【正文】 面都擁有了相當(dāng)數(shù)量的專利申請。與此同時，騰訊也完善了公司內(nèi)部組織架構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：借助 這樣一個壟斷和極具競爭力的免費即時通訊平臺，隨之衍生出互聯(lián)網(wǎng)增值、移動及電信增值、網(wǎng)絡(luò)廣告三大收費業(yè)務(wù)體系，為客戶提供了豐富的一站式產(chǎn)品和服務(wù)，騰訊最終系統(tǒng)地整合了公司的利潤點和客戶需求點，公司從此進入穩(wěn)步發(fā)展階段。 第二階段，騰訊通過與移動、聯(lián)通、電信三大通訊運行商的合作，提供無線通訊增值服務(wù)。騰訊公司作為中國互聯(lián)網(wǎng)大軍中最為成功的公司之一，自1998年成立以來，騰訊公司推出免費即時通訊軟件平臺，飛速建立起龐大的用戶群體。1999年2月，騰訊公司推出了國內(nèi)最早的即時通訊軟件。2001年，騰訊凈利潤達(dá)到了1022萬元人民幣，2002年騰訊凈利潤達(dá)到了 ，比上一年增長了10倍多，2003年，比2002年又翻了一倍多。通過即時通信工具、移動社交和通信服務(wù)微信和WeChat、門戶網(wǎng)站騰訊網(wǎng)（）、騰訊游戲、社交網(wǎng)絡(luò)平臺空間等中國領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)平臺，滿足互聯(lián)網(wǎng)用戶溝通、資訊、娛樂和電子商務(wù)等方面的需求。騰訊一直積極參與公益事業(yè)、努力承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任、推動網(wǎng)絡(luò)文明。創(chuàng)新和變化是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)永恒的主題，產(chǎn)品必須能滿足用戶的需求才能使企業(yè)立于不敗之地，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的資本已經(jīng)不是問題，企業(yè)比拼的主要是誰能更好地理解用戶的需求，做出比競爭對手更好的產(chǎn)品，而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理直接肩負(fù)著生產(chǎn)能有效滿足用戶需求的產(chǎn)品的責(zé)任，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的影響。騰訊不僅是中國目前使用最廣泛的交流軟件，更是騰訊發(fā)展的主要支柱之一，目前它所實施的是“大社交”戰(zhàn)略，因此無論是從騰訊集團的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，還是從事業(yè)部的子目標(biāo)來看，其都離不開以用戶為中心的理念。馬博（2011）討論中國產(chǎn)品經(jīng)理如何突破一文中總結(jié)了國內(nèi)外產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)和任職要求。在通過對各行業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的調(diào)研分析，總結(jié)出包含個人素質(zhì)、管理知識和核心能力三個維度的產(chǎn)品經(jīng)理的人才模型。吳偉（2012）認(rèn)為了合格的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)具備良好的邏輯思維能力，主要體現(xiàn)在語言組織和產(chǎn)品設(shè)計兩方面。工作分析（Job Analysis）是獲得有關(guān)工作方面信息的過程，通過工作分析可以確定各項工作的內(nèi)容、性質(zhì)、責(zé)任以及擔(dān)任某一特定工作的員工所應(yīng)具備的基本條件。工作環(huán)境主要以舒適的辦公室為主?；趧偃瘟δＰ偷目己梭w系能夠更加全面的考核企業(yè)員工，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同成長。責(zé)任心主動性服務(wù)意識 根據(jù)勝任力素質(zhì)模型，從知識、技能到態(tài)度和動機三個層級，重要性是逐級遞增的，對產(chǎn)品經(jīng)理的績效的影響，其中知識是基礎(chǔ)，技能是保障，態(tài)度和動機是核心。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(Key Performance Indicators，簡稱KPI)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對企業(yè)運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。績效指標(biāo)體系不是某些指標(biāo)的簡單堆積或組織，而是依據(jù)一定的原則構(gòu)建的、能夠綜合反映一個企業(yè)崗位績效情況的指標(biāo)集合。選取的指標(biāo)之間應(yīng)保持相互獨立，不能存在沖突、包含、交叉等關(guān)系。財務(wù)維度能夠綜合體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)。核心指標(biāo)包括市場占有率、客戶保持率、客戶獲得率、客戶滿意度和客戶盈利率等，其中客戶占有率指標(biāo)反映企業(yè)在同行業(yè)中的市場份額，實現(xiàn)了企業(yè)在目標(biāo)市場上的占有情況；客戶保持率指標(biāo)反饋客戶的保持和客戶忠誠程度；客戶獲得率指標(biāo)反映了對新客戶的獲得能力；客戶滿意度指標(biāo)反映了客戶對企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的反應(yīng)。