【正文】 62 CDP—FL公司人力資源管理現(xiàn)狀 63 CDP公司現(xiàn)狀 63 FL公司人力資源管理現(xiàn)狀 64 65 CDP—FL人力資源管理外包網(wǎng) 65 CDP—FL人力資源管理外包風(fēng)險(xiǎn)管理策略與制度 66第六章 我國企業(yè)人力資源外包風(fēng)險(xiǎn)控制策略 72 72 72 73 73 74 75 76第七章 總結(jié)與展望 77 研究總結(jié) 77 研究不足及展望 77參考文獻(xiàn) 79攻讀碩士學(xué)位期間發(fā)表的學(xué)術(shù)論文及取得的相關(guān)科研成果 83致 謝 84第一章 緒 論隨著資源、資本、資金的全球化發(fā)展，企業(yè)改變了原有的發(fā)展模式。1 加第三章理論部分5000字 ，我寫的是案例 不對 要用實(shí)證分析替換我國企業(yè)人力資源外包風(fēng)險(xiǎn)評估與控制策略研究摘 要我國企業(yè)的人力資源管理外包的發(fā)展歷史還很短，由于我國的市場環(huán)境和西方國家相比有著很大的差異，這也就意味著，我國企業(yè)的人力資源管理外包的發(fā)展模式會不同于西方發(fā)達(dá)國家的模式。s economic globalizationprocess， the economic exchanges among different countries and regions have bee increasingly frequent， learning advanced management experience from others is currently a major resort to enhance and improve business management model in China39。 YankeeGrOup在對全球人力市場調(diào)查后，得到了驚人的數(shù)據(jù)：全世界人力資源外包市場在2015年將突破1000億美元，其中發(fā)展中國家約占45%，市場的復(fù)合率將以每年10%的平均速度在增長。如果不重視其風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)不僅在人力資源外包的過程中無法完成自身的初衷目標(biāo)，也有可能使得企業(yè)在此過程中蒙受人力、物力、財(cái)力，甚至是公司的相關(guān)技術(shù)秘密會遭到泄露。在應(yīng)用了人力資源管理外包這一新型人力資源管理模式之后，企業(yè)通過控制人力資源外包實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)，不僅獲得了專業(yè)機(jī)構(gòu)的人力資源管理服務(wù)，而且可以實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)的有效轉(zhuǎn)移。 P. Lepak 和 A. Snell 根據(jù)企業(yè)發(fā)展人力資源管理戰(zhàn)略性和唯一性兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，把人力資源管理的活動分為核心（CoreHRactivities）、特殊類（Idiosyncratic HR activities）、外圍類（Peripheral HR activities）和傳統(tǒng)（TraditionalHRactivities）四部分進(jìn)行外包的必要性分析，這也成為了國內(nèi)大多數(shù)學(xué)者所認(rèn)可的模型[3]。徐莉莉在介紹了我國電力企業(yè)人力資源管理外包的現(xiàn)狀、收益和風(fēng)險(xiǎn)之后，通過業(yè)務(wù)型、職能型和戰(zhàn)略型三種外包模式重點(diǎn)分析員工招聘、教育培訓(xùn)、績效評估、滿意度調(diào)查四方面的可行性 [13]。外包商的選擇應(yīng)該多方面考察，例如外包商所提供服務(wù)的質(zhì)量，外包商應(yīng)急能力的處理，特別是涉及本公司的戰(zhàn)略問題，應(yīng)當(dāng)多加考核。 第六章在第五章分析的基礎(chǔ)上，借助CDPFL公司案例識別到的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行控制規(guī)避分析，并參考FL公司進(jìn)行人力資源外包風(fēng)險(xiǎn)的防控體系，并以此為實(shí)證根據(jù)提出構(gòu)建人力資源外包的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)的相關(guān)措施。