某公司職位評估簡介-文庫吧在線文庫
【正文】 公正性。2. 工作分析的有效性。員工在企業(yè)內(nèi)部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。當然，這個過程還需要薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)做參考?，F(xiàn)代人力資源管理中的崗位評價方法就是根據(jù)崗位分析的結果（職務說明書），設計一定的評價程序和評價標準，集合有代表性的多個評價人的意見，對崗位價值的關鍵因素如工作的性質(zhì)、強度、責任、復雜性以及所需的任職資格等因素的差異程度，進行綜合評估的活動。那么，究竟如何確定某個職位在企業(yè)里的地位呢？對不同職位之間的貢獻價值如何進行衡量比較呢？這就需要進行職位評估。有的企業(yè)僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據(jù)職位評估，這樣有失準確和公平。圖21是工作評價的基本程序，但是由于評價方法的多樣性，有些工作評價的程序與此稍有不同。崗位評價因素是在對多個企業(yè)的薪酬確定原則分析的基礎上形成的，它代表了一種一般性的理解。這時候，崗位評價的另一目的就變得更加重要：通過崗位評價讓員工感受到科學性。在對崗位進行評價的時候，制訂科學的標準，不但有助于真實地判斷崗位的價值，也有助于統(tǒng)一參與者的評價結果。崗位排序法是根據(jù)一些特定的標準例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。因此，首先我們需要建立一個很好的書架，也就是崗位級別的標準。適用于大型組織，對大量的崗位進行評價。分析基準崗位，找出一系列共同的報酬因素。5. 崗位評價法之四：要素計點法要素計點，就是選取若干關鍵性的薪酬因素，并對每個因素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也稱作是“點數(shù)”，然后按照這些關鍵的薪酬因素對崗位進行評價，得到每個崗位的總點數(shù)，以此決定崗位的薪酬水平。 第二步，將大類因素細分為子因素，例如工作職責可以細分為：風險控制的責任、成本費用控制的責任、指導監(jiān)督的責任、對設備安全的責任、對他人安全的責任等；知識和技能可以細分為教育程度和專業(yè)知識、經(jīng)驗和培訓、操作技能、管理技能等；勞動強度可以細分為精力集中程度、工作壓力、作業(yè)姿勢、體力要求等；工作環(huán)境可以細分工作的物理環(huán)境、工作的心理環(huán)境、不可避免的危險、職業(yè)病等。首先把分數(shù)按各因素的權重分配到四大類因素上，然后再分配到各個子因素上，最后把分數(shù)分配到每個子因素的每個等級上，從而形成一個衡量工作的統(tǒng)一尺度。表24 評價因素表因 素子 因 素等級分數(shù)工作職責580560560650440320560知識技能440440550550工作強度430430440320工作環(huán)境540320430330表25 等級分數(shù)幅度表子因素名稱：計劃與決策的責任等級定 義分數(shù)1工作中偶爾針對自己的工作制定一些計劃和決策，一般不影響其他人。（Hay Group）三要素評估法海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。所謂職務的“形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩因素相對于崗位責任這一因素的影響力的對比與分配。此類崗位的職責不及職能與解決問題能力重要。調(diào)研結果表明，當時美國有70%以上的企業(yè)使用職位評估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。但為了減少評估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個相對重要的因素——溝通和創(chuàng)新。不同薪酬體系的特點不同，從而對崗位評價的要求也不太一樣，比如有些薪酬體系強調(diào)外部公平，這就要求崗位評價必須具備外部可比性。通用的報酬因素有： （1）工作的職責：不管什么樣工作，它都是承擔組織整體職責的一部分，只不過有大小之分。鑒于我國目前情況，我們只介紹兩種： （1）因素比較法：因素比較法是一種簡便易行的工作評價方法，這種方法的精確程度雖然不很高，但對于一般規(guī)模不大的企業(yè)來說，是很有效的。第四，確定第一個工作的日（或月）工資率。此時要考慮社會同類工作的工資水平，以便確定每級工資的區(qū)間幅度。 7 6 等級 一級 二級 三級 四級 五級圖23日工資等級趨勢與幅度確定 我們根據(jù)情況，把每級的工資再劃分為三至五等，確定每等的工資額，就形成了一個完成的工資體系。 A最后，把其它每一個未參加評價的工作與評價好了的工作相比，規(guī)入相應的等級。第二，選取被評價的工作，一般不超過工作總數(shù)的20%。 （3）工作強度：工作強度包括精力和體力支出的強度，屬于重要的報酬因素。6. 崗位評價資源的充分性。指崗位隨市場環(huán)境變化和人員調(diào)整而進行調(diào)整的可能性，一般來說，新設立崗位的穩(wěn)定性較差，市場競爭激烈、市場環(huán)境變化劇烈、業(yè)務穩(wěn)定性差的公司崗位的穩(wěn)定性也較差。比如一個帶研發(fā)機構和銷售部門的“全功能”制造型企業(yè)，可以獲得銷售額20倍的乘數(shù)，從而極大地放大其組織規(guī)模。評估的結果可以分成48個級別。而這個崗位解決問題能力和責任權重為40%和60%，那么這個崗位的最終評估得分為1269分。②“平路”型。那么通過投入什么才能有相應的產(chǎn)出呢？即擔任該崗位人員的知識和技能。455需要根據(jù)組織目標制定整個組織的計劃和決策。我們先按得分排
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