【正文】 是我們奮斗的動(dòng)力，也是我們苦難的來(lái)源。 第二個(gè)問(wèn)題是憑什么來(lái)指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)發(fā)展？企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒(méi)辦法存在。 要使這三種人共同在一個(gè)企業(yè)和諧生存，如何管理這個(gè)企業(yè)？可以想見難度是很大的。比如聯(lián)想宣布進(jìn)入房地產(chǎn)，如果聯(lián)想并沒(méi)有經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么我們可以從戰(zhàn)略上判斷它進(jìn)入的目的是完全為了掙一筆錢，否則你就要去發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力支持你去做房地產(chǎn)，而這就叫轉(zhuǎn)型，而不叫掙錢了。 這一結(jié)論需要解釋一下，我們說(shuō)過(guò)三層業(yè)務(wù)鏈的挑戰(zhàn)是對(duì)人的挑戰(zhàn)。 為什么要在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國(guó)公司發(fā)展戰(zhàn)略？ 加入ＷＴＯ的 20xx 年標(biāo)志著中國(guó)企業(yè)家依賴權(quán)力管理企業(yè)的終結(jié)，同時(shí)也是依賴制度和發(fā)掘智力管理企業(yè)的開始 對(duì)那些身居要職的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，最困難的不是學(xué)習(xí)而是忘記：一個(gè)人過(guò)去愈成功，要他忘記這些成功經(jīng)驗(yàn)愈難 中國(guó)公司目前面臨的主要矛盾，是依靠某個(gè)人獲得繁榮 ，還是依靠制度、贏利模式和戰(zhàn)略體系獲得持續(xù)增長(zhǎng) 曾經(jīng)有一句很有名的詩(shī)： “卑鄙是卑鄙者的通行證，高尚是高尚者的墓志銘 ”，這說(shuō)明了一個(gè)被顛倒黑白的年代的成功邏輯。兒童學(xué)習(xí)新的技能為 什么比成人快得多，很重要的原因是他們需要忘記的東西少，音樂(lè)和體育對(duì)早期正確技能的重視，說(shuō)明學(xué)習(xí)比忘記要容易得多。從今天開始，我們將陸續(xù)地對(duì)一批中國(guó)著名企業(yè)與世界級(jí)企業(yè)之間的差距進(jìn)行比較分析，所有分析都將圍繞一個(gè)基本點(diǎn)：為什么有一些企業(yè)長(zhǎng)盛不衰，而有一些企業(yè)曇花一現(xiàn)，也就是 “持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略底線問(wèn)題 ”，比如當(dāng)我們分析海爾與ＧＥ之間的差距的時(shí)候，我們將對(duì)底線問(wèn)題做出回答： 第一：ＧＥ與海爾分別憑什么凝聚員工的人心？ 第二：ＧＥ與海爾分別憑什么來(lái)指導(dǎo)它們各自的業(yè)務(wù)發(fā)展？ 第三：ＧＥ 與海爾分別憑什么獲得它們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 第四：ＧＥ與海爾分別憑什么擴(kuò)張業(yè)務(wù)？ 最后，我們將提出兩個(gè)建議：針對(duì)公司 ——海爾向ＧＥ學(xué)習(xí)的要點(diǎn)建議；針對(duì)ＣＥＯ ——張瑞敏可以向韋爾奇學(xué)習(xí)的要點(diǎn)建議。 但格蘭仕的管理層似乎不這樣看。 所以，你不大可能想象沃爾瑪還在憑上個(gè)世紀(jì)初的“規(guī)模“來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果你深入去看今天的沃爾瑪，它的全球化、它的信息技術(shù)、它的戰(zhàn)略人力資源 在上世紀(jì) 80 年代，沃爾瑪就實(shí)行了雇員持股計(jì)劃 、它的知識(shí)管理一定都是國(guó)際水準(zhǔn)。 這 種理論也被格蘭仕自己叫“拿來(lái)主義” —— 將對(duì)方的生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)， OEM 的同時(shí)做自己的產(chǎn)品。 這就是格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？我認(rèn)為目前國(guó)內(nèi)對(duì)格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力存在著諸多誤解，包括格蘭仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌。 