【正文】 工作時(shí)，盡管打倒“四人幫”以后……那時(shí)中國的科研院所所做的科研題目，實(shí)際是和國民經(jīng)濟(jì)脫鉤的，這也是我本人作為一個(gè)科技人員感覺苦惱的地方。在我們國家的計(jì)劃部門，比如四G部、三G部，他們是可以辦企業(yè)的，國家給他們一些錢，他們可以辦企業(yè)、辦科研，但是中國科學(xué)院，國家規(guī)定你就是做科研的，沒有聽說讓你辦企業(yè)。當(dāng)時(shí)出去的時(shí)候，實(shí)際上沒有更高的目的，就是想實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值，我覺得人來世界一趟不容易。因?yàn)槲覀儽緛頉]有做過這個(gè)事，一切都需要摸索，當(dāng)時(shí)國家辦的企業(yè)都是廠，銷售都是訂貨會(huì)，我們拿不到指標(biāo)，外國呢？既沒有當(dāng)時(shí)關(guān)于企業(yè)發(fā)展的書籍可以參考，也沒有什么企業(yè)進(jìn)來，也沒有什么經(jīng)驗(yàn)可借鑒。在那個(gè)時(shí)期，人民幣和外匯有一個(gè)匯率的變化，這個(gè)需要批文。到了第二階段的時(shí)候。為什么叫聯(lián)想？我們這個(gè)卡插進(jìn)去以后，你往里面輸入的時(shí)候，你輸入一個(gè)“中”就會(huì)出現(xiàn)中國、中央等等，就有聯(lián)想功能，所以我們叫“聯(lián)想”。當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)國家計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的同志給我們說的很明白，我們當(dāng)時(shí)是中國科學(xué)院的一個(gè)副院長去說的。在國外銷售的時(shí)候參加了美國拉斯維加斯的電腦大展，和德國漢諾威的電腦展開大戰(zhàn)。但實(shí)際上這件事過去以后就惹事了，我們每天都是從香港把大量的元器件，用卡車運(yùn)，要經(jīng)過深圳的羅湖關(guān)。聯(lián)想不管怎么樣，反正是不屈不撓，我們走出了這條路。結(jié)果使得中國電腦的價(jià)格又貴，質(zhì)量又差?，F(xiàn)在的結(jié)果是各行各業(yè)都用到了好的電腦，電腦產(chǎn)業(yè)繁榮起來。因此我們就把我們的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)模式都做了根本性的改變。戴爾是94年前后開始興起，從美國打到歐洲。 電腦的客戶主要分為兩類。2004年跟戴爾整整打了一年，這一年，應(yīng)該講我的印象當(dāng)中是驚心動(dòng)魄的一年。今天既然講聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)，我把這個(gè)說一下。因?yàn)槲矣龅胶芏嗯笥?，在早期，滿懷激情，結(jié)果不滿意，又回去了。所以還得對事情做了全面的調(diào)查才可以。特別是像存儲(chǔ)器，這個(gè)內(nèi)存。在這種情況下我們怎么能壓縮庫存？大家都知道，最簡單的就是你上ERP，但當(dāng)我們沒有辦法上ERP的時(shí)候，怎么才能對預(yù)測更準(zhǔn)確？怎么能用小步快跑的方式訂貨，使訂貨的風(fēng)險(xiǎn)更少？把這個(gè)問題想明白了，這就厲害了。當(dāng)我們在998年做的不錯(cuò)的時(shí)候，政府有關(guān)單位、媒體、老百姓等關(guān)心我們的朋友，都希望聯(lián)想進(jìn)行核心技術(shù)的研究，能夠跟美國人較量一番。