【正文】 比別人高名的技術(shù)，向別人還沒有注意到的社會(huì)需要開發(fā)，力求趕在大公司前面研制出新產(chǎn)品” 他們的第二個(gè)奮斗目標(biāo)是：在千百萬(wàn)人司空見慣的社會(huì)現(xiàn)象中，發(fā)現(xiàn)別人還沒有發(fā)現(xiàn)的路子，即了解潛在的時(shí)常需求?！尽拷滩?9頁(yè)案例3【】多川博的錦公司的管理對(duì)象嚴(yán)酷的顯示面前，多川日夜為推銷產(chǎn)品絞盡腦汁。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個(gè)人頂上幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判,監(jiān)督工程進(jìn)展,誰(shuí)在誰(shuí)干,大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬,有什么事情飯桌上就可以討論解決。其次,胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢,大家誰(shuí)也不愿意承擔(dān)責(zé)任,一遇到事情就來(lái)向他匯報(bào),但也僅僅是遇事匯報(bào),很少有解決問(wèn)題的建議,結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng),似乎就要停擺。分析：鼎立建筑中取得成功的因素。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認(rèn)為它是一家獲利豐厚的公司。早期，聯(lián)想從與惠普(HP)的合作中學(xué)習(xí)到了市場(chǎng)運(yùn)作、渠道建設(shè)與管理方法，學(xué)到了企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于聯(lián)想成功地跨越成長(zhǎng)中的管理障礙大有裨益；現(xiàn)在，聯(lián)想積極開展國(guó)際、國(guó)內(nèi)技術(shù)合作，與計(jì)算機(jī)界眾多知名公司，如英特爾(Intel)、微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關(guān)系，并從與眾多國(guó)際大公司的合作中受益匪淺?！尽亢栁幕础瓣P(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)”。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營(yíng)方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。盡管約翰開始承接父業(yè)時(shí)，對(duì)家具經(jīng)營(yíng)還頗感興趣。D部門、生產(chǎn)部門、營(yíng)銷部門和法律部門等的代表組成。部分骨干員工跳槽使中山支公司銷售隊(duì)伍發(fā)生信心危機(jī)，人心浮動(dòng)，公司已走到崩潰的邊緣！原來(lái)工廠有十三個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。這9個(gè)人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。【】聯(lián)想集團(tuán) 10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。由于得到授權(quán)，劉先生便結(jié)合公司的特點(diǎn)和實(shí)際情況，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)模式和管理體制進(jìn)行了大膽的變革，將公司原先的品牌經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)镺EM（貼牌生產(chǎn)）服務(wù)模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識(shí)的OEM改進(jìn)方式，變被動(dòng)的OEM服務(wù)為主動(dòng)的OEM服務(wù)，得到眾多客戶的認(rèn)同與支持。每個(gè)員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。請(qǐng)思考如何處理這件事。通過(guò)調(diào)查、分析，找出了問(wèn)題的原因。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個(gè)人的正常的生活，通過(guò)半年多的努力，最終贏得了這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。