80 年代日本產(chǎn)品利用低成本行銷到全球，日本產(chǎn)品高品質(zhì)低價(jià)格引起了美國(guó)等西方國(guó)家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，為什么？因?yàn)榈统杀静⒎情L(zhǎng)久之計(jì)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品付費(fèi)的規(guī)律仍然是：對(duì)創(chuàng)新的新技術(shù)和新產(chǎn)品愿意付高價(jià)，而對(duì)優(yōu)質(zhì)但是雷同的產(chǎn)品付低價(jià)。 為什么沃爾瑪?shù)膸?kù)房可以在非常短的時(shí)間內(nèi)補(bǔ)充商店 85%的存貨？為什么沃爾瑪商店從發(fā)出訂單到它的商品補(bǔ)充完畢，這個(gè)過(guò)程平均只需兩天﹖原因就在于沃爾瑪為了實(shí)現(xiàn)商店、配送中心與供應(yīng)商之間的動(dòng)態(tài)配合，做了三個(gè)方面的投資與管理：第一，投資建立了一個(gè)信息系統(tǒng)，建立了一套專用衛(wèi)星系統(tǒng)直接向 4000家供應(yīng)商傳遞銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)，公司還安裝了電視會(huì)議系統(tǒng)，幫助分店經(jīng)理之間交流市場(chǎng)信息；第二，要求它的高級(jí)管理人員去創(chuàng)造一種環(huán)境，以使各分店的經(jīng)理主動(dòng)了解市場(chǎng)、把握市場(chǎng)；第三，通過(guò)員工持股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與利潤(rùn)共享計(jì)劃，激勵(lì)員工對(duì)顧客的要求作出回應(yīng)。要說(shuō)價(jià)格戰(zhàn)，沃爾瑪是真正的贏家， 在 1962 年的前 10 位廉價(jià)零售商中 (沃爾瑪在這一年開設(shè)廉價(jià)零售業(yè)務(wù) )沒(méi)有一家在 20 年后。 沒(méi)有戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)：中國(guó)公司為什么迷戀價(jià)格戰(zhàn)？ 在供大于求的時(shí)候怎么競(jìng)爭(zhēng)？?jī)r(jià)格就是一種自然的選擇，好比是菜場(chǎng)上賣的多而買的少，只好你我比著法降價(jià)來(lái)吸引顧客。當(dāng)年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務(wù)支撐品牌”的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。試想一下，如果格蘭仕的老總一定要認(rèn)為“規(guī)模”就是格蘭仕永遠(yuǎn)的“核武器”，格 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 15 頁(yè) 共 64 頁(yè) 蘭仕下一步的戰(zhàn)略怎么做？而如果你目前 依靠的最重要的資源沒(méi)有了，你是否需要戰(zhàn)略？ 在戰(zhàn)略的意義上，企業(yè)就像你手中握住的小鳥，是死是活全在于你對(duì)它的未來(lái)的判斷與選擇。 1999年，華為銷售額首次突破百億，達(dá) 120 億元， 20xx 年飆升到 220 億元，在中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)中雖居第十，利潤(rùn)卻高居榜首。處于困境中的摩托羅拉員工也許會(huì)依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導(dǎo)員工卻無(wú)法足夠自信地回答十年后波導(dǎo)的未來(lái)是什么。 4．戰(zhàn)略聯(lián)盟：如與微軟合作制定網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，與ＭＣＩ合作提供增值的因特網(wǎng)服務(wù)，與ＨＰ合作開發(fā)和銷售基于因特網(wǎng)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)等。同樣，客戶可以在任何地方通過(guò)網(wǎng)絡(luò)下一個(gè)訂單，這個(gè)訂單會(huì)傳到美國(guó)，同時(shí)把相關(guān)部件的生產(chǎn)或發(fā)貨指令送到工廠或供應(yīng)商那里。思科同時(shí)還宣布了與新的組織結(jié)構(gòu)有關(guān)的高級(jí)管理人員的調(diào)整。 