【正文】 分說明很多企業(yè)的管理是錯位的，這種管理的錯位會嚴(yán)重地制約一個企業(yè)的發(fā)展，使得整個企業(yè)處于混亂的狀態(tài)。圖13 以往企業(yè)管理重心的總結(jié)而我們通過下圖可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)管理者的工作側(cè)重同樣發(fā)生了極大的轉(zhuǎn)變：圖16 現(xiàn)代企業(yè)管理者的工作側(cè)重【自檢】請您回答以下問題：回路管理在企業(yè)的管理實(shí)際中并不是那么晦澀深奧、難以理解的，在很多具體的管理環(huán)節(jié)都有體現(xiàn)，請?jiān)谝韵碌倪x項(xiàng)中選出哪些是符合回路管理思想的：　　　　　　　　　　　　　　　　?。ā　? ），主動征求和聽取下屬的看法和建議；；，幫助其修訂組織的基本政策；。時至今日，在中國絕大部分的企業(yè)內(nèi)，各級管理者對于目標(biāo)和任務(wù)并沒有進(jìn)行區(qū)分；相反，一直以來，我們都認(rèn)為這兩個概念本來就差不多，是否清楚分辨對于企業(yè)實(shí)際的管理工作也沒什么利害關(guān)系?！颈局v小結(jié)】本講的重點(diǎn)是在以往企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)的管理工作重心、各級管理者工作側(cè)重的變化和“任務(wù)型”與“目標(biāo)型”企業(yè)管理的比較兩部分內(nèi)容。1．目標(biāo)績效管理導(dǎo)入的必要性通過第一講的討論，再看看我們身邊眾多經(jīng)營不善的企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)它們都是任務(wù)型的，即任務(wù)都很明確，然而卻沒有目標(biāo)：不知道企業(yè)以及部門經(jīng)營與運(yùn)作最終的目的，不知道客戶的要求是什么，更不清楚如何形成計(jì)劃、怎樣組建和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、怎樣把每件具體的管理事務(wù)做好。4．目標(biāo)績效管理的結(jié)構(gòu)真正意義上的企業(yè)目標(biāo)績效管理應(yīng)該是一個整體的結(jié)構(gòu)，通過以下這個類似橙子剖面的結(jié)構(gòu)圖形象地理解其完整的體系。1． 宏觀目標(biāo)的確定原則企業(yè)高層管理者根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)所處的具體經(jīng)營環(huán)境，制定企業(yè)的總體經(jīng)營目標(biāo)，也就是我們所提的宏觀目標(biāo)。全體員工必須認(rèn)同的價(jià)值觀以下就是一個職能部門的目標(biāo)和公司的目標(biāo)存在對立和不相關(guān)的案例。表21 目標(biāo)設(shè)定表（MBO表二）2005年（上/下半年）MBO卡　　　　　　　　　　　崗位姓名：業(yè)績目標(biāo)重要性（權(quán)重%）目標(biāo)（干什么）衡量標(biāo)準(zhǔn)（程度）措施手段（怎么辦）完成期限（時間）相關(guān)部門2．SMART原則在填寫表21或在進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定時，有一個非常重要的原則必須遵循，即“SMART原則”。【本講重點(diǎn)】（上）變動目標(biāo)為了把企業(yè)組織變成目標(biāo)一致、以績效為導(dǎo)向的一個團(tuán)隊(duì)，就必須導(dǎo)入目標(biāo)績效管理。在國內(nèi)的很多企業(yè)里，管理者往往疏忽了這個環(huán)節(jié)，一味地通過命令、指派等方式來領(lǐng)導(dǎo)員工工作，不需要員工發(fā)揮他們自己的智慧和主觀能動性。認(rèn)同管理的要求(上)要真正做好認(rèn)同管理是不容易的，因?yàn)樵谕菩羞^程中會與企業(yè)很多不良習(xí)慣有沖突，這就需要管理者在實(shí)踐中不斷改進(jìn)和完善，以適應(yīng)認(rèn)同管理的要求。第6講 認(rèn)同管理（一） 經(jīng)營頻率、周期；216。 被部門采納執(zhí)行；216。