根據(jù)騰訊的戰(zhàn)略和產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職責(zé)，我們選取了客戶投訴解決情況、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度。使用的主要指標(biāo)可以分為內(nèi)部員工的滿意度、員工的自然流失率、創(chuàng)新性建議的采納率、員工的合作性、團隊建設(shè)成功率。因此，該方法具有降低主管干擾性、糾正不一致觀點的優(yōu)勢。根據(jù)上述各級指標(biāo)的權(quán)重確定，得出綜合指標(biāo)權(quán)重如表所示。（5）客戶滿意度B23：是指客戶通過對產(chǎn)品可感知的效果與其期望值相比較后得出的指數(shù)，客戶滿意度直接影響著產(chǎn)品在市場上的名譽度。市場容量的算術(shù)平均值。如果產(chǎn)品的實際成本超過預(yù)算，按超出預(yù)算金額的10%進行扣除獎金。(2)負(fù)責(zé)審核績效考核工作的規(guī)章制度。尤其重要的是,在制定計劃階段,管理人員和員工必須經(jīng)過充分的相互溝通,明確為了實現(xiàn)組織的經(jīng)營目標(biāo),員工在績效考核周期內(nèi)應(yīng)該“做什么”、“如何做”和“做到什么程度”。收集整理信息的主要目的是搭建一個管理者和員工的績效溝通渠道,構(gòu)建一個收集整理信息的管理機制,建立一套收集整理信息的標(biāo)準(zhǔn),甄別有效和關(guān)鍵的數(shù)據(jù)信息,汲取重要內(nèi)容,去除無關(guān)信息,提高信息的及時性和準(zhǔn)確性,利用信息進行多維度和深層次分析,為績效考核提供客觀依據(jù),從而引導(dǎo)改善工作。（6）績效考核結(jié)果的運用在整個績效考核實施過程中,應(yīng)用結(jié)果是績效考核實施的至關(guān)重要的環(huán)節(jié),它運用得恰當(dāng)與否,直接影響到整個績效考核實施能否成功。我們可以根據(jù)這些因素制定產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)展計劃和職業(yè)生涯規(guī)劃，為產(chǎn)品經(jīng)理創(chuàng)造一個能最大限度地發(fā)展自己、為企業(yè)做貢獻的平臺。由績效考核方案來看，績效輔導(dǎo)起著重要的作用。因此騰訊公司在今后短時間內(nèi)，應(yīng)重點完善和升級現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)，搭建起以平衡計分卡為基礎(chǔ)的績效管理信息系統(tǒng)。（三）績效考核實施過程中需注意的問題騰訊公司在實施產(chǎn)品經(jīng)理績效考核方案時，除從制度、技術(shù)以及人員三方面做好保障措施外，針對平衡計分卡有效實施的關(guān)鍵點，騰訊公司的績效考核方案實施還應(yīng)注意以下幾個方面的問題：(1)科學(xué)合理的設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和對應(yīng)權(quán)重設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)及權(quán)重還可以考慮行業(yè)監(jiān)管要求、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿企業(yè)和歷史數(shù)據(jù)的等幾個方面，值得注意的是如果內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化，需要重新評估原來的發(fā)展戰(zhàn)略以及與之匹配的業(yè)績評價指標(biāo)體系的適應(yīng)性，一旦發(fā)現(xiàn)不能適應(yīng)市場變化，及時進行優(yōu)化和調(diào)整,這里推薦根據(jù)具體情況在每年年初確定是否調(diào)整?？冃Э己耸且粋€引導(dǎo)手段,如果績效考核過程對于被考核者來說是不透明的,那么整個平衡計分卡績效體系很容易失敗,要發(fā)揮它的最大效用,必須提高它對被考核者的透明度,包括方法透明、過程透明、數(shù)據(jù)透明、結(jié)果透明。騰訊公司應(yīng)該把提升戰(zhàn)略意識,在短期利益與長期目標(biāo)之間尋找平衡點,將公司發(fā)展戰(zhàn)略與績效考核緊密聯(lián)系起來,保證平衡計分卡的順利實施和結(jié)果落地。在績效反饋時通常會犯的一個錯誤是，在談到問題時，經(jīng)理和員工經(jīng)常會相互責(zé)備，從而陷入一個潛在的無休止的有關(guān)問題發(fā)生原因的爭論。（5）注意績效面談的技巧。改進計劃應(yīng)充分聽取產(chǎn)品經(jīng)理的意見上結(jié)合項目的實際情況，要基于事實，有所發(fā)展，能夠?qū)μ岣弋a(chǎn)品經(jīng)理的項目管理能力和績效水平有所幫助。一般選擇在會客室、接待室等環(huán)境優(yōu)雅、氣氛輕松的環(huán)境，同時也可以征詢產(chǎn)品經(jīng)理的意見選擇其他地方。即使這些自我評估信息沒有在正式評估時被采用，自我評估仍然可以引起員工對自己工作的思考?？冃Х答佉话悴捎每冃嬲劦姆椒?，產(chǎn)品經(jīng)理的面談應(yīng)由公司分管領(lǐng)導(dǎo)來主導(dǎo)，采用一對一的方式，時長大約為一小時左右，在面談過程中，要保證不受其他事情或工作的影響和打斷。