因?yàn)檫@一點(diǎn)比較簡單，電視機(jī)的質(zhì)量比較好，而在中國的電網(wǎng)電壓不穩(wěn)定，是在100伏和300伏之間來回變。其實(shí)上網(wǎng)是一件很困難的事，你必須買一臺(tái)電腦，你買一個(gè)Modem卡，你把這個(gè)卡裝上去，自己裝一個(gè)軟件，再到電信機(jī)關(guān)去登記，才可以上網(wǎng)。這是我們的體會(huì)。我們是05年5月1號開始接收，那個(gè)04年12月8號是宣布并購。我們系統(tǒng)的把問題做了一次整個(gè)的梳理。所以你摔下去之后怎么讓磁頭迅速減震？這個(gè)研究是IBM在日本大和研究的。你像吉利，就是前天我和李書福交換意見，整個(gè)并不往一塊融，你依然按照原來沃爾沃的發(fā)展，你按照你的方向去做，只是我在中國替你經(jīng)銷沃爾沃的產(chǎn)品。有一個(gè)大單，以前是美國的國防部要買的電話，被一個(gè)人說這是中國的，是中國科學(xué)院的，雖然引起了其他的正面影響，美國國防部還要買，后來因?yàn)檎螁栴}不買了。在這個(gè)時(shí)候我們要研究這個(gè)問題怎么處理了。并購前在中國聯(lián)想我還當(dāng)董事長，楊元慶是CEO。當(dāng)時(shí)這里面還有管理層的代表CEO，這是董事會(huì)的代表。而你要發(fā)展其他的客戶，你就要有投入，因?yàn)槲覄偛耪f供應(yīng)鏈不同，供應(yīng)鏈里面最大的投資是ERP的管理系統(tǒng)。如果不是我們真的從頭到尾做過電腦，和國際企業(yè)狠打一仗的話，我也不敢這么認(rèn)為。我舉個(gè)例子：剛才大家看的那個(gè)圖，我們由掉下來再漲上去的那張圖。很多美國的創(chuàng)業(yè)者，比如在高科技領(lǐng)域，像HP、微軟，時(shí)間都不太長，創(chuàng)業(yè)者帶著自己的企業(yè)朝著自己的愿景去努力奮斗，為企業(yè)設(shè)立了中長期的目標(biāo)，一個(gè)目標(biāo)一個(gè)目標(biāo)的去實(shí)現(xiàn)。國企為什么要改造？國企的代表是國資委，比如都是一些老的部長做監(jiān)視，他們也是替企業(yè)看住了，不要侵犯國家的利益，不要侵犯了股民的利益，真正說替企業(yè)長期發(fā)展考慮，跟自己的直接利益相聯(lián)系的我估計(jì)也不多，就算有，我估計(jì)也是崇高的共產(chǎn)黨員，特殊的人。我們是投了地方國企，因?yàn)閲蟠_實(shí)很受歡迎。國企不可以這樣做，因?yàn)閲笠华?jiǎng)勵(lì)，就是國有資產(chǎn)流失。所以是不是主人真的很重要。這是我們回升的一個(gè)最重要的地方。我們剛開始在意的是這個(gè)，在后來的發(fā)展當(dāng)中，我們覺得對股權(quán)的認(rèn)識還是有必要的，要不然會(huì)出現(xiàn)麻煩。九十年代初的時(shí)候，聯(lián)想開始有大批的年輕同事進(jìn)來，他們說，柳總你做完什么也沒有，我再變一變，辦電腦股市，你把好業(yè)務(wù)往我這里轉(zhuǎn)。院長說，我們也很困難，因?yàn)樵趪矣袀€(gè)部門叫國有資產(chǎn)管理局，科學(xué)院可以給你投資，但它不能決定給你獎(jiǎng)勵(lì)股份，他沒有這個(gè)權(quán)力，股份已經(jīng)歸國有資產(chǎn)管理局了，這個(gè)要談的話是談不下來的。你現(xiàn)在讓別人買，誰買的起？所以得我們買。有的時(shí)候提前拐大彎有好處。我覺得在中國已經(jīng)做到一定規(guī)模的高科技企業(yè)，到現(xiàn)在能真正改制的也不是很多。 其實(shí)國企改制以后，對政府有好處，對企業(yè)本身也有好處。你培養(yǎng)人呢？企業(yè)文化這塊也叫管理，你怎么分類呢？