【正文】 ……… 5第三單元 工作環(huán)境 ……………………………………………………… 9第四單元 資源配置 ……………………………………………………… 14第五單元 客戶和質(zhì)量 …………………………………………………… 18第六單元 促使變革進(jìn)行 ………………………………………………… 21第七單元 解決問題和決策 ……………………………………………… 26第八單元 項(xiàng)目管理 ……………………………………………………… 32第一單元：招募并留住伙伴案例一晨星公司是一家生產(chǎn)高科技產(chǎn)品的制造型企業(yè)，由于良好的外部市場環(huán)境和正確的內(nèi)部決策，2002年公司取得了高速的發(fā)展，員工人數(shù)從2002年初的176人增加到同年年末的600人。小夏：“小梁，你說我該怎么辦。小梁：“那你就只能緩緩。這是我的成績單和個(gè)人簡歷，請(qǐng)你過目。主考官：你喜歡你們的學(xué)校嗎？你們系的老師怎樣小李：我非常喜愛我的母校，我也非常尊敬我的老師，因?yàn)槲以谀感W(xué)到了知識(shí)，我從老師身上學(xué)會(huì)了做人。聯(lián)合印刷公司是同行業(yè)中最大的廠家，主要經(jīng)營范圍是印刷初級(jí)教育直至大學(xué)教育的教材用書，經(jīng)營系列的商貿(mào)性出版物以及其它非教育類的出版物。這主要是因?yàn)楣镜囊粋€(gè)主要銷售商力薦他，盡管這個(gè)人很清楚約翰遜的既往。但是兩人也意識(shí)到還有危險(xiǎn)存在：那就是約翰遜先生可能會(huì)再次變得不耐煩而離開這個(gè)工作或者去某個(gè)更好的地方。知識(shí)點(diǎn)：l 人員招聘的要點(diǎn)l 面試過程l 人員測(cè)試l 雇傭決定第二單元：財(cái)務(wù)表現(xiàn)案例一下面是這個(gè)公司１９９２年的財(cái)務(wù)報(bào)表中的簡單信息，從這個(gè)報(bào)表可以了解這個(gè)公司的經(jīng)營狀況。集合有限公司合并資產(chǎn)負(fù)債表 4月30日6004 存貨34724100 其他資產(chǎn)$70492 (49981) $70492 —————————————————————— $89954 短期負(fù)債(3460) 年初虧損(49981) 集合有限公司在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中非常注意其成本的控制。相對(duì)來說，各個(gè)部門的情況要簡單一些。從以往的情況來看，會(huì)計(jì)人員在編制財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)的一個(gè)基本性的立足點(diǎn)是假設(shè)企業(yè)在可預(yù)見的未來能夠正常的經(jīng)營，在經(jīng)營過程中可以使資產(chǎn)得以變現(xiàn)、使債務(wù)得以解除。然后，該審計(jì)人員才能就企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表是否符合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求，是否公正地反映了企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況來提出自己的審計(jì)報(bào)告。廠級(jí)安全教育應(yīng)包括勞動(dòng)安全文化的基本知識(shí)，本企業(yè)勞動(dòng)安全衛(wèi)生規(guī)章制度及狀況、勞動(dòng)紀(jì)律和有關(guān)事故案例等項(xiàng)內(nèi)容?！　〉诰艞l　企業(yè)新職工應(yīng)按規(guī)定通過三級(jí)安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗。 第三章　管理人員安全教育 第二十二條　勞動(dòng)行政部門對(duì)于認(rèn)真開展安全教育并在防止傷亡事故、減少職業(yè)危害方面做出成績的企業(yè)和人員，應(yīng)予以表彰和獎(jiǎng)勵(lì)?！鞍Y結(jié)”之一：我們忽略了安全投入成本，淡化了安全經(jīng)濟(jì)觀。