啊！竟是由無(wú)數(shù)塑料杯子搭建起的金字塔造型。啟示：這個(gè)事例的啟示就是：要想達(dá)到預(yù)期的效果，獎(jiǎng)品的價(jià)值需要和員工的努力以及所帶來(lái)的效益成正比，要能夠成為真正體現(xiàn)出員工價(jià)值的激勵(lì)象征。通過(guò)分析知道，廣大基層職工對(duì)搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)需要。正是這種有效的感情激勵(lì)管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上每次會(huì)議前,員工代表都廣泛征求群眾意見，提交經(jīng)理公開見面會(huì)上解答?！尽抗h(yuǎn)鏡、拋光成了誤差形狀。分析：S區(qū)政府的作法是否真正有效？請(qǐng)結(jié)合本問(wèn)題分析制定控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)依據(jù)的原則。學(xué)生搜集案例與分析【案例1】李佳的工作調(diào)動(dòng)李佳到新的工作部門不到一年，兩項(xiàng)發(fā)明就為公司創(chuàng)利二十多萬(wàn)元。作為生意人，不僅要向顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和上乘的服務(wù)，更重要的是通過(guò)自己的產(chǎn)品和服務(wù)使顧客獲得一定程度的滿足?！蹦俏徊凰僦捅鞠氤袅R一番，出口窩囊氣，萬(wàn)萬(wàn)沒想到廠長(zhǎng)不但認(rèn)真而且還挺負(fù)責(zé)的?！毙〗懵牭竭@些話，再拿起美容霜仔細(xì)一看，果然包裝上明確說(shuō)明，只怪自己沒看清就用了。而且也有損公司的形象，而他的這種處理方法不僅解決了這次糾紛，而且還給企業(yè)樹立了良好的形象。發(fā)貨方于7月22日找汽車運(yùn)輸公司交涉賠償事宜，半月后又找水運(yùn)公司交涉，直到1993年3月5日才找鐵路部門交涉。關(guān)于賠償時(shí)效問(wèn)題。某企業(yè)是遠(yuǎn)近聞名的大企業(yè)，由于缺少基層管理人員，所以進(jìn)行招聘，報(bào)名者有幾百人。通知書送到時(shí)，人已經(jīng)死去了。只有這樣才能招到理想的人才。技術(shù)監(jiān)督站的站長(zhǎng)向圍攻及圍觀的農(nóng)民解釋，根據(jù)《產(chǎn)品質(zhì)量法》和91年國(guó)務(wù)院67號(hào)文件規(guī)定，滴滴涕等6種農(nóng)藥是國(guó)家明令淘汰的，已經(jīng)禁用。人民法院對(duì)這次技術(shù)監(jiān)督站查處的禁用農(nóng)藥中打傷站上人員的農(nóng)民陳某等5人處以3個(gè)月的拘役的處罰。人民法院對(duì)其判處承擔(dān)賠償受害農(nóng)民的全部損失是適用民法和《產(chǎn)品質(zhì)量法》第31條第2款規(guī)定的。 ——摘自中國(guó)政法大學(xué)出版社出版，楊李，劉延嶺主編《生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者權(quán)益法律保護(hù)案例精析》第一部分第三章案例 47頁(yè)?！睂?duì)于領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)，職工們議論紛紛：“交易會(huì)的成功，銷售額的增加，首先歸功于第一線的業(yè)務(wù)人員的辛勤勞動(dòng)，為什么不表?yè)P(yáng)最累的業(yè)務(wù)人員？”也有的贊成這種領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)：“業(yè)務(wù)人員貢獻(xiàn)是大，但這是份內(nèi)的工作，并且領(lǐng)導(dǎo)也是肯定了的。也要注重平日的人際關(guān)系，創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境、氛圍。合同規(guī)定：價(jià)款7000元，儀表廠在二月分持貨到火車站發(fā)運(yùn)要求合同履行期到后，儀表廠將貨準(zhǔn)時(shí)發(fā)出并電告鐘表廠要求支付貨款鐘表廠與三月二十一日復(fù)電“貨未受到”因而拒付貨款，儀表廠得息后即向始發(fā)站詢問(wèn)，答復(fù)“貨已運(yùn)走”儀表廠去信詢問(wèn)到貨站，該站回答“貨以交給收貨人”而鐘表廠又再次表明：貨未收到“儀表廠只好派干部到鐘表廠所在地查詢方知：貨在紅旗電纜廠放置儀表廠干部便與鐘表廠干部有關(guān)人員一同前去取貨結(jié)果貨物因包裝毀壞日曬雨淋內(nèi)部嚴(yán)重銹蝕無(wú)法使用。