據(jù)2012年中國某人力資源雜志對我國沿海城市的多家企業(yè)進(jìn)行網(wǎng)上調(diào)查,65%的企業(yè)認(rèn)為人力資源外包已經(jīng)進(jìn)入了企業(yè)的管理范疇,85%的企業(yè)認(rèn)為人力資源外包應(yīng)當(dāng)結(jié)合中國企業(yè)和外包市場的具體情況來具體進(jìn)行，同時(shí)他們也表示能夠得到專業(yè)性人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)。在西方先進(jìn)人力資源管理理念的熏陶下，我國少數(shù)企業(yè)不再將人事管理和人力資源管理看做等同的理念。本次調(diào)查共接收到607份回收調(diào)查問卷，其中，528份為有效問卷。圖27人力資源部門辦理離職手續(xù)所需時(shí)間Figure27 HR separation procedures time required圖27告訴我們，在一周之內(nèi)能辦辦理完成離職手續(xù)的企業(yè)約有75%,7到10天的企業(yè)約有20%，而10天以上的企業(yè)有5%。值得注意的是，還要4%的企業(yè)選擇將企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略類外包出去，這也表明了企業(yè)發(fā)展的一個(gè)新趨勢。采用人力資源外包的企業(yè)還僅僅限于招聘、培訓(xùn)等較為職能性的內(nèi)容，人力資源外包的發(fā)展水平與發(fā)達(dá)國家還有較大差距。，內(nèi)部管理變得更加困難企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的外包，這就意味著企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理部門將為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，不得不進(jìn)行一次某種程度上的變革，而組織變革也會在一定程度上發(fā)生人員的流動，這種人員流動會造成人員（才）的損失。雖然人力資源外包具有諸如低成本化、提高企業(yè)管理效率等等優(yōu)勢，但是由于實(shí)際實(shí)施過程中還存在著很多風(fēng)險(xiǎn)和問題，我國企業(yè)人力資源外包發(fā)展任務(wù)任重而道遠(yuǎn)。外包這個(gè)概念是由Hamel G和Prahalad C. 《企業(yè)核心競爭力》中提出的。在人力資源管理外包的實(shí)施進(jìn)程中，要達(dá)到期望的最好效果，決策的過程通常都有其一定的流程。而后維持人員穩(wěn)定，與外包商發(fā)展長期關(guān)系有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。其結(jié)果經(jīng)常是頭痛灸頭,腳痛灸腳，而因其效果極小使企業(yè)的人力資源投資更加小心謹(jǐn)慎，甚至有些企業(yè)對人力資源的價(jià)值產(chǎn)生了懷疑，所以“戰(zhàn)略伙伴”的人力資源期望越來越難以實(shí)現(xiàn)。人力資源要想滿足企業(yè)的對其的要求，須在兩種角色里表現(xiàn)優(yōu)秀：即提供高附加值的戰(zhàn)略服務(wù)和傳統(tǒng)的事務(wù)服務(wù)。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略就是這個(gè)過程。那么企業(yè)的一切都是為了產(chǎn)品的質(zhì)量服務(wù)，建立產(chǎn)品質(zhì)量至上的原則。那么企業(yè)實(shí)施的是什么戰(zhàn)略就是關(guān)鍵。這樣的企業(yè)最需要的能力就是靈活性和反應(yīng)能力迅速。如果把培訓(xùn)外包出去的話，企業(yè)就會存在前期的成本增加，也就是成本過高的問題。因?yàn)槿嫦麥p成本，特別是那些重復(fù)性的人力資源的職能是這些企業(yè)的目標(biāo)。在人本主義理念理念指導(dǎo)下，日本企業(yè)的管理重心是人，實(shí)行了一系列像終身雇傭制、教育培訓(xùn)制等等體現(xiàn)人本主義的制度。