在實(shí)施認(rèn)同管理的過程中，如果希望很順利地與員工達(dá)成一致，以往比較粗暴和不合理的“管、卡、壓”的方式是沒有成效的，有的時候還會釀成適得其反的后果，只有采用科學(xué)的方法才能達(dá)到最終的目的，實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)。 8點(diǎn)20分01秒我方主攻部隊(duì)全線出擊，壓向敵方主陣地；216。 站在員工的角度了解對方的感受。 提供必要的支持及資源。會談的進(jìn)程可想而知是非常艱苦的，請你從該經(jīng)理的角度分析這次會談應(yīng)該取得哪幾方面的成果？如何解決這個問題呢？_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31【本講重點(diǎn)】—“不可能的任務(wù)”—“期望值解難題”—“得到四個成果”所以我們可以看到一個人最有價(jià)值的是他的大腦。我們具體分解到這個銷售員的身上，他需要完成的是1500萬的銷售額。他們公司有一塊白板在墻上的兩個人在那談我就在那聽，但是在聽的過程中，我就把他們兩個人談話的主要的內(nèi)容我簡單的記錄下來了。這個小伙子跟我講，他說周老師，他說我第一年我一單生意沒談成，白忙活了一年，成功率是多少 是不是零。對不對?他是要強(qiáng)調(diào)什么呢？要強(qiáng)調(diào)資源共享的,在國際上是全球化資源共享,那么公司既然成立了,大客戶管理部,而你又是大客戶管理部的成員,公司不但把去年的,三個大客戶分配給你,還再加五個,等于八個是不是這個概念,而且不光是個數(shù)量問題,整個公司的資源,公司的這個整個的這個梯隊(duì),都會支持你的大客戶管理的,整個公司的資源,會支持你的情況下,那么我就問他,去年的三個加分配給你的五個,公司的所有的整個體系,管理體系進(jìn)行變革以后,來支持你做大客戶管理,的情況下,這八個客戶里頭,我問他你搞定兩個有沒有把握,這是不是又是很具體,這個小伙子說有把握,去年的三個已經(jīng)很熟悉了,今年再加五個,公司整個的管理的,整個的這個,大客戶管理機(jī)制在支持我,不是我一個人單兵作戰(zhàn),中層 高層都會支持我,資源去共享。而且還要再加十二個，等于十四個產(chǎn)品，新產(chǎn)品序列今年將會推向市場，而且這十四個新產(chǎn)品里頭，有十個是一個老產(chǎn)品系列，另外有四個呢？是一個完全全新的市場的一個系列，進(jìn)入一個新的市場，明白了沒有？那么我們想一想看，今年這十四個產(chǎn)品，而且有四個產(chǎn)品，是一個全新的市場，會不會有一個期望值，這個業(yè)務(wù)員還在講，講什么呢，他講了多了去了，講到質(zhì)量問題有沒有可能，質(zhì)量太差，去年的質(zhì)量太差了，他還講到什么，講到了一個價(jià)格的問題，有沒有可能 價(jià)格太高，他還講到一個什么問題，還講到一個回扣的問題，他還講什么問題，還講到一個提成的問題，他還講什么問題，還講到一個廣告的問題，他還講什么，他還講到一個費(fèi)用的問題，他會不會講很多問題，這些問題是不是，都會影響到他的銷售業(yè)績，是不是都是去年所發(fā)生的問題，回扣太少了 提成也太少了，跟兄弟比起來，廣告呢作用，沒有作用 沒有針對性，針對性差，這個銷售費(fèi)用差低，還有等等等等，他提了一大堆的問題。你看最后一條就是總結(jié)，對不對要總結(jié)了。第四個成果是我們兩個人，今天工作會談里面，最重要最重要的一個成果，是什么呢？是通過我們兩個人，今天的工作會談，我們兩個人都達(dá)成了共識。那么還能不能簽字？ 還是不能，就要安排第三次會談，第三次會談?wù)剮讉€問題，只談一個問題，這樣我們就一步一步一步，向我們的目標(biāo)靠攏，一步一步一步的，排除一些有關(guān)的東西，有些事情能夠排除，有些事情能夠緩解，有些事情我們就要認(rèn)了，說哦這個問題解決不了，是不是這個概念。目標(biāo)過程管理導(dǎo)入的必要性年度經(jīng)營計(jì)劃在過程管理中是一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，以它為代表的現(xiàn)行公司文件有以下兩個誤區(qū)：另外，前幾講提到過的管理文件的禁忌用語在這里也是需要特別注意的，類似“可能、也許、大概、差不多、盡量、爭取、全力、盡可能、萬一、看情況、試試看以及我代表個人意見”等等都不應(yīng)該出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的各類文件當(dāng)中。請根據(jù)掌握的內(nèi)容，羅列該報(bào)告應(yīng)該包含的內(nèi)容。2．