華為在業(yè)界是以注重制度和文化而著名的，華為的基本法開創(chuàng)了業(yè)界通過(guò)“路線”整合思想的先河，華為的老總?cè)握歉菗碛斜姸嗟馁澴u(yù)，在如此眾多的“美譽(yù)”面前，接下來(lái)一個(gè)十分自然的問(wèn)題就是：為什么任正非卻認(rèn)為“華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)”？ 從比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度看，華為的成功是專注于通訊設(shè)備市場(chǎng)的成功。 即使如此，華為仍然是值得尊重的，因?yàn)橥ㄓ嵲O(shè)備畢竟是西方公司的天下，華為能夠成為今天的華為，能夠?qū)a(chǎn)品做到海內(nèi)外，世界權(quán)威電信咨詢機(jī)構(gòu)Ｄｉｔｔｂｅｒｎｅｒ公司在 1999 年度報(bào)告中，將華為的Ｃ＆Ｃ 08 交換機(jī)在全球網(wǎng)上運(yùn)行量排名 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 20 頁(yè) 共 64 頁(yè) 第九位，將華為推出的ｉＮＥＴ綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)稱為“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”，這很大程度上要?dú)w結(jié)于華為管理團(tuán)隊(duì)，特別是總裁任正非清醒的認(rèn)識(shí)。微軟和英特爾是典型的集權(quán)化的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)“摩爾定律（ＣＰＵ的計(jì)算能力每 18 個(gè)月就會(huì)翻一番）”的遵從，英特爾 20 多年來(lái)一直按這一節(jié)奏推出ＣＰＵ，將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面。我始終強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn)：核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織內(nèi)部集體的學(xué)習(xí)能力，而不是某一技術(shù)或技能，更不是資產(chǎn)或規(guī)模，在這一點(diǎn)上，華為也要比那些將核心競(jìng)爭(zhēng)力等同于“規(guī)?！被颉捌放啤钡荣Y源的公司高出一截。 可當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生巨大變化的時(shí)候，思科便馬上發(fā)現(xiàn)自己處于一種很尷尬的境地：是回到產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略還是繼續(xù)沿著客戶戰(zhàn)略的軌道走下去？網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，微軟、英特爾的持續(xù)興盛與思科的衰落，似乎表明集權(quán)化的產(chǎn)品領(lǐng)先獲得了暫時(shí)的勝利，而在這時(shí)，思科也在開始向微軟和英特爾靠攏。為什么這么急劇的自 我變革能夠順利地通過(guò)組織調(diào)整與裁員的方式完成？我認(rèn)為這才是真正值得華為這類優(yōu)秀的中國(guó)公司花大力氣思考和學(xué)習(xí)的地方，這一點(diǎn)任正非也是清楚的，因?yàn)椤爸袊?guó)的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國(guó)產(chǎn)生一個(gè)大產(chǎn)業(yè)。因?yàn)槲以谘凶x業(yè)界流傳的任正非言論時(shí)，感到在這些激動(dòng)人心言論的背后，更多的是“中學(xué)為體，西學(xué)為用”的現(xiàn)代版。籠統(tǒng)地談“管理”只會(huì)陷入一種模糊而不可操作的“核心競(jìng)爭(zhēng)力誤區(qū)”之中，在這一點(diǎn)上，我建議華為花一些力氣去研究一下世界優(yōu)秀公司 的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從ｗｉｎｄｏｗｓ操作系統(tǒng)開始，通過(guò)視窗 998 到 20xx，乃至ＸＰ的版本升級(jí)，微軟將消費(fèi)者帶入了一個(gè)別無(wú)選擇、只能跟從的天地。