但是對中國而言，較低的勞動力成本、脆弱的商業(yè)環(huán)境的誠信體系等因素導(dǎo)致外包業(yè)務(wù)很難推廣；但出于各種原因一些企業(yè)會選擇將部分人力資源業(yè)務(wù)外包（如將保險(xiǎn)福利方案的設(shè)計(jì)與費(fèi)用繳納外包以降低人力資源成本等等）；同時(shí)，大多數(shù)沒有人事權(quán)的企業(yè)受政策規(guī)定須將員工檔案外包給有資質(zhì)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行托管。新華信、北大縱橫等人力資源咨詢業(yè)務(wù)超出60%?！洞箜?xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析》這本書中Chapman Chris等將風(fēng)險(xiǎn)定義為“在某項(xiàng)特定活動過程中存在的不確定性而導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)損失，自然破壞或損傷的可能性”。風(fēng)險(xiǎn)事件、風(fēng)險(xiǎn)因素和風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果通常看作風(fēng)險(xiǎn)的三要素。于是人力資源管理外包的流程可以表示如圖31所示。根據(jù)交易費(fèi)用理論的解釋，交易費(fèi)用的增加，而交易費(fèi)用的增加會傳導(dǎo)到企業(yè)的決策不確定性的增加會導(dǎo)致，企業(yè)為了轉(zhuǎn)移自身的成本和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，外包就成了它們最好的選擇。（3）成本控制成為了企業(yè)占領(lǐng)市場的一個(gè)重要制高點(diǎn)企業(yè)的競爭力與企業(yè)戰(zhàn)略的形成和選擇有著某種必然的聯(lián)系,目前企業(yè)的戰(zhàn)略選擇主要有三種基本類型:低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。（2）內(nèi)外資源整合的需要在一些中小型企業(yè)中,他們沒有專業(yè)的人力資源部門,甚至不能編排出一套規(guī)范的崗位職位說明書,他們可以借助外包機(jī)構(gòu)較為專業(yè)的知識和專業(yè)化服務(wù)，來建立一套適合自身企業(yè)的人力資源管理制度，他們還可以將更多注意力集中到核心業(yè)務(wù)上去，這就實(shí)現(xiàn)了一箭雙雕的局面。比如李嘉誠旗下碼頭員工的集體罷工事件,最終通過法律途徑請相關(guān)的外包公司進(jìn)行了調(diào)解解決,但是這對企業(yè)的形象還是造成了不少的損害。簡單的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是最不利的風(fēng)險(xiǎn)的方法之一，投資者放棄風(fēng)險(xiǎn)的行為，往往會給潛在的收入目標(biāo)。 風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，是指通過契約，將讓渡人的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給受讓人承擔(dān)的行為。也就是說，如果損失發(fā)生，經(jīng)濟(jì)主體將以當(dāng)時(shí)可利用的任何資金進(jìn)行支付。有計(jì)劃通過自我保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)儲備基金的建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留基金的方式來實(shí)現(xiàn)。具體細(xì)分見圖46?？傻茫? f(xi)= (xi) () 根據(jù)fj(xi)（i=1,2,3,……n；j=1,2,3……m）我們可以得到，n個(gè)被評估對象所得分?jǐn)?shù)的大小，根據(jù)分?jǐn)?shù)的高低，我們會得到某個(gè)被評估對象xi在整體數(shù)值中的序列。表 44 人力資源管理外包風(fēng)險(xiǎn)因素對照表Table 44 HRO Risk factors Chart對人力資源管理外包項(xiàng)目，本文選取的21位專家成員分別對21個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素的J和 Mo進(jìn)行評估，得出風(fēng)險(xiǎn)因素的J值分別為：S，S，S，Mi，Mo，S，C，Mi，S，Mi，Mo，S，Mi，Mi，S，S，S，Mo，Mo，Mi，Mi；Mo值分別為：2140%，8195%，6170%，4185%，8190%，81100%，95100%，4180%，5180%，2140%，8190%，6095%，2540%，4060%，90100%，85100%，6590%，7090%，7595%，5060%，7090%，表45所示。 