你怎么弄清楚呢？我們自己就研究了一套自己的辦法。在企業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中，實(shí)際上由蒙著打到想著打，到主動(dòng)去制定戰(zhàn)略，這是一個(gè)過程。可是你自己一定要提前想辦法。這個(gè)時(shí)候正趕上我們到臺(tái)灣去訪問，我?guī)Я斯镜恼麄€(gè)高管去訪問，一看給了我很大的震動(dòng)。我們重新開會(huì)研究，我們到底要干嗎？這個(gè)企業(yè)的中期目標(biāo)是什么？做房地產(chǎn)對我們有什么好處？實(shí)際上我們現(xiàn)在并不缺貸款。如果你真的研究透了就好好做。我和其他的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)動(dòng)政府的談，談了幾次以后再動(dòng)手。你想打進(jìn)去的話非常難。這就是我們總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)。這是戰(zhàn)略定的很好。我覺得我更多地講一下企業(yè)文化，我們花時(shí)間認(rèn)真的請大學(xué)的……我們是請的人大的工商管理學(xué)院的老師給我們做了企業(yè)文化的研究。我當(dāng)時(shí)正忙著辦工業(yè)企業(yè)，不得已就回北京做了調(diào)查。所以對和錯(cuò)非常重要，企業(yè)你從外面招聘很多有能力的人可以，但如果他們不承認(rèn)你的核心價(jià)值觀不可以。我想這主要是指一個(gè)國企，一個(gè)黨委書記是一把手，然后是常委副總。我們班子里研究了一下，就召集了一個(gè)高層管理會(huì)議，從全國限定時(shí)間開會(huì)，來了200多人會(huì)上我就不動(dòng)員了，直接切題，大家都知道如果完不成是什么結(jié)果。知道這個(gè)事，說了就要做。因?yàn)槭擒娙耍搅?984年辦公司的時(shí)候我把煙戒了。在這一方面張總確實(shí)是給大家做了好榜樣。我的兒子女兒一個(gè)是北大、一個(gè)是北京郵電，都是學(xué)電腦專業(yè)的。這樣公司就形成了一個(gè)很好的規(guī)矩，該辦什么事就辦什么事，不會(huì)有七七八八的因素扯在里面。這里面我們也有很多事情。我這么多年被罰過三次。我覺得今天罰站這個(gè)制度還是管用的。一個(gè)人真的再了不起，方方面面的事都要管還是很困難的，還是需要一群或幾個(gè)很智慧的人跟你研究。第三個(gè)就是制約。但是我的同事楊元慶他們，他們到晚上11點(diǎn)才開始看資料。我最近的精力主要是用在這個(gè)方面了。這是我們的事為先，人為后。 我總結(jié)了一套做法，特別關(guān)注增值服務(wù)，價(jià)值創(chuàng)造。于是在聯(lián)想母公司里面決心開展新的業(yè)務(wù)，主要是開展風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)務(wù)。一個(gè)好的文化，關(guān)鍵是需要一個(gè)好的班子。但這些人，你管理范圍要覆蓋整個(gè)公司，要群策群力。雖然他們沒有罰站，但是他們知道了這個(gè)精神。 這是90年定的規(guī)矩，到現(xiàn)在還在執(zhí)行，因?yàn)槲覀兪怯袔装偃说钠髽I(yè)，現(xiàn)在幾百人的企業(yè)變成了幾千、幾萬人的企業(yè)。這個(gè)事難就難在以身作則。求實(shí)是一個(gè)企業(yè)非常重要的事。進(jìn)來以后，也不能讓別人知道這是誰誰的孩子，該怎么管就怎么管，不能說任何人在這里管理有困難。