【正文】 內(nèi)容及主要工作成果 結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點，設定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績效指標 根據(jù)工作內(nèi)容與職責，設定工作目標，考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，作為關(guān)鍵績效指標的補充 根據(jù)各關(guān)鍵績效指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性，以及員工對結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重 檢查目標分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性 KPI（關(guān)鍵績效指標）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是管理中“計劃—執(zhí)行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。當公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。關(guān)鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。 KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。 （2） 監(jiān)測與業(yè)績目標有關(guān)的運作過程二、關(guān)鍵績效指標（KPI）設計的基本方法 三、 KPI指標體系建立流程因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作： 圖4：戰(zhàn)略目標與流程分解示例 交貨周期短 生產(chǎn)周期短 發(fā)貨及時 市場部 銷售部 財務部 研究部 開發(fā)部 關(guān)鍵績效指標（KPI）維度 指標 銷售預測準確率 銷售預測準確率 銷售預測準確率 績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)： 2. 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作和制定目標。 2. 根據(jù)本部門的目標計劃和職位的KPI，將目標分解落實到具體責任人人，經(jīng)理與目標執(zhí)行的責任人進行溝通，在目標上達成共識。 4. 在季度工作總結(jié)時，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻及目標達成所做的工作進行總結(jié)，部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績的貢獻情況，員工就其業(yè)績衡量的指標/要素進行總結(jié)。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導員工朝著部門的目標發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。 （六） 考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的 1. 確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。 3. 使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。 4. 設定有效衡量的能力：對每一關(guān)鍵的職位職責制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量， 這是整個目標設定的關(guān)鍵能力。 3. 只選擇對公司價值有貢獻的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。 5. 不同的工作目標應針對不同工作方面，不應重復。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項關(guān)鍵工作目標上的完成情況，對其工作績效確定相應級別檔次，主要可以分為三級（也可以根據(jù)不同目標特點以及可以區(qū)分的程度可以進行進一步細分為五級甚至更多）： 。 等級一：完成任務所需的時間遠低于規(guī)定時間，工作的結(jié)果總是與預期的結(jié)果一致； （2）熟練程度：指具備完成任務所要求的認知能力、身體的敏捷與協(xié)調(diào)性、注意力、言語理解等能力的程度。 等級五：素質(zhì)較差，無法勝任工作要求。 本部門在組織中及價值驅(qū)動流程中處于何位置 本職位在組織中或工作流中的關(guān)鍵作用是什么最后檢查所設的工作目標與其他職位的工作目標的關(guān)聯(lián)性及一致性，使該職位目標與其他職位目標間保持一致性及相互支持性。 ：績效目標與能力選擇，幫助員工理解這兩步驟強調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。 雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和公司整體目標，這樣能幫助員工認識到自己工作對公司間的聯(lián)系來加強會后他/她對目標的投入。 征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的了解。 確認最后的目標。 重申您對員工達到目標的信心，結(jié)束討論。 進行績效計劃的過程是各級經(jīng)理和員工進行充分溝通、確定績效計劃、并填寫績效計劃及評估表格的過程，因此，本部分結(jié)合績效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念，方法及流程。績效計劃的設計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學合理?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對職位全部重要職責的合理衡量。 1. 績效計劃及評估內(nèi)容：公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績效指標。 ：對關(guān)鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關(guān)系。 （二） 公司經(jīng)營業(yè)績計劃的步驟主要流程如下： ：制定能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現(xiàn)其績效指標需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。下面，我們將按設計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計劃的設計。主要由人力資源部門協(xié)助公司高層管理者來完成的。 （1）關(guān)鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權(quán)重分配工作目標越重要，被評估者對該項工作的直接影響力越大，權(quán)重就越高。 表6：各級員工關(guān)鍵績效指標和工作目標權(quán)重分配建議表 績效計劃中的指標值是用來衡量考核對象工作是否達到公司期望的參照標準，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。而工作目標完成效果評價，其衡量標準往往更多應用于基層，應用于對工作過程的衡量，因此與工作目標設定的內(nèi)容密切相關(guān)，主要通過經(jīng)理人與員工之間的溝通即可完成。但A的總規(guī)模小，即使績效完成再好，也最多實現(xiàn)150萬利潤，而B的總規(guī)模大，市場價格稍有提升，就可能實現(xiàn)500萬利潤。指標值每年核定一次。對同樣類型職位，其指標值的差異可以因自然條件、當?shù)亟?jīng)營環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應由于個人能力與過去績效水平不同產(chǎn)生差異。 作為績效計劃設計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統(tǒng)一的標準。 在制定了關(guān)鍵績效指標，設定了相關(guān)的工作目標之后，經(jīng)理和員工應該就員工如何達到績效目標進行討論，確定員工應該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實現(xiàn)的目標，并根據(jù)具體的目標設定相應的發(fā)展行動方案。