目標(biāo)過程管理六環(huán)節(jié)在這里要重點(diǎn)提出的是：講授、演示、讓對方嘗試、觀察對方的表現(xiàn)、稱贊和指導(dǎo)以及跨部門工作會議，這六個環(huán)節(jié)對于一個企業(yè)的執(zhí)行力和過程管理是非常重要的。 明白地告訴對方演示的目的性；216。 對方的嘗試應(yīng)有明確的時效性；216。 觀察時保持耐心，不越俎代庖；216。 分析失敗原因，再次演示、指導(dǎo)；216。 績效管理必須要考慮團(tuán)隊(duì)績效；216?，F(xiàn)在，討論一下在日常的工作中有可能使用的一些考核模型、考核方法以及工具。運(yùn)用這種考核模型，在績效目標(biāo)的計(jì)劃過程中，經(jīng)理和員工必須就目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，雙方對目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查，并確定員工是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；在目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)法中，績效評價(jià)的會議不僅僅是為了評價(jià)，還要討論哪些績效沒有達(dá)到目標(biāo)，診斷存在的問題并提出解決的建議。 需要比其他考核的方法花費(fèi)更多的時間；216。 注重表格，填完表后就以為萬事大吉了。具體的比較結(jié)果見表53：表53　評級法與排名法的比較實(shí)際情況評級法評價(jià)結(jié)果排名法評價(jià)結(jié)果員工都很出色可能會給他們都評為好不得不排出最好和最差員工都比較差可能會給他們都評為差無論績效多差必有第一很明顯這兩種工具得出來的結(jié)論是完全不一樣的，所以要謹(jǐn)慎，不要輕易地或單獨(dú)地使用這兩種方法，這兩種方法都有缺陷。圖53 平衡計(jì)分法的邏輯關(guān)系客戶績效指標(biāo)（29）（兩次測評）；%，重大投訴為0。2．5%員工學(xué)習(xí)及成長（13）（兩次測評）； 。純利率10%15%工人：管理：銷售8：1：18：：2．4個季度各25%遞增達(dá)成。2．每次分?jǐn)?shù)用于兩個季度。2．每個季度指標(biāo)不變。1．按旺淡季分為4個季度指標(biāo)。表54　“德能勤績”考核模型與平衡計(jì)分法的比較這個工具其實(shí)對于廣大企業(yè)管理者而言也并不陌生，近兩年我們能夠在社會上聽到很多有關(guān)它的課程。排名法的績效考核很簡單，最終排出第一名、第二名、第三名，直到最后一名為止。 然后就交上去滿足人力資源部門的要求。下面介紹在不同的考核模型里所用的具體的考核方法?！颈局v小結(jié)】本講的講述重點(diǎn)是企業(yè)目標(biāo)績效管理的第三個重要的組成部分，過程管理。 減少績效評價(jià)雙方意見分歧的可能；216。這種考核模型的弊端嚴(yán)重，所以它走到今天是應(yīng)該壽終正寢、不能再用了。考核管理模型 降低各職能部門間的溝通成本；216。 對下屬主動的努力應(yīng)當(dāng)給予肯定；216。 要重點(diǎn)觀察對方的反應(yīng)速度；216。 確認(rèn)對方已經(jīng)對問題清楚明白；216。 正規(guī)培訓(xùn)無法滿足日常的行為糾正；216?！颈局v重點(diǎn)】1．誰來制定計(jì)劃在執(zhí)行型的企業(yè)中，有效的計(jì)劃由執(zhí)行者來制定，這與我們在前幾講內(nèi)容中反復(fù)提到的“兩個基于做三定”的思想是完全吻合的，也就是說一個管理者的工作計(jì)劃不是上級給制定好的，而是由他自己來完成的。企業(yè)高層管理者這樣的傾向很有些空中樓閣的味道，要知道“只有適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r間去關(guān)注適當(dāng)?shù)墓ぷ鞯募?xì)節(jié)，才能夠真正地落實(shí)一項(xiàng)計(jì)劃”。第8講 過程管理（一） OK，我現(xiàn)在是你的主管對不對，我現(xiàn)在告訴你，三天以后，公司有一個跨部門工作協(xié)調(diào)會議，我就會把這三個，還沒有解決的問題，事先寫成報(bào)告帶到那個，跨部門工作會議上去討論，明白了沒有？如果討論有結(jié)果，我一定會第一時間來跟你分享，在那個跨部門工作會議上，的那個結(jié)果。這是第二個成果，第三個成果是什么呢？