刊登廣告的背景：有一位顧客拿了一雙剛買的PC老人鞋來(lái)到橡膠廠，反映質(zhì)量問(wèn)題。對(duì)這一事件廠里的職工有兩種意見，一種認(rèn)為是小題大做，次品鞋賣出的不多，有來(lái)找的處理一下就算了，沒有必要大肆的渲染，有損企業(yè)的名聲，直接的損失也不?。涣硪环N意見認(rèn)為這樣做是非常必要的，這一方面體現(xiàn)了工廠對(duì)消費(fèi)者認(rèn)真負(fù)責(zé)的誠(chéng)意，同時(shí)也會(huì)大大的增強(qiáng)全廠職工的質(zhì)量意識(shí)。企業(yè)必須始終堅(jiān)持質(zhì)量第一的思想。逐一進(jìn)行罰款處理，并且拘留準(zhǔn)備提起公訴。案例選與《生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng) 消費(fèi)者權(quán)益法保護(hù)》主編：楊李 中國(guó)政法大學(xué)出版社 91頁(yè)騰越股份有限公司 銷售部經(jīng)理 李艷菊 貝克決定迅速?gòu)目死啄〉酶蟮挠嗀浄蓊~，否則就與其中斷生意往來(lái)。高看了看皮帶，除稍有使用的痕跡外，并無(wú)磨損，而皮帶的確是他們銷售的，但她卻不想給退換，就以售出的東西不退不換為由，拒絕了這位顧客的要求。但回到家兒子試穿后，發(fā)現(xiàn)羊毛衫的袖子有些短，腰部有些瘦。那位營(yíng)業(yè)員做得對(duì)。這一重大科學(xué)成果的研究成功使得舉世震驚，被譽(yù)為醫(yī)學(xué)史上的奇跡，被中外眾多的癌癥患者尊為濟(jì)世救人的仙丹。該企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)地址在倉(cāng)安路58號(hào)。＜廣告法＞第37條規(guī)定：“違反本法規(guī)定，利用廣告對(duì)商品或服務(wù)作虛假宣傳的，由廣告監(jiān)督管理機(jī)關(guān)責(zé)令廣告主停止發(fā)布，并以等額費(fèi)用在相應(yīng)范圍內(nèi)公開更正消除影響，并處廣告費(fèi)用一倍以上五倍以下的罰款；對(duì)負(fù)有責(zé)任的廣告經(jīng)營(yíng)者、發(fā)布者，沒收廣告費(fèi)用，并處廣告費(fèi)用一倍以上五倍以下的罰款；情節(jié)嚴(yán)重的，依法停止其廣告業(yè)務(wù)?！景咐?3】退鞋風(fēng)波廣告經(jīng)營(yíng)者、廣告發(fā)布者不能提供廣告業(yè)主的真實(shí)名稱，地址的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)全部民事責(zé)任。冀藥器證字035《開辦醫(yī)療器械企業(yè)許可證》，為盜用其他廠的許可證。發(fā)現(xiàn)多處違反規(guī)定的地方，如廣告經(jīng)營(yíng)單位在刊登廣告時(shí)，不得直接刊登出類似療效達(dá)98%這樣的具體數(shù)字。并說(shuō)，患者得到這種藥只需向河北省石家莊市華行醫(yī)療保健品發(fā)展公司寄出198元錢。這件事在大樓引起了不同的反響。針對(duì)高某的上述行為，百貨大樓根據(jù)有關(guān)規(guī)定給予辭退的處罰，并通報(bào)全體職工引以為戒，以努力改進(jìn)服務(wù)態(tài)度，自覺維護(hù)企業(yè)的信譽(yù)和形象。3月5日下午，某市百貨大樓一樓正廳皮帶專柜前來(lái)了一位青年顧客，這位顧客10天前從這里買了一條藍(lán)色皮帶，回去后覺得不喜歡想換一條。麥迪遜的手套產(chǎn)品品種很多，從2美元一雙的普通勞保手套，到65美元一副的耐高溫手套，應(yīng)有盡有。產(chǎn)品質(zhì)量是非常重要的，它關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的興衰成敗。味道甘甜，但有毒，多吃會(huì)引起中毒性精神病，甚至死亡。另外，刊登這則廣告可以說(shuō)是一次花錢不多的良好的公共宣傳的機(jī)會(huì)。在當(dāng)今市場(chǎng)上，良好的質(zhì)量，良好的信譽(yù)，良好的企業(yè)形象對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常的重要。對(duì)此，廠領(lǐng)導(dǎo)決定把已發(fā)給商業(yè)部門的319箱產(chǎn)品拉回，同倉(cāng)庫(kù)里的存貨共4863雙鞋全部封存。（二）當(dāng)儀表廠來(lái)信詢問(wèn)時(shí)應(yīng)該積極查清貨物的去向并給予準(zhǔn)確回答。但是表?yè)P(yáng)要有根據(jù)，要合理，要公平。各職能科室和行政管理人員主動(dòng)自覺的到各科幫忙。