我們有一個(gè)員工，當(dāng)時(shí)的開創(chuàng)員工，當(dāng)時(shí)是工人，我們?yōu)榱诉\(yùn)東西，他到我們的工廠做一個(gè)小推車，加工費(fèi)20塊錢，他多報(bào)了10塊錢，我們是堅(jiān)決要開除。 我們公司剛開辦的時(shí)候，給外商驗(yàn)收機(jī)器，財(cái)政部買了一批從香港進(jìn)口的機(jī)器，我們收驗(yàn)收費(fèi)用，培訓(xùn)講課。要想做到，第一要統(tǒng)一思想，宣傳貫徹，最重要的是領(lǐng)導(dǎo)人能不能做到？是第一把手，你的領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人能不能做到？我在美國的公司總部，看到美國人寫的一個(gè)標(biāo)語，我看這個(gè)話說的絕對一點(diǎn)，但是更透徹，他說“以身作則不是勸導(dǎo)他人的重要途徑，而是唯一途徑。為什么完成了？大家都知道，這絕對不是假的，肯定是急紅眼了才做這個(gè)事，白天上班，晚上到3點(diǎn)都做這個(gè)ERP，結(jié)果到一個(gè)月就做完了。關(guān)于做不成的問題，是因?yàn)榕f的財(cái)務(wù)體系全部被打亂了，而新的財(cái)務(wù)體系還沒有建立起來，那就亂套了，于是我就調(diào)集了我認(rèn)為最合適的人來做。文化就是這個(gè)企業(yè)的魂，一個(gè)團(tuán)隊(duì)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)的作風(fēng)。他當(dāng)時(shí)沒有弄明白，認(rèn)為我們聯(lián)想的錢是自己的血汗錢，不是國家的。在1991年的時(shí)候，聯(lián)想發(fā)生過這么一件事，當(dāng)時(shí)我在香港，國內(nèi)為了吸引更多的年輕同事來，在89年的時(shí)候招了一個(gè)北大的研究生，他組織各地的分公司。其實(shí)這個(gè)過程非常重要。第二讓戰(zhàn)士會(huì)打仗，不僅是單兵，使你的各個(gè)組織都能打仗。然后堅(jiān)決撥，這就是制定了以后要堅(jiān)決執(zhí)行。務(wù)虛之中要把執(zhí)行考慮進(jìn)去，很多單位不考慮這方面。 還有戰(zhàn)略里面的具體步驟，其實(shí)有很多步驟，剛才講了和戴爾發(fā)生戰(zhàn)斗，里面有很多步驟，就不細(xì)講了。當(dāng)然也有很吃虧的事，比如民生銀行，剛開始建的時(shí)候，找了若干家，問是不是要投資，我們說經(jīng)過研究，我們只做電腦，所以堅(jiān)決不投。所以在這種情況下，我們就制定了一個(gè)非常明確的路線，現(xiàn)在堅(jiān)決做國內(nèi)，把國外停下來，這是帶有中期路線性質(zhì)的事情。 第一步是愿景。當(dāng)時(shí)還有一個(gè)是做中文打字機(jī)的，中文打字機(jī)早晚會(huì)被取代的。 我現(xiàn)在要談的是第二個(gè)層次，是所有的企業(yè)管理的共性，我們叫企業(yè)基礎(chǔ)層面的管理。這是談的第三點(diǎn)體會(huì)。其實(shí)張總這個(gè)企業(yè)，我當(dāng)時(shí)對張瑞敏特別佩服。其實(shí)這幾年科學(xué)院當(dāng)大股東，對我們的管理是最好、最支持的，其中有人的關(guān)系。我們現(xiàn)在就是員工持股會(huì)的主人，但一個(gè)很大的難題是我們內(nèi)部怎么分？ 這個(gè)算是我們比較有技巧，在994年的時(shí)候，我和科學(xué)院談了有35%的利潤的時(shí)候，我在內(nèi)部召集了會(huì)議，說將來我們可能有股份，大家討論一下。從93年開始，35%的利潤是給員工的，但是真有這個(gè)錢之后，我們也不敢分，也是怕出事，因?yàn)闆]有哪家這么做，就把這個(gè)錢存起來了。