【正文】 A促銷大戰(zhàn)，為了實現(xiàn)一年發(fā)展700萬用戶的任務(wù)，以便對資本市場有一個交代，聯(lián)通以令人震驚的“大手筆”發(fā)起促銷大戰(zhàn)，聯(lián)通各省公司各顯其能，推出了無償送手機、買手機贈送話費等促銷活動，最后雖然如愿以償?shù)貙崿F(xiàn)了700萬用戶的指標，但是當年出現(xiàn)巨額虧損，直到2003年下半年才緩過氣來。綜上所述，錯誤的判斷市場形勢和需求潛力、企業(yè)管理層過分施加銷售壓力、產(chǎn)品線之間為了爭奪銷售資源、簡單類比國內(nèi)市場和發(fā)達國家市場，都有可能導致一個過高的市場預(yù)期和過高的銷售指標。如果行業(yè)已經(jīng)進入衰退期，應(yīng)立足于在可盈利的價格上促銷，寧肯銷量小一些，也要保證盈利，不要為了“虛好看”去擴大銷量，最后落個虧損的結(jié)局。但是從2002年第二季度開始，聯(lián)想、三星等企業(yè)首先在低端市場對惠普發(fā)動攻擊，低端市場的主流價格突然從原來的3000元降低到2400元以內(nèi)，并且有繼續(xù)下探的趨勢。在高端方面，進入者本來就很少，銷售方式也一般是招標，惠普不用擔心自己的地位?！　≌麄€調(diào)整期大約用了三個季度的時間，待一切準備停當時，惠普激光打印機在中國的市場份額跌到了48%的歷史最低點。當一種產(chǎn)品被淘汰，需要再買時是否可以從惠普得到最具權(quán)威性的指導意見，客戶是不是通過購買惠普的產(chǎn)品而增長了專業(yè)知識。索尼的一個重要措施是減少生產(chǎn)中所使用的零件種類。不佳業(yè)績終于使康柏電腦公司認識到：“其它公司給顧客提供了他們想要的產(chǎn)品，質(zhì)量不錯、價格也合理，而不是品質(zhì)絕佳卻價格高昂的產(chǎn)品?；萜胀高^開放產(chǎn)品設(shè)計、邀請更多廠商參與供應(yīng)特定的零組件，來確保供應(yīng)商之間的價格競爭l前者通過苦練內(nèi)功，提升競爭能力而避免了惡性促銷；后者簡單地訴諸促銷，導致盈利能力下降。國際慣例的人機比例是100:1(一架飛機配備相關(guān)人力是100人)，而我國絕大多數(shù)航空公司的人機比例在200:1到400:1之間，這些航空公司如同一個小社會，幼兒園、學校、醫(yī)院、食堂、賓館等一應(yīng)俱全，經(jīng)營成本據(jù)高不下，價格上就不可能有競爭力，一遭遇打折促銷這樣的競爭，馬上就現(xiàn)出虛弱的原形。這種由于個別航空公司經(jīng)營管理上的缺陷而引發(fā)的過度促銷無助于解決航空公司的經(jīng)營困境。在另一方面，企業(yè)的客戶數(shù)量達到一定數(shù)量后，每增加一個客戶，企業(yè)要付出的營銷邊際成本增加的數(shù)量，超過了客戶邊際價值增加的數(shù)量，導致平均每個客戶給公司帶來的利潤低?！　∮行r候，行業(yè)內(nèi)某個細分市場正處于成長期時，新的細分市場又出現(xiàn)了；當主要細分市場進入成熟期時，又有一個新的細分市場進入成長期。這是由通信業(yè)務(wù)的特性決定的一種盈利模式。例如微波爐市場，那些于格蘭仕相比沒有品牌優(yōu)勢，卻有巨大成本劣勢的企業(yè)，如果無力改變這種競爭劣勢，不妨考慮及時退出。就具體形式而言，包含以下7個方面的內(nèi)容。企業(yè)在促銷中表現(xiàn)理性，可以使企業(yè)在市場中和競爭對手哪里建立起信任。如果當初急于跟進，動作太大，很可能會對市場產(chǎn)生顛覆性的影響，把一個戰(zhàn)術(shù)層面的促銷演變成戰(zhàn)略意義上的“洗牌”，無論洗牌的結(jié)果如何，各個主要公司在低端市場的盈利肯定會急劇下降，甚至會降低品牌美譽度，模糊品牌定位，這種損失將是長期的。航空公司給代理商較多折扣的目的是激勵他們多銷售，結(jié)果卻引發(fā)了代理商之間的價格競爭，最終使民航自己的定價失去了意義。全國性、大規(guī)模的促銷，應(yīng)該由市場部制定計劃，而不是由銷售部自行其是；即使是各個區(qū)域市場的促銷，其促銷模式的選擇、促銷力度的大小、促銷時機的選擇方面，市場部也應(yīng)該提供建議、發(fā)揮制衡作用，某些屬于惡性促銷的做法，應(yīng)該明確禁止，避免銷售部門或銷售人員忽視公司的整體規(guī)劃和策略?！　「叨耸袌鲇袃蓚€作用：高利潤率和塑造品牌。