但是當(dāng)技術(shù)監(jiān)站人員一再向他們解釋和宣傳時(shí)，陳某等5人就應(yīng)該聽從勸阻，不應(yīng)有打傷技術(shù)監(jiān)督站工作人員行為發(fā)生?！懂a(chǎn)品質(zhì)量法》第17條規(guī)定生產(chǎn)者不得生產(chǎn)國(guó)家明令淘汰的產(chǎn)品，化工廠是知道這一法律規(guī)定的，而且還收到國(guó)務(wù)院91年的67號(hào)文件。事情發(fā)生后，技術(shù)監(jiān)督站人員走訪調(diào)查了部分購(gòu)買農(nóng)藥的農(nóng)民，終于查明農(nóng)藥是本地一家化工廠生產(chǎn)并銷售。案例背景：1992年7月甘肅某縣技術(shù)監(jiān)督站接到告急電話，該站工作人員汪某在查處一起禁用淘汰農(nóng)藥時(shí)被當(dāng)?shù)剞r(nóng)民圍攻，速去解決處理。因?yàn)榘凑账菢拥男睦硭刭|(zhì)，只要一有什么挫折，他一定會(huì)承受不住。他感到非常奇怪，便立即叫人復(fù)查考試分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)情況。最后，法庭判決由收貨方所在市水運(yùn)公司賠償發(fā)貨方全部損失。這是承運(yùn)各方對(duì)托運(yùn)方要求索賠的答復(fù)，承運(yùn)方各方相互“踢皮球”，致使托運(yùn)方索賠無(wú)門，遂訴至法院?！景咐?】貨物損失后的處理雖然明知錯(cuò)不在自己，還毫不猶豫的向顧客道歉，緩和了顧客的情緒。醫(yī)生開了處方，并安慰她說(shuō)不久便會(huì)痊愈，不會(huì)有可怕的后遺癥。有一個(gè)生產(chǎn)美容品的工廠。組織管理者應(yīng)了解組織中個(gè)體差異，以最大限度地因人而異地安排工作任務(wù)，使人、事相適應(yīng)，提高工作績(jī)效，完成組織目標(biāo)。一年后，張強(qiáng)完全適應(yīng)了銷售工作，且成績(jī)出色，被提升為部門副經(jīng)理；而李佳表現(xiàn)一般，僅能完成上級(jí)交給的任務(wù)。從1990—1993年，虧損額超過(guò)了前20年美國(guó)航空業(yè)盈利的總和，其中西北航空公司是虧損最嚴(yán)重的企業(yè)。某家公司辦公室安裝了電子監(jiān)控系統(tǒng)，目的是管理者可以更好的直接的進(jìn)行管理和監(jiān)控，安裝之后，有一定的成效。文印費(fèi)由批準(zhǔn)打印的部門從該部門業(yè)務(wù)費(fèi)中開支，節(jié)約有獎(jiǎng)，超支自負(fù)。美國(guó)國(guó)家航天局（ＮＡＳＡ）中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對(duì)望遠(yuǎn)鏡制造中的細(xì)節(jié)根本不關(guān)心。因此望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無(wú)法像預(yù)期那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無(wú)法進(jìn)行。某公司張經(jīng)理在實(shí)踐中深深體會(huì)到，只有運(yùn)用各種現(xiàn)代科學(xué)的管理手段，充分與員工溝通，才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，才能使企業(yè)充滿活力，在競(jìng)爭(zhēng)中利于不敗之地首先，張經(jīng)理直接與員工溝通，避免中間環(huán)節(jié)。一個(gè)星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動(dòng)積極不高，主要原因是獎(jiǎng)金太低，所以每天產(chǎn)量多的工人生產(chǎn)二十幾只零件，少的生產(chǎn)十幾只零件.趙林德和廠長(zhǎng)等負(fù)責(zé)人商量后，決定搞個(gè)定額獎(jiǎng)勵(lì)試點(diǎn)，每天每人以生產(chǎn)20只零件為標(biāo)準(zhǔn)，超過(guò)20只零件后。但是，護(hù)士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。在員工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎(jiǎng)品時(shí)，可憐的CEO好像只剩下最后一點(diǎn)呼吸了。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會(huì)，由總裁表達(dá)對(duì)每位員工的感謝，宣布這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)對(duì)公司的意義。