我可以和周院長談呀。因此他就做了不該做的事情，不該做的事最后肯定是要說明白的。 第三件事就是產(chǎn)權(quán)機(jī)制的改革，我們?yōu)榭蒲性核呖萍计髽I(yè)的機(jī)制改革開創(chuàng)了一條道路。 另外最重要的是建立了一個(gè)中外合璧的領(lǐng)導(dǎo)班子。買回來以后，正趕上中國大發(fā)展，這兩年就發(fā)展起來了，你想我們的回報(bào)率還能低的了嗎？這個(gè)回報(bào)率高的，他們不許我說。我們幫他做了幾件事。所以中國企業(yè)跟他們有一打就在這里。他們的責(zé)任第一是看住這個(gè)公司的CEO和管理層，不要侵犯股民的利益，監(jiān)督是他們最主要的責(zé)任。我為什么當(dāng)董事局主席？因?yàn)槲也簧先ィ瑮钤獞c做不上去，我講了他們不信。由于你畢竟把中國的事情研究透了，外國做完了以后你就知道他做的對還是不對。開發(fā)上要投入，三年的投入應(yīng)該是投8億左右，這個(gè)投入從哪里來？一定要從我們的利潤里面要減，那利潤就會(huì)低，這就會(huì)影響到CEO的聲譽(yù)或者收入，他就不愿意這么做。 一個(gè)CEO在這里，他是想能把亞洲公司做好的話，他覺得對自己的職業(yè)生涯感到很光彩，給他的報(bào)酬是現(xiàn)金、期權(quán)和一部分的股票。制片人還能決定大的戰(zhàn)略方向，比如我拍電影是拍言情片、拍武打片，這是制片人的事，具體怎么拍是導(dǎo)演的事。所以我們的營業(yè)收入就下降了。像員工那個(gè)，就不說了，也很順利的接收過來。對外的接口——CEO一定得是國際人士。一個(gè)是品牌風(fēng)險(xiǎn)。像路易%，%。我當(dāng)時(shí)受到很特殊的待遇，領(lǐng)導(dǎo)人跟秘魯、拉美人吃飯的時(shí)候，就把我拉過去，說這就是并購了IBM電腦的企業(yè)。你想這是多么了不起的事情？其實(shí)也是因?yàn)榘堰@個(gè)事細(xì)分析，分析透了。但就這一項(xiàng)加了以后，電視機(jī)馬上性能上就好很多，一點(diǎn)不比日本差，甚至?xí)人?。什么叫成熟的產(chǎn)品技術(shù)？我們的定義，是把一種成熟的技術(shù)，用在你市場調(diào)查后，客戶最需要的地方，你不斷改進(jìn)，產(chǎn)品就會(huì)更好用，這個(gè)是從哪里得到了啟發(fā)呢？從我們的家電同行得到的啟發(fā)。從96年開始，我們逐步進(jìn)入了第二、第三到中國第一，后來到亞洲第一的走向。也就是說你花三個(gè)月做好和你只花一個(gè)禮拜做好，這一項(xiàng)成本就會(huì)差200多美元。這我舉個(gè)例子。每一個(gè)仗打勝了，你是怎么做的？不是這一個(gè)仗贏了，下一個(gè)就能打贏。企業(yè)只要有更高的目標(biāo)，有追求，你這個(gè)事才能走的通。因?yàn)槟且徽陶娴暮荜P(guān)鍵，在那一仗里面真的體現(xiàn)了聯(lián)想的戰(zhàn)略能力。但如果我們把舊的路放棄了走新的路，把我們過去的老底子全丟了，如果不做百姓市場，他會(huì)蠶食到我們的中小客戶里面，對我們的利潤和營業(yè)額都有很大的壓縮。到了01年聯(lián)想集團(tuán)做戰(zhàn)略，開始考慮做相關(guān)業(yè)務(wù)，像互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，軟件業(yè)務(wù)，而戴爾的猛烈攻勢上來之后，他們顧不上研究戴爾，其他的新業(yè)務(wù)占據(jù)了當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人