在各個行業(yè)，各種著名品牌都在價格和促銷問題上表現(xiàn)謹慎，極力避免或少采用價格戰(zhàn)和過度促銷，而是通過較強的品牌價值或產(chǎn)品差別化來化解競爭對手的攻擊，保持較高的利潤率。當促銷成為這些市場的熱點時，消費者會專門到有促銷的店去購物，促銷做得越多，則自己的渠道優(yōu)勢越是沒有得到發(fā)揮，競爭對手在渠道方面的劣勢會因此而被掩蓋，很不明智。清華紫光在2001年的虧損的關(guān)鍵原因就是由于過度促銷引發(fā)惡性促銷競爭。如果競爭的主戰(zhàn)場在一二級市場，企業(yè)可以考慮向三四級市場滲透，開辟新市場，在三四級市場占據(jù)優(yōu)勢，如果競爭對手在一二級市場發(fā)動促銷攻擊，企業(yè)可以借助在三四級市場的盈利來彌補在一二級市場的利潤流失，增強承受促銷攻擊的能力，有能力忍受更長時間的促銷戰(zhàn)，從而在促銷戰(zhàn)中占據(jù)戰(zhàn)略性優(yōu)勢，等待競爭對手失去后勁之后再發(fā)起反擊、收復(fù)失地。相比于前面談到區(qū)域市場的促銷決策，城鄉(xiāng)市場的促銷決策也有類似的幾條原則：　　在自己占據(jù)優(yōu)勢的市場應(yīng)該減小促銷力度。這個道理很明顯，越是占據(jù)優(yōu)勢，越應(yīng)該采取產(chǎn)品差別化的競爭手段去開創(chuàng)品牌優(yōu)勢，而不是通過促銷來擴大短期銷量，在占據(jù)市場優(yōu)勢的時候，“以大博小”，利潤流失會太大。　　在消費者消費心理較為理性的地方，促銷力度越小。缺乏高端產(chǎn)品的大公司，在本質(zhì)上是虛弱的，很容易引發(fā)二線企業(yè)的野心和攻擊欲望。但是普通彩電大規(guī)模銷售的意義仍在，就是攤平企業(yè)運營成本和固定資產(chǎn)投資?！　′N售人員在銷售指標的壓力下，最容易訴諸短期行為，為了完成銷售指標，他們就失去了得到長期利益的可能，所以難免會產(chǎn)生一些短期行為沖動，特別是當指標完不成時，更會不顧一切地采取各種行動去促進銷量，促銷就會成為這種這些行動中的一種?！　〗?jīng)銷商結(jié)構(gòu)和數(shù)量不合理會引發(fā)經(jīng)銷商之間的過度競爭，這種過度競爭最終使企業(yè)受害。低價電腦對于推動電腦價格進一步下降發(fā)揮了巨大作用，在短期內(nèi)，率先推出低價電腦的公司都有很好的回報，應(yīng)該說在戰(zhàn)術(shù)上獲得了成功。同時這種促銷還對企業(yè)的管理水平提出更高要求，能夠促進企業(yè)改善客戶管理水平。這時，剛犯了一個錯誤的寶潔公司沒有犯第二個錯誤，沒有采取大力度的促銷等戰(zhàn)術(shù)手段來挽救“潤妍”，因為寶潔很清楚，短期的銷量上升無法維系長久的市場份額，沒有什么戰(zhàn)略價值。而我國的航空公司都是以票價打折的方式來吸引客戶，結(jié)果是消費者都到最便宜的航空公司買票，每次都可能選擇不同的航空公司，對航空公司來說，打折促銷只能得到一次的客戶消費，得不到客戶長期消費，每次促銷都是一次性的，無法通過客戶長期消費來分攤本次促銷成本，所以，成本上不合算。但是由于我國企業(yè)發(fā)展時間較短，很多企業(yè)還沒有認識到這個規(guī)律，還是照搬在行業(yè)低集中度時期的競爭經(jīng)驗，所以難免要吃一些苦頭，通過吃苦頭來換教訓。然而，更多的時候，寡頭之間對對方的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)相當清楚?！　∮捎趯嵙咏?，任何一家企業(yè)都無法一拳把對手擊倒，競爭的長期性決定了短期內(nèi)的大幅促銷是不明智的選擇。　　如果在經(jīng)營管理上落后，企業(yè)往往就會依賴過度促銷來提升銷量?！　∫院娇諛I(yè)為例，我國民航在1991998兩年中低價促銷的直接背景是運力過剩，導致民航市場供過于求。更改包裝方式，每臺機器比以前節(jié)約4美元，光是重新設(shè)計包裝外箱，－1億美元l　　自合并之后，新惠普的業(yè)績持續(xù)上升，一年內(nèi)，結(jié)構(gòu)性成本降低35億美元。%，%。　　康柏電腦公司在1991年以前，曾過于迷信“公司應(yīng)該為客戶提供最好的產(chǎn)品”，這個觀點蘊含的推論是：“質(zhì)量越好，營銷成功的可能性就越大?！　』萜者@場準備充足的低端爭霸戰(zhàn)很快決出勝負，競爭對手沒有辦法在短時間內(nèi)從產(chǎn)品設(shè)計到渠道培訓全面迎戰(zhàn)，只得用進一步降價的手段來應(yīng)對，但是當價格差異不再那么