例如在幾個(gè)問(wèn)題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請(qǐng)調(diào)報(bào)告；有的由于食堂辦的差，50多個(gè)職工竟有30多個(gè)煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。華東輸油管理局有8000多名職工，1萬(wàn)余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔(dān)負(fù)著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)?！闭l(shuí)知，就在宣布“禁令”的那個(gè)星期的周末晚上，車間主弟去查崗時(shí)又發(fā)現(xiàn)，上二班的10名青年中竟有6名不在崗。 對(duì)員工的行為和目標(biāo)的考核因?yàn)槭墙?jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會(huì)從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會(huì)出現(xiàn)到了年終總結(jié)時(shí)，考核結(jié)果會(huì)讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會(huì)與員工進(jìn)行溝通，力求評(píng)估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識(shí)。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。同時(shí)還將針對(duì)具體工作成立專門委員會(huì)與工作小組，確保重點(diǎn)工作快速推進(jìn)，協(xié)調(diào)一致。在短短十幾年時(shí)間里，聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)變了好幾茬：從大船結(jié)構(gòu)到艦隊(duì)模式；從眾多的事業(yè)部到整合為六大子公司；從北京聯(lián)想、香港聯(lián)想分而治之到統(tǒng)一平臺(tái)……聯(lián)想幾乎每年都在變。最近一家公司的總裁感嘆道：我們對(duì)地方分權(quán)長(zhǎng)期、堅(jiān)定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭(zhēng)取客戶而彼此競(jìng)爭(zhēng)。所以我跟黨委書記有時(shí)一周一面也不見，跟副廠長(zhǎng)一周只見一次面我認(rèn)為這樣做是正常的。后來(lái)我們規(guī)定，同一個(gè)時(shí)間只能開一個(gè)會(huì)，并且事先要把報(bào)告交到黨委和廠長(zhǎng)辦公室統(tǒng)一安排。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他的是無(wú)效的。趙亞平富有成效的工作和創(chuàng)新精神受到分公司上下的一致好評(píng)。3M公司知道千萬(wàn)個(gè)新產(chǎn)品構(gòu)思可能只能成功一～二個(gè)。在這方面，值得特別提出的是世界最富創(chuàng)新的美國(guó)3M公司。缺乏創(chuàng)造力的人會(huì)說(shuō)用來(lái)做救生圈或者捆在樹上做秋千，富有創(chuàng)造力的人會(huì)說(shuō)諸如“當(dāng)大象的眼鏡架”或是“機(jī)器人頭上的光環(huán)”。 托馬斯副總經(jīng)理意識(shí)到自己歷來(lái)與約翰董事長(zhǎng)的意見不一致，因此在會(huì)議上沒有發(fā)表什么意見。與此同時(shí)，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。質(zhì)量觀念：高標(biāo)準(zhǔn)精細(xì)化零缺陷優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的服務(wù)理念：帶走用戶的煩惱，煩惱到零留下海爾的真誠(chéng)，真誠(chéng)到永遠(yuǎn)售后服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的海爾發(fā)展方向：創(chuàng)中國(guó)的事業(yè)名牌具體表現(xiàn)為：海爾定律（斜坡球體論）：企業(yè)如同爬坡的一個(gè)球，受到來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力。聯(lián)想——中國(guó)