第三個成果是大家來看一下，在這10個成果里頭。他說沒有 是這樣，是這樣 是這樣 是這樣，好既然都是這樣，我們就得干一件事情了。還有我們的很多行政管理部門都來支持的話呢，我貢獻(xiàn)兩到三個大客戶，我是非常有把握的，那么我想請問按兩個大客戶計(jì)算，有沒有一個期望值，有沒有 有的，好了這個小伙子還在講。是不是有一個期望值，好這個小伙子還在講他講什么呢他說 他說公司，我去年重點(diǎn)進(jìn)攻三個大客戶，但是我是一個小業(yè)務(wù)員，公司又沒法幫到我的忙，人家那三家公司那么大，我花了大量的時間，和精力去攻那三家公司，到了是一家沒攻下來，我但凡去年攻下一家我去年的業(yè)績都不會這樣，這么一說說出個什么事情來了，什么事情，是不是大客戶管理。對不對 那么好，我就跟這個業(yè)務(wù)員講，我說兄弟咱們現(xiàn)在，這1500萬別去想它了，我不跟你談1500 明白了沒有，我跟你談什么呢 ！談成功率我問他你是什么時候參加工作的他說我參加工作時間很長了。業(yè)務(wù)員說你殺了我得了我打死最多答應(yīng)1000，1500完不成，那都是不可能的事情。你定再好的目標(biāo)都沒有用，我們在上一講的課程里面我們講到了一個案例的開始，這個案例它告訴我們上下級就工作目標(biāo)達(dá)成共識，我們要進(jìn)行有效的會談要對所有的可能的資源人、財(cái)、 物、技術(shù)、時間進(jìn)行評估。那么我們更加缺乏的是什么呢？更加缺乏的是目標(biāo)系統(tǒng)，如果建立起來以后我們能不能夠獲得全體員工一致的認(rèn)同？能不能認(rèn)同這個目標(biāo)。在努力獲取員工認(rèn)同的過程中，我們應(yīng)當(dāng)在績效目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)中主動去鼓勵和支持員工的參與，這樣才能發(fā)掘出員工的建議和想法，保證目標(biāo)設(shè)定的有效性和一致性。環(huán) 節(jié)內(nèi) 容就行動所需的資源達(dá)成共識216。鼓勵員工參與并提出建議216。2．工作目標(biāo)的溝通我們曾經(jīng)提到過很多企業(yè)經(jīng)常會犯“用簡單的指標(biāo)來代替目標(biāo)和戰(zhàn)略”的毛病，即在內(nèi)部定了很多不切實(shí)際的指標(biāo)，例如銷售額、營業(yè)額、生產(chǎn)額、回款率、利潤率等等，以為這些指標(biāo)定下來公司戰(zhàn)略也就具備了，公司的目標(biāo)也就確定了。 盡可能減少傷亡；216。我們可以通過下列軍事指令的區(qū)別來加深對這兩類目標(biāo)的認(rèn)識： 無形資產(chǎn)價(jià)值；216。 管理投入資金；216。通過表32，有便于大家理解有哪些指標(biāo)是可以被量化的，有哪些指標(biāo)是可以被質(zhì)化的。以一個下屬對上級的承諾為例，通過表31中兩個形式的表述可以清楚地看出低質(zhì)量承諾與高質(zhì)量承諾之間的差異。很多企業(yè)管理中所普遍存在的“壓服”（即壓而不服）現(xiàn)象，其根源就在于此。表24 目標(biāo)評估表（MBO表四）而一個目標(biāo)體系的建立，首先是要確定整個公司的整體的方向性和階段性的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，然后呢把這些目標(biāo)呢進(jìn)行有效的分解目標(biāo)績效管理的套表體系很多企業(yè)主要的工作不是進(jìn)行培訓(xùn)，而是進(jìn)行整個項(xiàng)目的導(dǎo)入，而目標(biāo)績效管理應(yīng)該是極為重要的一個管理系統(tǒng)和管理項(xiàng)目。于是，在今天很多中國企業(yè)的管理文件里，存在著大量自認(rèn)為相當(dāng)不錯的形容詞，例如“提高我們的銷售額”、“加強(qiáng)培訓(xùn)”、“加強(qiáng)員工的思想教育”等等。然而，企業(yè)要規(guī)范每一個員工的工作，僅僅依靠這一份文件是不夠的，因?yàn)樗苋菀妆皇唛w而形同虛設(shè)，與之相配套的應(yīng)該還有另外一份文件—工作目標(biāo)承諾書，這兩份文件加起來才是一份完整的工作文件。各級員工思想和行為的準(zhǔn)則3．確定目標(biāo)正確的方法為了有效地確定企業(yè)的目標(biāo)，管理者應(yīng)該怎樣去做呢？以下總結(jié)的內(nèi)容是在確定目標(biāo)時必須要考慮的方面和內(nèi)容：圖24 企業(yè)確定目標(biāo)必須包含的方面歸納