而加大安全資金投入，依靠先進(jìn)的科技手段和先進(jìn)設(shè)備、設(shè)施，也是實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)有效避免重大安全事故發(fā)生的根本所在?！鞍Y結(jié)”之三：日常安全執(zhí)法檢查的虛置及地方保護(hù)主義的猖獗。所以，如何提高公民特別是外出打工農(nóng)民的權(quán)利意識(shí)與安全意識(shí)也是亟待解決的重要課題。同時(shí)，建立了嚴(yán)密的責(zé)任體系，推行了安全生產(chǎn)一崗一責(zé)制和全員安全承諾制。本公司積極推進(jìn)HSE（健康、安全、環(huán)境）一體化管理。為保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提供必要的人力、物力和財(cái)力資源支持”。然而，一班工作才做了一半，這位車間的高級(jí)主管便在吼叫：“你們?cè)趺锤愕?？現(xiàn)在才完成２００個(gè)。站在客觀的立場上，輔助工人的工資本應(yīng)高些（因?yàn)橐晃惠o助工人的缺勤就能影響到幾個(gè)裝配工人的產(chǎn)量）。車間主管應(yīng)將其１／３的有效時(shí)間花在（ａ）防止出次品及（ｂ）催索未按期供貨的原材料。這些基本種類再進(jìn)一步分成不同的端口、不同的固定件、不同的自動(dòng)控制閥門，等等。但應(yīng)付急件時(shí)，小些的工作量可用３天趕出，稍大些的可用１２天。當(dāng)缺貨時(shí)，便請(qǐng)求增訂） 　　重訂的數(shù)量（每次申請(qǐng)時(shí)，訂購的鋼材量） 　　收據(jù)（記錄貨物收到入庫的日期、供貨商、訂單號(hào)、重量和長度） 　　運(yùn)轉(zhuǎn)（記錄著發(fā)行和收到等進(jìn)庫、出庫活動(dòng)，以及移動(dòng)的量及剩余量） 　 假如存貨已被檢查，字母Ｓ／Ｃ就打在運(yùn)轉(zhuǎn)卡上，連同實(shí)際的數(shù)量。下一步就是購買（對(duì)于原材料或者如鋼管之類的需要外購部件）或轉(zhuǎn)交給生產(chǎn)主管（對(duì)于自己生產(chǎn)的部件）。假如存貨已經(jīng)下降至零，或者出現(xiàn)一個(gè)大需求，現(xiàn)有存貨無法滿足時(shí)，庫存工作人員會(huì)在請(qǐng)調(diào)單的發(fā)貨日期欄注上“ＡＳＡＰ”。那一批的剩下部分也要等到急需時(shí)才能完工。倉庫處理客戶訂單是按照訂單收到的先后順序，除非銷售部門另有指示——這也是他們經(jīng)常做的。從車間和辦公室組織起來的志愿工作人員，利用一個(gè)周末，把庫存核查數(shù)字記錄到存貨卡上。倉庫組裝成套部件，缺乏哪件立即報(bào)告生產(chǎn)主管。１９９３年、１９９５年又先后投資６０００萬元，從意大利、臺(tái)灣引進(jìn)具有國際先進(jìn)水平的濕法ＰＵ革生產(chǎn)線，使人造革生產(chǎn)能力達(dá)到１６００萬平方米，為“九五”期間產(chǎn)品上檔次、銷售額達(dá)３億元奠定了基礎(chǔ)，使企業(yè)由一個(gè)集體小廠發(fā)展為有一定規(guī)模的塑料制品集團(tuán)。知識(shí)點(diǎn)：l 質(zhì)量的概念l 質(zhì)量的重要性l 質(zhì)量和績效的關(guān)系l 質(zhì)量管理系統(tǒng)案例二這個(gè)簡報(bào)和《高起點(diǎn)》基本相似，內(nèi)容都是和地面的服務(wù)人員相關(guān)，《高起點(diǎn)》一個(gè)固定的欄目是“服務(wù)建議”，主要說明雇員是公司的眼睛和耳朵，而且每個(gè)成員都有責(zé)任代表公司去觀察、去聆聽，從而提高公司的形象。”Ｃｈｅｏｎｇ博士又詳細(xì)解釋道： 最近，我們欲安裝傳真登記來完善我們的電話登記系統(tǒng)，對(duì)此我們征求旅客的信息反饋。結(jié)果，這一要求不僅達(dá)到，而且于１９９３年７月提前取得這一質(zhì)量認(rèn)證。其成功實(shí)現(xiàn)ＩＳＯ９０００認(rèn)證的主要經(jīng)驗(yàn)如下：經(jīng)理和高級(jí)管理人員的贊同 小組成員應(yīng)選擇有經(jīng)驗(yàn)的、并對(duì)達(dá)到質(zhì)量認(rèn)證目標(biāo)起重要作用的人員組成。