全球五大著名企業(yè)的績效管理實操[001]-文庫吧在線文庫
【正文】 與一般社會的責任。（12）組織（Organizing）①要經(jīng)常保持能夠隨機應(yīng)變的組織形式。（15）控制（Controlling）①核實執(zhí)行情況是否符合制訂的計劃。每個員工在年初就要和主管定下當年最主要的工作目標是什么?！ ? 素質(zhì)評估 北電網(wǎng)絡(luò)評估的整個過程完畢通常要花兩個月時間，大家都非常認真對待評估，這既是對自己負責，也是對別人負責。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗，讓他們能夠發(fā)展。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來，然后人力資源部會在別的部門給他找機會，有時候別的部門也將這種需求提交給人力資源部?！ ? 領(lǐng)導的四個潛能 績效評估結(jié)果是員工升職的一個參考。它一直是世界范圍內(nèi)工業(yè)領(lǐng)域中的佼佼者。盡管要完成舊模式向新模式的轉(zhuǎn)換，即從權(quán)責界定明確的管理者向彈性管理者轉(zhuǎn)變，但是無論如何，員工的績效仍舊是第一位的因素。會議開始第一天，由一位經(jīng)理擬定一個大體的活動日程，然后便自行退出。結(jié)果，除了8條提議外，其余全部猁通過。最初，通用電氣公司追蹤研究了8家公司。攻關(guān)組終于找到了制約生產(chǎn)過程的瓶頸，并一舉攻克了難關(guān)。 評估目標 摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表（SCORE CARD）是參照美國國家質(zhì)量標準制定的。這種情況也導致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個是員工業(yè)績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進來，了解其中情況，解決存在的問題。 摩托羅拉重視管理者的素質(zhì)，如果管理手段不妥，犯了嚴重管理過失，摩托羅拉會將管理者撤掉。成都的員工曾經(jīng)反映說工資低，人力資源部就通過調(diào)查市場，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工漲工資。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達到部門經(jīng)理的?！ 〔┠芸冃Э己擞袃蓚€目的，一是提高整體績效水平，評估應(yīng)是建設(shè)性的，有利于個人的職業(yè)發(fā)展；二是對員工進行甄別與區(qū)分：使優(yōu)秀人才脫穎而出，對大多數(shù)人要求循序漸進，同時淘汰不適合的人員。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個抽象的得分數(shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績。 MBO的思想是由該公司現(xiàn)任總裁張偉嘉先生1996年加入公司時帶過來的?！ ∵@樣的考核方式從理論上來說固然很好，但是實際操作起來是不是太繁瑣呢？員工有沒有意見？博能公司的市場推廣專員盛偉說：說實話，一開始是不太適應(yīng)，主要是不理解MBO的實質(zhì)。省39。每個部門也會把部門目標告訴員工。如果經(jīng)理覺得你完成不了這么多工作，恐怕會影響到你的績效，反而會給你減一些。 如果某個員工盡了最大努力，只因為這樣那樣的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么開心。因為整個系統(tǒng)他都參與了，他也認可了這種價值體系。附：博能的MBO規(guī)程（有刪節(jié)） 一、目標的制定 （一）、公司年度總目標、部門目標及其分解（分解到每一層、每個崗位。） 四、評估結(jié)果的兌現(xiàn)（MBO獎金實得額＝基本工資40%目標完成率） 五、對目標監(jiān)督人的監(jiān)督（如果目標監(jiān)督人對下屬的MBO監(jiān)管不力，則有相應(yīng)的處罰細則。） 二、目標執(zhí)行 （一）、目標執(zhí)行過程中應(yīng)注意事項（總結(jié)起來是：目標監(jiān)督人應(yīng)充分授權(quán)、及時跟進并提供幫助和指導；目標執(zhí)行人應(yīng)主動匯報。因此MBO與團隊精神并不矛盾。如果客戶不認可，你做了什么都沒用。MBO有兩種性質(zhì)的指標：質(zhì)量與超越。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟員工商量，員工的積極性、認可度就會比較差。博能的MBO考核之所以落到了實處，從方法上主要有兩個因素：一、雖然是結(jié)果導向，還是有充分的溝通；二、績效考核指標有三個特點：可持續(xù)、可達到、可量化。過去我認為工作就是領(lǐng)導讓干什么就干什么，自己沒有目標和方向，更談不上主動性；而現(xiàn)在，我對自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調(diào)動了個人的能動性?！ ?MBO主要是一些西方公司，特別是歐美公司采用的一種評估方式。除了一般的公關(guān)、廣告業(yè)務(wù)外，博能的特色是以市場研究作為前期的切入點，幫助企業(yè)分析它的現(xiàn)狀和它尚未進入的新市場的一些問題，提出相應(yīng)的解決方案。如果MBO所列的各項目標全部完成，該員工即可得到相當于其基本工資40%的獎金。摩托羅拉對許多職能部門都有專業(yè)職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經(jīng)濟師、副教授、教授等。對有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會破格調(diào)級。 摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎金。副總裁需要有這四個素質(zhì)，而且還要求這幾點比較平衡。 論功行賞 摩托羅拉年終評估在1月份進行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業(yè)務(wù)進行總結(jié)。摩托羅拉每3個月會考核員工的目標執(zhí)行情況。根據(jù)群策群力活動提出的一項建議，NBC削減了印制的種類，除去了那些無關(guān)緊要的名目。 在實施工作過程定位項目時參與者處于一個專門的工作過程中，自始至終，對每一步驟進行界定。例如，根據(jù)一項提議，公司實施的結(jié)果是，本公司的職工工資打敗了另一家公司，贏得了為打磨機制造防護板的項目，通過這個項目，通用電氣公司發(fā)現(xiàn)了管理上的漏洞和評估上的缺陷。在聽完建議后，這位經(jīng)理只能做出三種選擇，即：當場同意，當場否決，或進一步詢問情況。如果你真正這樣做了，一流的創(chuàng)意就會傳達到最高層領(lǐng)導者那里。韋爾奇創(chuàng)立的這一經(jīng)營管理模式最大的秘訣在于通過調(diào)動員工的積極性，參與公司決策過程，從而激發(fā)出他們用之不竭的工作干勁。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網(wǎng)絡(luò)對員工升職的考核非常嚴格和科學，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層評估，公司里更高級別的經(jīng)理們要會聚在一起和他們交流，來看這個員工各方面的情況。我們希望留住人才，因為我們請進來的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來，公司會提供職業(yè)發(fā)展空間。所以每個管人的經(jīng)理應(yīng)該知道去理解員工的內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵他們。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評落在什么區(qū)域，也可以知道北電網(wǎng)絡(luò)對員工的行為和目標要求是什么。（存在問題：考核評價成本比較高，涉及人員范圍廣）對員工的行為和目標的考核因為是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現(xiàn)到了年終總結(jié)
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