對管理層來說,必須意識到平衡計分卡產(chǎn)生的效益往往需要經(jīng)歷一段時間,投入產(chǎn)出、成本效益之間往往滯后。(3)應(yīng)避免出現(xiàn)重考核輕反饋和面談的狀況實施平衡計分卡的績效考核的最終目的是提高組織的整體績效,實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。造成績效考核結(jié)果出現(xiàn)偏差的原因往往是管理人員對績效考核標(biāo)準(zhǔn)及績效考核方法的理解不同,因此如何選擇合適的管理者的相當(dāng)重要,對合適的管理人員進行必要的績效技能培訓(xùn)從而提升管理者的績效管理水平,才能保證達(dá)成績效考核的目標(biāo)。通過崗位分析，界定產(chǎn)品經(jīng)理的工作職責(zé)，編寫清晰的崗位說明書，編寫崗位說明書的應(yīng)秉承多層次原則，也就是說從直接上級、本人、內(nèi)外部客戶幾個維度來編寫。制度方面必須保障:(1)決策層必須重點關(guān)注如何確定產(chǎn)品經(jīng)理的經(jīng)營目標(biāo)和如何分解綜合經(jīng)營計劃，建立公司級、部門級和員工級的綜合經(jīng)營計劃的分解制度。本方案中產(chǎn)品經(jīng)理的考核指標(biāo)由“業(yè)績+能力+態(tài)度”組成，綜合考核了員工的工作結(jié)果和能力態(tài)度，比較具有權(quán)威性，考核主體既包括產(chǎn)品經(jīng)理的直接上級，同時也包括與其工作密切相關(guān)的同級，因此可以較為全面的考察到其業(yè)績、能力和態(tài)度結(jié)果，可以用作員工薪酬分配的基礎(chǔ)。（5）反饋與面談實施完善的績效考核方案可以提高評價部門和員工績效的準(zhǔn)確性。企業(yè)實施績效考核方案的一個重要目的是幫助員工提高個人績效水平,而達(dá)到這一目的的主要手段是在管理人員和員工之間建立起持續(xù)的、公開的、坦誠的雙向交流機制。(2)負(fù)責(zé)績效考核有關(guān)制度的制定和解答。但新的產(chǎn)品經(jīng)理績效考核方案的實施前，騰訊公司應(yīng)健全相關(guān)的績效管理組織體系，成立相關(guān)的績效管理組織。部門建議總數(shù)量*100%（15）員工的合作性B44：是指產(chǎn)品部門員工在工作中的合作能力的高低。提交方案數(shù)*100%，策劃方案的成功率代表著產(chǎn)品經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)品團隊的策劃方案的效率。（2）產(chǎn)品銷售收入完成率B12：是指實際銷售收入247。層次總排序需要從上到下逐層進行。通過兩兩比較的方式確定層次中諸因素的相對重要性，然后綜合評估主體的判斷確定諸因素相對重要性的總順序。關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理的內(nèi)部流程指標(biāo)可以劃分成方案提交及時性、策劃方案成功率、產(chǎn)品指標(biāo)完成率、新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量和重點產(chǎn)品市場占有率。為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)是企業(yè)擁有強大競爭力的關(guān)鍵，也是企業(yè)獲利的關(guān)鍵。騰訊企業(yè)目前面臨著繼續(xù)成長、保持現(xiàn)有市場、增加收益三大目標(biāo)，與此相配合，我們將騰訊產(chǎn)品經(jīng)理所承擔(dān)的財務(wù)指標(biāo)劃分成新產(chǎn)品研發(fā)費用預(yù)算完成率、產(chǎn)品銷售收入完成率。選取的指標(biāo)能夠量化考核或定性評價，且數(shù)據(jù)便于收集，將定性指標(biāo)和定量指標(biāo)結(jié)合起來，考核更加科學(xué)。（2）適用性原則。對于騰訊公司產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理考核，可以運用平衡積分卡進行績效考核，將產(chǎn)品經(jīng)理的績效指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)從平衡計分卡分解出來的四大維度中確定與組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)相關(guān)的關(guān)鍵性指標(biāo)，指標(biāo)體系構(gòu)建思路如圖所示： 基于戰(zhàn)略的績效考核指標(biāo)構(gòu)建思路由于一個體系完整、結(jié)構(gòu)科學(xué)、內(nèi)容系統(tǒng)的考核指標(biāo)體系是績效考核體系實施的最重要和最關(guān)鍵的基礎(chǔ)，而考核指標(biāo)則是構(gòu)成績效考核體系的最基本單元?？ㄆ仗m(Robert Kaplan)和咨詢公司總裁大衛(wèi)騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理不僅要掌握產(chǎn)品相關(guān)的知識，同時對于數(shù)學(xué)、設(shè)計、營銷策劃等領(lǐng)域的知識都要有所了解，并且要對互聯(lián)網(wǎng)模式、產(chǎn)品及盈利模式等了解。經(jīng)驗要求具有2年以上成功互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品策劃或運營；最好具有一定交互設(shè)計經(jīng)驗等。一、崗位基本信息崗位名稱產(chǎn)品經(jīng)理直接上級崗位產(chǎn)品部總監(jiān)所屬部門產(chǎn)品部直接下級崗位所運營模塊內(nèi)成員崗位編碼職務(wù)等級編制人數(shù)編制日期