告終?！召?gòu)對(duì)象多位于高風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)。 　　二是并購(gòu)后的整合是企業(yè)面臨的一個(gè)“難點(diǎn)”。如前幾年上海電氣收購(gòu)日本秋山印刷時(shí)，日本許多媒體和民眾都無(wú)法接受這個(gè)事實(shí)；TCL集團(tuán)收購(gòu)德國(guó)施耐德電視機(jī)公司后，計(jì)劃從2005年開(kāi)始放棄電視機(jī)生產(chǎn)并大幅度裁員的消息傳開(kāi)后，也遭到了很多非議。十年來(lái)，中國(guó)的海外油氣開(kāi)發(fā)事業(yè)雖然取得了很大的進(jìn)步，但這一進(jìn)程并不是一帆風(fēng)順。但是，隨著形式的變化，也有一系列需要認(rèn)真研究并逐步加以解決的問(wèn)題和矛盾。四是公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制問(wèn)題。在各方壓力下，中海油最終放棄了收購(gòu)計(jì)劃。在諸多因素中，目標(biāo)企業(yè)的選擇是決定整個(gè)并購(gòu)成功與否的前提。首先，雙方在生產(chǎn)和銷(xiāo)售領(lǐng)域能形成有效的互補(bǔ)。目前，由于資金等種種原因，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)多是跨國(guó)公司想扔掉的虧損包袱，即正面臨虧損的“瘦狗”業(yè)務(wù)。 ——雙方經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)性企業(yè)間生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍相同或相近，意味著在實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)之后，并購(gòu)企業(yè)不需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行大的調(diào)整和改造便能很快地對(duì)之進(jìn)行有效的管理和控制。但多元化的國(guó)際經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很大，且并購(gòu)后的整合很困難，并購(gòu)?fù)呦蚴?。如前所述的英?guó)石油BP收購(gòu)阿莫科的案例，除業(yè)務(wù)上的相關(guān)性之外，其并購(gòu)成功的重要原因之一，就是英美公司文化的一致性。一部分法國(guó)方面的原有員工離職,剩余員工的不配合導(dǎo)致TCL對(duì)合資公司基本失控,生產(chǎn)無(wú)法轉(zhuǎn)移到成本低廉的中國(guó)大陸生產(chǎn),TCL也對(duì)生產(chǎn)成本和銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)成本失去控制,高昂的人力成本和管理、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)方面的沖突,為T(mén)CL帶來(lái)了沉重的負(fù)擔(dān)。這樣，才有利于并購(gòu)的最終成功。而這些國(guó)外跨國(guó)公司在中國(guó)的成功，進(jìn)一步驗(yàn)證了這一道理。很明顯，在選擇并購(gòu)對(duì)象時(shí),TCL沒(méi)有選取有發(fā)展前景而且有實(shí)實(shí)在在造血能力的企業(yè)，又加上市場(chǎng)巨變,使TCL沒(méi)有時(shí)間賺取足夠的利潤(rùn)來(lái)彌補(bǔ)并購(gòu)的巨額成本。 并購(gòu)中最大的風(fēng)險(xiǎn)在于交易完成后的整合問(wèn)題。羅納德通過(guò)對(duì)企業(yè)文化難度的審計(jì)，一方面可以找到企業(yè)之間主要的文化差異，另一方面能夠發(fā)現(xiàn)對(duì)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)影響最大的關(guān)鍵因素，讓中國(guó)企業(yè)更有準(zhǔn)備的應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的文化差異與沖突。確保整合速度和管理團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)協(xié)作非常重要。如果一國(guó)的石油公司在資源量、資本規(guī)模、技術(shù)、管理上達(dá)不到世界級(jí)的要求，是很難在全球石油市場(chǎng)上立足的。兩家公司約定：在中國(guó)石油收購(gòu)PK公司后，哈薩克斯坦國(guó)家石油公司將從中國(guó)石油購(gòu)得PK公司33%的股份；中國(guó)石油還必須與哈薩克斯坦國(guó)家石油公司按平均原則共同經(jīng)營(yíng)PK公司下屬的奇姆肯特?zé)捰蛷S。第四，利用跨國(guó)并購(gòu)?fù)黄剖唾Y源瓶頸。石油企業(yè)肩負(fù)著國(guó)家經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的重要責(zé)任和使命，要始終站在全局、政治的高度，立足當(dāng)前，放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，統(tǒng)籌考慮，從更高層次上謀求海外業(yè)務(wù)的全面快速發(fā)展，為國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)提供油氣保障，企業(yè)的發(fā)展也必將開(kāi)拓新的天地。中國(guó)石油和中國(guó)石化雖然與世界石油巨頭相比還有相當(dāng)大的差距，但與其他西方大型石油公司，已經(jīng)處于同一規(guī)模水平，具備并購(gòu)一些小型石油公司的能力。在調(diào)整中，國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策要發(fā)揮積極的指導(dǎo)作用，政府要調(diào)動(dòng)宏觀調(diào)控的力量，制定行業(yè)規(guī)劃，提供壟斷競(jìng)爭(zhēng)政策的指導(dǎo)和幫助，對(duì)一部分石油產(chǎn)品的供求實(shí)行直接調(diào)控，形成統(tǒng)一、開(kāi)放、競(jìng)爭(zhēng)、有序的市場(chǎng)。另外，面對(duì)壓力和挑戰(zhàn)，我們必須努力降低成本，增強(qiáng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的能力，調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)體制對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)機(jī)制，積極參與世界石油經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)。二是管理團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題。