將實(shí)施計(jì)劃看作是一個(gè)動(dòng)態(tài)文件，當(dāng)取得進(jìn)展時(shí)，就不斷加入新的內(nèi)容。第三層是工作指令，用以細(xì)化說明每一任務(wù)是如何執(zhí)行的，包括流程圖、標(biāo)準(zhǔn)表格、測(cè)量指標(biāo)，以及檢驗(yàn)／測(cè)試指令等。１９８８年由施繼興（現(xiàn)公司董事長，當(dāng)時(shí)的廠黨委書記）接任廠長，他看到了當(dāng)時(shí)中國移動(dòng)通信市場已初露端倪，下決心調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，制定了年產(chǎn)８０００部手機(jī)的計(jì)劃，并搶先立項(xiàng)，超前引進(jìn)，１９９０年底與美國摩托羅拉公司簽訂了《蜂窩電話手機(jī)技術(shù)引進(jìn)合同》，于１９９２年投產(chǎn)，當(dāng)年銷售收入４億多元，跨入全國５００家最大工業(yè)企業(yè)行列。例如，廠部的生產(chǎn)部門要集中調(diào)度到每一個(gè)車間，甚至涉及原材料、零部件的管理。過去是集中銷售的，有一個(gè)銷售科推銷各種產(chǎn)品，每一個(gè)銷售人員要熟悉各種產(chǎn)品性能相當(dāng)困難。在沒有改革之前，大家都認(rèn)為企業(yè)完成不了當(dāng)年的生產(chǎn)計(jì)劃和目標(biāo)，幾位副廠長任事業(yè)部經(jīng)理后，重組骨干隊(duì)伍，增強(qiáng)了群體合力，超額完成了任務(wù)，一舉實(shí)現(xiàn)了１５億元銷售額，提前７年超過了原訂的１０億元的目標(biāo)，全廠上下深感震驚，此后，企業(yè)進(jìn)一步完善事業(yè)部制，不斷激發(fā)出靈活的應(yīng)變能力。斯隆采取的措施主要體現(xiàn)在以下４個(gè)方面：１、分散經(jīng)營，協(xié)調(diào)控制。斯隆建立了直線指揮部門的組織體系。這樣人們可以根據(jù)自己消費(fèi)的能力購買通用汽車公司５種不同檔次的汽車。３、汽車造型不斷創(chuàng)新。４、提出新的銷售原則。１９９７年，通用又成為美國最大的公司。然而事情并不是那么簡單，很多高薪聘請(qǐng)的經(jīng)理人才在工作一兩個(gè)月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動(dòng)搖。總經(jīng)理自命不凡，在各部門經(jīng)理之間用不同的言辭說話，希望各部門高層忠于自己。最終的結(jié)果是各方妥協(xié)，按照董事長的思路進(jìn)行改革，基本上沒有什么變化，只是在總經(jīng)理下面安排了兩個(gè)總監(jiān)，董事長助理被任命為行政總監(jiān)。一位老員工向我這樣描述：加班多、會(huì)議多、培訓(xùn)多。企業(yè)文化作為群體的行為模式，有著強(qiáng)大的慣性，組織變革期間，新舊文化之間必然會(huì)因?yàn)槿说乃季S和情感產(chǎn)生激烈碰撞。非濟(jì)，非濟(jì)國際公司的總裁，也是創(chuàng)辦人，結(jié)束了到加利福尼亞的一次快速訪問之后，又乘飛機(jī)飛往克里夫蘭。埃?？朔植亢喜⑺坪鹾苡袘?zhàn)略意義。在他考慮這個(gè)機(jī)會(huì)的時(shí)候他問自己一個(gè)問題：這次收購能確保是一個(gè)在建筑設(shè)備行業(yè)細(xì)分市場獲得支配地位的重要行動(dòng)嗎？或者我正在試圖建立的是一座空中樓閣？ 在１９８８年、１９８９年、１９９０年３年里，哈伯斯通的強(qiáng)項(xiàng)是出租，特別是在東北。豪特克依斯提議組成一個(gè)合資企業(yè)。豪特克依斯仍然不同意。哈青遜打來的電話，說梅考公司也許要出售。它是第一個(gè)在日本銷售混凝土泵的美國公司。梅提供了前３年的收益表和一份到１９９１年６月３０資產(chǎn)負(fù)債和收益表。梅想以７００萬美元出售公司，這是德國人愿意出的報(bào)價(jià)。