圖48 風(fēng)險(xiǎn)矩陣排序的界面截圖Figure 48 Risk Matrix sort Screenshots 從圖48中可見，逆向選擇風(fēng)險(xiǎn)、員工風(fēng)險(xiǎn)等等級最高的風(fēng)險(xiǎn)，外包終止風(fēng)險(xiǎn)是等級最低的風(fēng)險(xiǎn)。于是根據(jù)主因素Ai，通過判斷建立判斷矩陣即：比較第二層因素的重要程度，并給予因素不同的數(shù)值來建立矩陣。 構(gòu)建層次分析指標(biāo)模型按照人力資源管理外包風(fēng)險(xiǎn)因子對照表 44，根據(jù)企業(yè)人力資源管理外包風(fēng)險(xiǎn)來源的四個(gè)方面，構(gòu)建層次分析指標(biāo)模型。根據(jù)Borda數(shù)值進(jìn)行由高到低的排列組合得到 Borda 序值，如表45 所示。而該管理部門的人員應(yīng)當(dāng)由內(nèi)部人員、人力資源部門人員、風(fēng)險(xiǎn)控制專家和企業(yè)管理專業(yè)學(xué)者組成，當(dāng)然人員的構(gòu)成還應(yīng)該與企業(yè)實(shí)際情況相符合，評估人數(shù)的選擇盡量為奇數(shù)，一般為15至25人，力求將評估誤差值控制在較小的范圍內(nèi)。當(dāng)然分?jǐn)?shù)s我們可以隨即制定，也可以與被評估者數(shù)量 n相等。企業(yè)在進(jìn)行人力資源外包業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)當(dāng)明確知曉影響企業(yè)人力資源外包的各種風(fēng)險(xiǎn)因子，從而進(jìn)行科學(xué)性的判斷和分析。當(dāng)經(jīng)濟(jì)主體沒有意識到風(fēng)險(xiǎn)并認(rèn)為損失不會發(fā)生時(shí)，或?qū)⒁庾R到的與風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的最大可能損失顯著低估時(shí)，就會采用無計(jì)劃保留方式承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。通過簽訂合同，可以將部分或全部風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給一個(gè)或多個(gè)其他參與者。（4）投資主體無能力承擔(dān)該風(fēng)險(xiǎn)，或承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)得不到足夠的補(bǔ)償。因此，該項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析，以及如何控制風(fēng)險(xiǎn)就顯得十分必要。比如阿迪達(dá)斯公司的核心業(yè)務(wù)就是產(chǎn)品的設(shè)計(jì),而產(chǎn)品的生產(chǎn)以及銷售等其他業(yè)務(wù)都選擇了外包, Montrea 公司將他們的福利、薪酬和養(yǎng)老金發(fā)放都外包了出去。這些中間組織包括戰(zhàn)略聯(lián)盟和供應(yīng)鏈這些合作關(guān)系,他們通過業(yè)務(wù)外包來進(jìn)行交流協(xié)作,通過外包一方可以獲得低廉的服務(wù)成本或者交流經(jīng)驗(yàn),而另一方則可以逐步提升自身的服務(wù)質(zhì)量,為自身企業(yè)創(chuàng)造利潤。但是這也就意味著企業(yè)將從原來的區(qū)域性發(fā)展變身為全球性的發(fā)展，必將面臨越來越優(yōu)秀的企業(yè)的競爭。