最后是主動(dòng)吸收國(guó)外企業(yè)的先進(jìn)文化來(lái)創(chuàng)造“共同點(diǎn)”。 并購(gòu)后的一個(gè)重要問(wèn)題是文化整合，文化是企業(yè)控制權(quán)的根本標(biāo)志。但凈利潤(rùn)下降了51%。但這些企業(yè)所并購(gòu)的跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)和品牌，都是跨國(guó)公司的“非核心業(yè)務(wù)”，或者是已經(jīng)沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)。并購(gòu)這些企業(yè)，繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)較大。國(guó)內(nèi)外的并購(gòu)案例也充分證明了這一點(diǎn)：目標(biāo)企業(yè)如果具有一定的發(fā)展?jié)摿Γ袌?chǎng)價(jià)值較大，且具有高成長(zhǎng)性，則并購(gòu)成功的可能性也較大。在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)，要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查，全面、真實(shí)掌握目標(biāo)企業(yè)的情況，分析其在文化、管理、人事、財(cái)務(wù)等方面與自身的可融性，特別是文化的整合。2007年TCL宣布其歐洲彩電業(yè)務(wù)破產(chǎn)。——前提之三：并購(gòu)整合中的可融性并購(gòu)將給目標(biāo)企業(yè)帶來(lái)震動(dòng)，它將導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)自身的喪失以及管理人員的變更，它還將影響目標(biāo)企業(yè)原有的企業(yè)文化及所有者的利益。BP收購(gòu)阿莫科可以迅速擴(kuò)大規(guī)模，可以利用阿莫科在美國(guó)的油品零售渠道，擴(kuò)大銷(xiāo)售量，使下游業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)更高增長(zhǎng)；雙方的合并，可以加強(qiáng)化工業(yè)務(wù)的市場(chǎng)勢(shì)力，增加化工業(yè)務(wù)專(zhuān)有技術(shù)的擁有量，實(shí)現(xiàn)技術(shù)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。而且相對(duì)于美泰克而言，海爾既沒(méi)有品牌優(yōu)勢(shì)，又沒(méi)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)。其次在產(chǎn)品線方面，雙方產(chǎn)品的互補(bǔ)性也很強(qiáng)，克萊斯勒的強(qiáng)項(xiàng)是中低檔小型汽車(chē)、越野吉普和微型廂式汽車(chē)，而戴姆勒奔馳的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品則是享譽(yù)全球的奔馳豪華小汽車(chē)。也就是說(shuō)要控制并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，必須是雙方的優(yōu)勢(shì)能互補(bǔ)。因此，我國(guó)石油企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)活動(dòng)時(shí)要轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，審時(shí)度勢(shì)認(rèn)準(zhǔn)方向，同時(shí)充分發(fā)揮國(guó)家宏觀調(diào)控職能，為石油企業(yè)開(kāi)拓海外市場(chǎng)做好準(zhǔn)備工作。 一個(gè)受阻案例： 　　2005年6月23日，中國(guó)海洋石油有限公司宣布向美國(guó)優(yōu)尼科公司發(fā)出要約，出資約185億美元，以全現(xiàn)金方式并購(gòu)優(yōu)尼科，這是迄今為止涉及金額最多的一次中國(guó)企業(yè)收購(gòu)海外企業(yè)行動(dòng)。對(duì)于一個(gè)在世界范圍內(nèi)開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，把握國(guó)際環(huán)境的難度要大大超過(guò)本土經(jīng)營(yíng)。由此造成的結(jié)果是，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，有些關(guān)系到國(guó)家整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、應(yīng)當(dāng)由政府部門(mén)來(lái)管理和協(xié)調(diào)的大事，常常因?yàn)闆](méi)有一個(gè)權(quán)威部門(mén)牽頭組織和協(xié)調(diào)，而出現(xiàn)斷檔或滯后。如2004年11月份，中國(guó)五礦集團(tuán)意向收購(gòu)加拿大最大礦業(yè)企業(yè)諾蘭達(dá)，遭到了加國(guó)家主義者與民族主義者的強(qiáng)烈反對(duì)。在2004年底柏林舉行的德中經(jīng)濟(jì)峰會(huì)上，德國(guó)政府專(zhuān)門(mén)指出，中國(guó)企業(yè)兼并新企業(yè)后的整合管理能力仍十分有限，告誡德國(guó)企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎從事。相對(duì)于“綠地投資”方式來(lái)說(shuō)，跨國(guó)并購(gòu)涉及更多的管理層面、技術(shù)層面甚至政治層面的問(wèn)題，因而顯得更加復(fù)雜。近幾年最大的收購(gòu)業(yè)務(wù)是中國(guó)石油收購(gòu)PK公司項(xiàng)目，尚不及康菲公司356億美元收購(gòu)柏靈頓資源公司的1／8。從有關(guān)資料中可以看出，近幾年來(lái)我國(guó)石油資源的跨國(guó)收購(gòu)活動(dòng)非常頻繁。根據(jù)不同機(jī)構(gòu)采用各種方法對(duì)我國(guó)未來(lái)石油產(chǎn)銷(xiāo)量的預(yù)測(cè)，到2010年，～，～，只能保證需求的51%～55%，～。二、我國(guó)石油企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀、存在問(wèn)題及成因 我國(guó)政府對(duì)石油開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)實(shí)行廣泛的控制，包括價(jià)格、產(chǎn)量、產(chǎn)品分配、銷(xiāo)售和進(jìn)出口。第二，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的目標(biāo)地區(qū)在擴(kuò)