為了改善資產(chǎn)負(fù)債比率，期間東方海外實(shí)業(yè)雖然曾三度供股，注入大股東資金，但到１９８４年底，公司的資產(chǎn)負(fù)債率仍高達(dá)７８％，即只要公司資產(chǎn)減值２２％，其資產(chǎn)凈值便等于零。而當(dāng)時(shí)該集團(tuán)向日本制造廠訂造的２４艘新船，更急需現(xiàn)金結(jié)賬，于是觸發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。這次債務(wù)重組，主要內(nèi)容是成立一家名為東方海外國際的新公司,以管理董氏集團(tuán)旗下３１艘貨柜船，專責(zé)貨柜運(yùn)輸業(yè)務(wù)，由霍英東向該公司注資１億美元，取得該公司３５％股權(quán)，而東方海外實(shí)業(yè)則持有該公司６５％股權(quán)，東方海外實(shí)業(yè)的債權(quán)人則把全部債務(wù)轉(zhuǎn)換為東方海外實(shí)業(yè)的票據(jù)、優(yōu)先股及新普通股，共持有東方海外實(shí)業(yè)６７％股權(quán)，其中５２％股權(quán)連同董氏家族持有的２３％股權(quán)則注入一家由董氏家族管理的董氏控股基金中，并指定該基金存在１５年，以備東方海外實(shí)業(yè)在取得利潤時(shí)向債權(quán)人贖回股份，原東方海外實(shí)業(yè)股東則持有該公司１０％股權(quán)。由于不是透過法律程序強(qiáng)制執(zhí)行重整方案，重組成功的關(guān)鍵是達(dá)成共識(shí)，２００多個(gè)債權(quán)人分別來自５０多個(gè)國家，有５０多種法律，當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)內(nèi)人士估計(jì)成功的機(jī)會(huì)不到一成。當(dāng)時(shí)，整個(gè)董氏航運(yùn)集團(tuán)已深陷危機(jī)之中。東方海外實(shí)業(yè)作為董氏集團(tuán)在香港的上市旗艦，主要業(yè)務(wù)是經(jīng)營貨柜輪船，其最致命的錯(cuò)誤，是１９８０年４月以１２億港元價(jià)格收購英國最大輪船公司之一的富納西斯，經(jīng)此一役，東方海外實(shí)業(yè)的船隊(duì)噸位作三級(jí)跳，從１９７９年的４６萬噸急增至１９８０年的１２０萬噸，資產(chǎn)從同期的２６．７港元躍升到６３億港元，負(fù)債也從１９．７億港元急增至５０億港元，資產(chǎn)負(fù)債率已躍升至８３％，超過危險(xiǎn)警戒線。在查爾斯頓的合并還可以降低人工和生產(chǎn)費(fèi)用１４％－１６％，減少銷售費(fèi)和行政費(fèi)用１０％－１３％。非濟(jì)了解到梅考的銷售額下降了６０％，梅先生確認(rèn)了梅考要出售，但他告訴非濟(jì)，一個(gè)德國購買競爭者要在兩天后給出最后報(bào)價(jià)。據(jù)哈青遜說，蕭條對(duì)梅考打擊很大，不知總裁是否對(duì)得到梅考有興趣?？偛米屇贻p人考慮一下，然后回電話。技術(shù)和戰(zhàn)略計(jì)劃副總裁哈里埃?？说漠a(chǎn)品賣價(jià)較高。沒有做正式的公告，而是和一個(gè)投資咨詢公司聯(lián)系，派人去了解可能的買主。哈伯梅先生告訴非濟(jì)先生，他打算在４８小時(shí)之內(nèi)和德國人完成這筆交易。企業(yè)家不應(yīng)該參與任何形式的辦公室斗爭，但A公司總經(jīng)理一上任就卷進(jìn)了這場斗爭。我不否認(rèn)企業(yè)家對(duì)員工適當(dāng)?shù)墓膭?lì)或進(jìn)行思想交流，但在漫長的會(huì)議上夸夸其談絕對(duì)不是什么好現(xiàn)象。形式主義盛行，工作效率低下。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路——離職。事無巨細(xì)，必須親歷親為，原來各本部可自行裁決的事情現(xiàn)在必須通過總經(jīng)理批示。進(jìn)入角色短短兩個(gè)月時(shí)間，我體會(huì)到的不是工作的辛勞和熱情，公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。年年更新車型，使得每年秋季，新型汽車便與美國棒球聯(lián)賽一樣吸引著新聞界和公眾的注意。