在外包執(zhí)行過程中可能遇到如下風(fēng)險(xiǎn):（1）企業(yè)文化的風(fēng)險(xiǎn)（2）道德風(fēng)險(xiǎn)（3）外包商企業(yè)中途破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)（4）外包商信譽(yù)、能力導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)（5）外包過程中的權(quán)利、責(zé)任方面的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)只有通過市場才能展示出它的價(jià)值，在進(jìn)行資源配置的時(shí)候，企業(yè)必須要考慮的它的成本和效率，如果內(nèi)部自制的成本過高或者效率過低，可以從外部獲得來實(shí)現(xiàn)。由于人力資源外包的發(fā)展不很成熟實(shí)，實(shí)施起來就會有很多風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生，但進(jìn)行人力資源管理外包對企業(yè)十分有益。風(fēng)險(xiǎn)的不確定性具有主觀不確定性及客觀不確定性兩方面是決策理論學(xué)家的觀點(diǎn)。通常情況下企業(yè)只會在其人力資源戰(zhàn)略比較明晰、人力資源管理體系比較完善的時(shí)候才適于實(shí)施資源流程的外包，否則會擾亂流程，還會增加管理的難度。這使得相關(guān)業(yè)務(wù)的公司開始開發(fā)新的業(yè)務(wù)來支撐其發(fā)展，如通過收購Exult，Hewitt逐步將HR BPO發(fā)展為該公司的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。什么是戰(zhàn)略性人力資源管理體系？即指組織為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地對人力資源各種部署和活動進(jìn)行計(jì)劃和管理的模式，是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分。所以實(shí)施這樣企業(yè)戰(zhàn)略的組織會把工資、福利這些非核心的功能外包出去，并且把企業(yè)核心的人力資源的職能也進(jìn)行外包。但是在廣度戰(zhàn)略下的員工不具備專業(yè)技能，那么進(jìn)行在職培訓(xùn)的時(shí)候會頻繁出現(xiàn)一些突發(fā)狀況。工資、人力資源信息系統(tǒng)和福利等是其包含的功能。這樣企業(yè)可以制定和灌輸必要的政策和功能，為了吸引、培養(yǎng)和留住更好的員工。比如海爾的企業(yè)戰(zhàn)略。注重廣度的戰(zhàn)略。那么就出現(xiàn)了靠人力資源治理區(qū)分通才與專才會導(dǎo)致人力人力資源管理工作和人員的增加這一問題。戰(zhàn)略人力資源管理是跨越單個(gè)人力資源，把企業(yè)組織績效和戰(zhàn)略作為向?qū)нM(jìn)行綜合考慮，進(jìn)而分解到單個(gè)人力資源職能來執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略。在“人力資源”十幾年前從豪華的游輪上下來，步入中國的土地，這位西方傳教士可能沒有想到他能像龍卷風(fēng)一樣席卷中國。外包商是企業(yè)實(shí)行人力資源外包的具體操作機(jī)構(gòu)，首先我們應(yīng)該建立選擇外包商的標(biāo)準(zhǔn)以及考核標(biāo)準(zhǔn)，不僅要考核其服務(wù)質(zhì)量和業(yè)務(wù)能力，諸如信用、誠信度、資源優(yōu)勢、合作模式等也需要全面考慮。這種新型管理模式，可以促進(jìn)企業(yè)人力資源管理發(fā)展層次的提高。人力資源指的是在企業(yè)或者組織中，能夠運(yùn)用個(gè)體的智慧和能力促進(jìn)企業(yè)和組織的發(fā)展，從而使組織和企業(yè)達(dá)到其目標(biāo)的人?！弊鲬?zhàn)”與組織文化認(rèn)同感以及歸屬感的缺失實(shí)行人力資源外包需要暢通的溝通交流平臺，而外包實(shí)施中也會發(fā)生很多的未知風(fēng)險(xiǎn)，這就需要雙方相互溝通，提高雙方應(yīng)對突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的能力。目前中國人力資源外包市場不太規(guī)范，外包供應(yīng)商的專業(yè)化水平有待提高，在此情況下，如何建立外包商的規(guī)范和考量體系亟待解決。圖214人力資源外包的重點(diǎn)Figure214 Difficulties in HRO由上可知，人力資源外包管理，最大的難點(diǎn)就是外包商的選擇和考核管理，一方面可能是專業(yè)化服務(wù)商的缺乏，信息溝通渠道的不暢造成的；另一方面對外包商的考核是企業(yè)最大的頭疼，這就使得外包商的考核評