我們是在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)了競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則，在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)了如何贏得競(jìng)爭(zhēng)。在手機(jī)部關(guān)注的是消費(fèi)者，而在設(shè)備部主要關(guān)注的是政府和電信 部門。” 從這里我們看到思科又重新回到了它的原點(diǎn)，令思科欣慰的是，此次重組得到市場(chǎng)的肯定和歡迎，在思科今年 8 月 6 日公布的第四財(cái)季業(yè)績(jī)中，盡管網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求仍下滑，但因削減成本見效，思科第四財(cái)政季度凈利潤(rùn)迅猛增長(zhǎng)，并且還表示將股票回購(gòu)額增加一倍以上。 所以 當(dāng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下滑，購(gòu)買幾乎近于停滯時(shí)，思科發(fā)現(xiàn)竟然有數(shù)十億美元的庫(kù)存。思科的調(diào)查顯示，接受ＣＣＯ系統(tǒng)服務(wù)的客戶對(duì)思科服務(wù)滿意度，超過(guò)沒(méi)有接受這一系統(tǒng)的客戶的 25％。 能夠在短短十多年就一躍而成為世界首屈一指的公司，這種殊榮只有微軟和英特爾曾經(jīng)享受過(guò)，也正是這三 個(gè)公司在信息產(chǎn)業(yè)這種光彩和相互的呼應(yīng)，以至于有人將其稱為“Ｗｉｎｔｅｌｃｏ”聯(lián)盟。而一向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從 20xx 年 4 月份到目前為止，把自己的底薪降至 1美元，表示與公司同舟共濟(jì)。 相比起來(lái)，思科就高調(diào)多了，它的ＣＥＯ錢伯斯更是一個(gè)在業(yè)界可以和韋爾奇比肩的企業(yè)家。這個(gè)時(shí)候海爾和聯(lián)想選擇什么？如果我們能夠回答這個(gè)問(wèn)題，我們也就真正懂得了價(jià)格戰(zhàn)會(huì)導(dǎo)致什么，也會(huì)懂得如何避免價(jià)格戰(zhàn)。普拉特納這樣指出：“我對(duì)我們是否超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不感興趣。 在幾乎任何一個(gè)領(lǐng)域，我們都可以用“價(jià)格戰(zhàn)”來(lái)描述中國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念是通過(guò)向合伙人放權(quán)、保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)和在合伙人、顧客和供應(yīng)商之間建立忠誠(chéng)來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而格蘭仕呢？我在《中國(guó)企業(yè)家》今年第七期對(duì)格蘭仕有沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)能力提出了質(zhì)疑，它的兩位老總在第九期上對(duì)我的回應(yīng)是：做出絕對(duì)的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)！ 所謂比較 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是與別人比較的優(yōu)勢(shì)，是一種外在的優(yōu)勢(shì)，外在的優(yōu)勢(shì)怎么可能絕對(duì)？ 所以，我認(rèn)為格蘭仕在通過(guò)大規(guī)模低成本的“世界加工中心”模式獲得成功后，目前的致命問(wèn)題卻是“沒(méi)有戰(zhàn)略”。由此，我們才能懂得，為什么沃爾瑪?shù)摹皟r(jià)格戰(zhàn)”能夠持續(xù)下去？原因在于“價(jià)格戰(zhàn)”本來(lái)就不是沃爾瑪持續(xù)的原因，沃爾瑪持續(xù)的原因在于其核心競(jìng)爭(zhēng)力 —— 出色的 后勤物流配送 (存貨補(bǔ)充 )能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，并將這一能力作為公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心?！辈诲e(cuò)，電子表基本上沒(méi)價(jià)了，消費(fèi)者又獲得了什么？而當(dāng)卡西歐的 G 系列運(yùn)動(dòng)電子表又將價(jià)格抬到 100 多美金，反而風(fēng)行 全球的時(shí)候，難道這是“惡意”？ ；如果再沿著低成本大規(guī)模的“效率路子”走下去，那么，最后的結(jié)果將是自己一步一步地喪失持續(xù)增長(zhǎng)能力。 。據(jù)說(shuō)格蘭仕現(xiàn)在和 200 多家跨國(guó)公司全方位合作，就是依靠這種“拿來(lái)主義”。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強(qiáng)大，是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)，是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力而不是相比對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。 而在經(jīng)營(yíng)策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄褪悄桥械褪杖氲谋镜鼐用瘛? 格蘭仕的發(fā)展過(guò)程對(duì)這兩個(gè)詞的不同是一個(gè)很好的注釋，而格蘭仕的勝利也是典型的“只有戰(zhàn)術(shù)沒(méi)有戰(zhàn)略”的勝利。 所以，對(duì)“格蘭仕模式”的討論對(duì)中國(guó)大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義，這種意義我覺(jué)得甚至超過(guò)“海爾模式”。但是中國(guó)大部分企業(yè)顯然不是這樣，大部分中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略我管它叫 “老板戰(zhàn)略 ”——老板的想法就是戰(zhàn)略規(guī)劃，老板的批示就是戰(zhàn)略實(shí)施。我們正在進(jìn)入一個(gè)快速淘汰一切過(guò)時(shí)事物的速度社會(huì)，對(duì)于那些不愿意直面未來(lái)的人，那卻是懸崖。 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 7 頁(yè) 共 64 頁(yè) 第三個(gè)結(jié)論：如果不集中力量在核心業(yè)務(wù)上形成比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是到處出擊，那么企業(yè)將面臨資金鏈壓力導(dǎo)致的崩盤危機(jī)。生產(chǎn)萬(wàn)寶路的菲利浦莫利斯公司，收購(gòu)了和路雪，三年之后慘敗而歸，因?yàn)樗M(jìn)去之后不具備核心競(jìng)爭(zhēng)力，也沒(méi)能培育出核心競(jìng)爭(zhēng)力，結(jié)果就只有慘敗而歸。所以有時(shí)候企業(yè)明明面對(duì)很好的機(jī)遇，但就是抓不住，為什么？不是它不想，而是它不能。第二層面的增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，目的是要回答明天的錢如何獲得，增長(zhǎng)業(yè)務(wù)是正在崛起的新業(yè)務(wù)，具有高成長(zhǎng)性，并且有代替第一層面的潛力，并最后代替第一層面。這不僅是聯(lián)想，也是海爾、格蘭仕等中國(guó)相當(dāng)多的一批著名企業(yè)面臨的問(wèn)題 一切擴(kuò)張與多元化如果不是基于核心競(jìng)爭(zhēng)力，那就很危險(xiǎn) 用什么來(lái)衡量一家企業(yè)是長(zhǎng)盛不衰，還是曇花一現(xiàn)？我的看法是，可以用四個(gè)基本問(wèn)題來(lái)回答：第一，憑什么凝聚人心？第二，憑什么來(lái)指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)發(fā)展？第三，憑什么獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？第四，憑什么擴(kuò)張業(yè)務(wù)？這四個(gè)問(wèn)題我也把它叫做 “持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略底線問(wèn)題 ”。 麻省理工學(xué)院教授、學(xué)習(xí)型組織提出者彼德 人是一種很奇怪的動(dòng)物，不管是什么原因，人們對(duì)于被改變，或者說(shuō)強(qiáng)迫性的改變都會(huì)產(chǎn)生巨大的抗拒力。上面寫道，為了公司的發(fā)展我們努力地創(chuàng)造和革新，但有些東西是亙古不變的，這就是ＨＰ的價(jià)值觀： “我們對(duì)人充分信任與尊重，我們追求高標(biāo)準(zhǔn)的貢獻(xiàn)，我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過(guò)團(tuán)