福特卻忙著制造廉價(jià)的“Ｔ型”車，沒有充分認(rèn)識(shí)到設(shè)計(jì)部門的重要性。這樣許多買別克牌的主顧可能對(duì)奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個(gè)多部門的結(jié)構(gòu)。斯隆計(jì)劃的具體內(nèi)容是針對(duì)各級(jí)機(jī)構(gòu)所要解決的任務(wù)，而提出的一種新的管理組織體制。斯隆，１８７５年５月２３日出生于美國康涅狄格州的新港，１８９３年進(jìn)入麻省理工學(xué)院學(xué)習(xí)。企業(yè)要求各分廠和事業(yè)部從生產(chǎn)、銷售、工程、服務(wù)到資金回收、實(shí)現(xiàn)利潤、全面獨(dú)立核算、實(shí)施經(jīng)營承包，這樣就比較接近和符合國際廠商的通行管理慣例。公司要求分廠生產(chǎn)的不是零部件，而是加工好的完整機(jī)架，作為其產(chǎn)品銷售給整機(jī)分廠，把生產(chǎn)部的權(quán)力下放，打破了２０年延續(xù)的舊體制。在全國移動(dòng)電話產(chǎn)品市場上，東方通信的產(chǎn)品占２５％以上，成為中國最大的移動(dòng)電話手機(jī)和系統(tǒng)設(shè)備的制造商和供應(yīng)商。內(nèi)部審核系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)盡早建立。第一層應(yīng)該包括公司或工廠質(zhì)量手冊(cè)。要讓公司中每個(gè)人理解為什么要引入ＩＳＯ９００２質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)，這樣可以減少在實(shí)施質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)過程中，由于管理變化所引起的抵觸情緒，并可取得全體職工對(duì)系統(tǒng)的長期支持。實(shí)施ＩＳＯ９０００質(zhì)量體系首先應(yīng)得到經(jīng)理的支持與贊同。該子公司有５００位職工，在全體管理人員和質(zhì)量認(rèn)證小組的努力下，通過了認(rèn)證，由勞埃德注冊(cè)質(zhì)量認(rèn)證公司在１９９３年７月注冊(cè)。歐盟的許多大公司以及他們的子公司和下屬工廠，已經(jīng)按ＩＳＯ９００１或９００２質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)注冊(cè)。我們非常重視投訴，投訴能提高我們的工作。有一個(gè)固定的欄目叫做“空中輪廓”，通知乘客們關(guān)于新加坡航空公司最新的投資項(xiàng)目，例如，飛機(jī)庫、飛行員訓(xùn)練設(shè)施，著名的度假勝地和合資聯(lián)營旅館。在客戶服務(wù)方面，公司向部門定期提供簡報(bào)。在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，對(duì)每一環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料選用、質(zhì)量的把關(guān)、工藝流程的制定、產(chǎn)品的試制和批量生產(chǎn)、中間控制和最終產(chǎn)品質(zhì)量的控制檢測(cè)等方面都制定了嚴(yán)格可行的措施，建立并不斷健全了質(zhì)量保證體系，因而使得新開發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上有了根本保障。知識(shí)點(diǎn)：l 庫存的調(diào)度l 庫存控制的方法l 庫存控制系統(tǒng)l 庫存的信息和記錄第五單元：客戶和質(zhì)量案例一湖南某塑料制品集團(tuán)公司（以下簡稱公司），是一個(gè)以集體資產(chǎn)為主體、生產(chǎn)高中檔人造革的企業(yè)。本廠生產(chǎn)的產(chǎn)品需要緊急發(fā)貨時(shí)，常常不經(jīng)過倉庫而直接發(fā)出，只不過領(lǐng)班得通知存貨管理員這些行動(dòng)。細(xì)節(jié)如下：成品控制 　　存貨記錄還有一份底樣留存在倉庫，包括所有標(biāo)準(zhǔn)閥門種類。需要增補(bǔ)