通過經(jīng)常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。 通常指導可以分為三類：例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。 用一種積極的方式來開始指導，強調(diào)員工的想法對此次討論的意義。 利用此機會更多地收集到真實的情況。 （二）中期回顧的準備工作——收集績效計劃執(zhí)行結(jié)果 （三）個人績效反饋如在計劃執(zhí)行過程中或績效指導過程中發(fā)覺：由于公司業(yè)務發(fā)展計劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調(diào)整的，員工可以向經(jīng)理人提出書面申請，由人力資源部組織有關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準后，進行適當調(diào)整。 2. 為下一績效年度制定或調(diào)整關(guān)鍵績效指標、工作目標及能力發(fā)展計劃。 （三）收集執(zhí)行結(jié)果有關(guān)的文檔、數(shù)據(jù)信息，回想一下你平時的觀察。 年度考核結(jié)束后，應及時將績效結(jié)果反饋給被評估人，在被評估人沒有異議的情況下，再與個人獎懲進行掛鉤。重申員工參與的重要性。 在設計績效管理體系的同時，我們也根據(jù)企業(yè)自身特點同步為各級員工設計了與績效掛鉤的薪酬體系。 績效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率，通過每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，使工作績效、工作能力或行為方式與員工個人的職業(yè)前景互為連結(jié)，從而強化了提高績效和能力的意識，促使所有員工努力去提高能力，完成績效目標。 不合格 合格 中等 優(yōu)秀下面對其他獎勵方式作一簡要的介紹：包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎勵，如職位的提升、培訓機會、考察學習、旅游渡假、來自高層的認可和表揚。 找出最成功的部分是哪些？最難操作的是哪些？意義不大的是哪些？工作目標調(diào)整將反映在主要工作活動內(nèi)容或關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域。 根據(jù)實際完成情況與目標進行對比，以確定指標值確定的是否合理，并對下一年績效計劃指標值的確定提供經(jīng)驗和指導。 對指導及考核方法進行全面的驗證分析，剔除不合理的因素，并進行修正。 。 二類是內(nèi)在獎勵。從廣義角度講，可以將獎勵分為兩大類： 能力和潛力 通?？冃ЫY(jié)果會應用于如下方面：制定相應能力發(fā)展領(lǐng)域、具體行動和期望結(jié)果。如果先期目標和衡量指標較清晰，在日常工作中又不斷進行跟蹤指導及中期回顧，在綜合績效評估會議上獲得認同的難度就會大大降低，因為員工不會對結(jié)果感到特別的驚訝。無須對具體的細節(jié)加以討論而是注重較突顯的成果，目標達到或超越的情況。 3. 確定報酬調(diào)整和獎勵方案。 1. 對過去一年實際績效的回顧及評估，其中包括收集關(guān)鍵績效指標或工作目標執(zhí)行的結(jié)果，將實際結(jié)果與已設定的衡量標準進行對照，評出分數(shù)級別。反饋的主要內(nèi)容，應包括經(jīng)理審核后的考核結(jié)果，并根據(jù)其績效完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進工作的建議和要求，幫助制定績效改進計劃，并與績效計劃一并存入個人績效檔案，作為年度考核分析的依據(jù)。對出現(xiàn)的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進行調(diào)查核實，凡情況屬實的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。對于那些需要采取問卷、測評等方法才能獲取的指標，如客戶服務滿意度、職工隊伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當減少采集的頻率。 人力資源部于每季度末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次關(guān)鍵績效指標的完成情況：為了保證年度績效考核指標的實現(xiàn)，經(jīng)理要定期了解員工績效計劃完成情況，根據(jù)管理幅度、工作運行周期和不同指標的特點，對績效計劃指標的進展區(qū)別不同情況實行日報、月報、季報或年報，并采取工作進度匯報分析會、指導會或書面通知等方法，使這項工作制度化、規(guī)范化。 中期回顧的目的與平時日常工作中經(jīng)常性指導是相同的。 如果……你將怎么辦？雙方對最終想獲得的結(jié)果，有一個共同的認識是至關(guān)重要的。當然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。 一、工作中的輔導 目標指標是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應達到的績效指標完成標準，通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門或單位應達到的績效表現(xiàn)。 各中層管理人員 60％ 40％ 下表是我們在結(jié)合上述原則和方法基礎(chǔ)上，提出的一個不同層次人員關(guān)鍵績效指標和工作目標權(quán)重的分配建議表。 在設定各項指標權(quán)重時應注意以下問題：一些典型通用指標，如“客戶滿意度，員工總數(shù)，部門管理費用”等，在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。而綜合職能部門，如人力資源部、財務部、總經(jīng)理辦公室、審計等，通常要設工作目標完成效果評價。 權(quán)重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權(quán)重，以達到考核的科學合理。 這一步主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績效指標。 （二）員工績效計劃的制定流程針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務和應完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評估周期，設定相應指標。 ：公司經(jīng)營業(yè)績計劃的評估周期一般為一年一次。 ：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。 10. 職位特色原則。 7. 足夠激勵原則。 4. 突出重點原則。 一、績效計劃的含義 績效計劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學合理的管理機制，能有機地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起，其價值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多公司所認同和接受。 讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否已清楚理解目標的機會，同時讓員工認識到這是員工本人的職責。 討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時間。 表示對員工達到那些具有挑戰(zhàn)的目標的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標的信心及承諾。 逐條討論每項目標，引導員工自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡量的目標并獲得員工的承諾。 （六）工作目標標設定過程中的職責分配 除了常規(guī)要完成的工作活動內(nèi)容以外還要完成哪些特殊項目來幫助實現(xiàn)上一級績效目標及改進本職位工作流程 2. 進行職位分析，列出主要工作活動內(nèi)容，通過調(diào)查研究，思考回答下面幾方面的問題，最后列出員工所要從事的主要工作活動內(nèi)容。 ，決定本部門的工作使命。 等級一：有非常強的實際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟； 等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也