【正文】 壁壘高：低利潤、高風險。A, W。 A( % ?/ \( ]/ \ U V4 n* b9 o5 h% H j7 r39。分為兩大類：0 _3 jamp。 ~: O1 u（2）異質(zhì)性7 a2 A39。t（1）自我發(fā)展8 t8 y3 x3 z. o+ N4 m（2）與擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟39。 n2 Y9 h（4）劣勢威脅（WT）分析：企業(yè)的內(nèi)部劣勢與外部威脅相組合進行分析3 s( ~4 damp。/ Y。 O N t5 T! B! Z（4）將每一戰(zhàn)略要素的權(quán)重與相應(yīng)的評價值相乘，得出該要素的加權(quán)評價值。: e z% o M3 \, L) ~( J( W! J$ N4 `4 N39。 `! r q* u/ 0 C5 R s（2）目標市場，即企業(yè)服務(wù)的對象是誰。s |( w0 [9 _5 pamp。 z* K2戰(zhàn)略目標的作用：$ l, tamp。 [: x! K（3）戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略控制與評價的標準。 v( h4 E% M2 E2 h2戰(zhàn)略目標的特征：: E+ ] Z5 f0 W（1）適應(yīng)性； V（2）產(chǎn)品目標7 `5 R$ { }5 d W+ g. ]（3）市場目標) }4 {6 bamp。9 E2 U z. k（3）實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)多采用非價格競爭手段與競爭者抗衡。 U! L3發(fā)展型戰(zhàn)略的利弊6 m7 G0 X9 z0 E+ [優(yōu)點：7 k+ Zamp。 t s0 a+ f z( a/ F（1）可能導致盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，破壞企業(yè)的資源平衡。Z（4）一項大的技術(shù)突破甚至可能會使產(chǎn)品在一夜之間成為一堆廢物5 v$ v* F+ `8 h F6 f。 e4 i$ H: t（2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟，規(guī)避價格波動。, x C% Q3 \: A1 w$ K o1 g! h1 Q% l1 n（5）難以平衡生產(chǎn)能力 K39。 c F（1）獲取規(guī)模經(jīng)濟。 ~（2）政府法規(guī)限制2 n3 z0 B7 ~% Y* E+ z, X! T。 E39。 V k+ [ {amp。 o4 O* c( r( p: ` |7 z（4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。 c B, a* }$ W3 ]1 W+ R. i% Z（2）并購前應(yīng)對目標企業(yè)進行詳細審查。 X! }9 V* a1 w4 ^amp。 X! x1 X9 G9 L/ {9 I4穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型：（1）無變化戰(zhàn)略 （2）維持利潤戰(zhàn)略 （3）暫停戰(zhàn)略 （4）謹慎前進戰(zhàn)略, H. ~) h) zamp。 ~（1）企業(yè)目前經(jīng)營狀況良好，無法確定先行戰(zhàn)略的實際運行情況。u（4）企業(yè)經(jīng)過一段快速成長之后，為了克服成長過快產(chǎn)生的效率變低、管理不善等問題，鞏固已有的成果。 t* z（3）保持人員安排上的相對穩(wěn)定。! S。 b K（3）公司環(huán)境。4 _6 A5 F/ T% y* C（7）時限的長短。6 F6 Q7 d2 A. q u6 samp。 H: G* s) K39。 a1 Lamp。 |* v9 6 M6 M) Z. d4 d9 v39。2 n6 F。 f: Z( b. R% Q: d }3 ~amp。 Q0 H |! ( d$ I. x9 ]（3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。t5 D7 ]（3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑少。/ R$ } G$ I9 h+ E e（6）消費者具有較強的降價談判能力。 B（5）低成本的分銷系統(tǒng), p3 P% s, O: a/ b7 j4 iamp。3 n! D7 u4 _/ f1 C1 Y（4）形成進入障礙。 \$ [39。 c Z) D$ {1 g3 r, t) T4 Y0 |9 ]$ {, W3 U W5實施差異化戰(zhàn)略應(yīng)具備哪些條件：。 \0 iamp。k+ D。 I$ e% [$ w4 i4 z! R（4）削弱了購買商討價還價的能力。 z39。amp。 e M, w$ P Q$ b ~5 h2 [ Y+ a$ 39。o5 X M（2）顧客重點集中戰(zhàn)略 T, t$ ` R（2）將目標集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)技術(shù)、市場、顧客以及競爭對手等的方面的情況，做到“知彼”。$ Q( P+ G* uamp。w5 ]( K, c4 `3 v9 B+ B（1）產(chǎn)業(yè)信號： U) r第二，買主變化；9 k3 N1 f。 , f5 w2 |5 {) K9 d1 T8 E1 u6 Y（2）領(lǐng)先者信號： N) 2 e$ x2 r6 e( Y I. A6 h 第三，先進行業(yè)技術(shù)的開拓者；2 W5 Q) Z U4 W2 k4 D0 J s x第五，有規(guī)章制度問題的歷史；. Z y8 J! G, x A1 { Damp。 d* p9 ~39。 L. t39。5 Z39。2 e) E+ L5 {2 c w W, o2 u（7）錯誤定價。% 9 [. H39。+ S39。 N6 L（4）選擇封鎖的可能進攻路線的防御戰(zhàn)略。 s（1）盡可能早地以某種方式作出反應(yīng)。 l。S8 c ]+ Y0 V（1）不確定性；（2）風險性；（3）相對優(yōu)勢性；（4）一致性；（5）新企業(yè)的建立及分裂。K6 W* s6 i I. D k6 x。 }/ L N8 H8 J* a G x（3）研究開發(fā)戰(zhàn)略。 C R n% d0 K+ F0 i/ Jamp。9 ?) C。 W: g% O3 K39。c1 A2 V39。 S! }2 A) w5 X% j {! W8市場領(lǐng)導者采取行動： G+ F J Q k9 A E) R% I（1）開發(fā)整個市場9 \ ^1 D1 l2 O g。 A0 x39。 n4 S$ B（5）權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略$ q) L1 9 `1 J/ U$ s（6）破格提拔使用戰(zhàn)略. o4 |* H% K39。/ S G4 b( R, d, m2 J+ O9戰(zhàn)略領(lǐng)導者的行為模式： P! a1 ~7 M。（3）系統(tǒng)性39。 Y, S+ F2 W/ f) d+ i。 c1 G（3）評價實際效果7 ~. M+ M+ f39。a8 H n$ V6 G（4）全球中心戰(zhàn)略 |$ B4 z. `2 j39。 q7 }! I/ R3 q4 o（2）管理人員的控制機制 k! k0 {* W( E( U: A39。z。 c. ~6 O（3）地區(qū)中心戰(zhàn)略amp。 I. e3 z2 ` ~* J+ N8 o39。 k（1）尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析, S! i! W2 ce5 ~% vamp。 Q8 W9 t7 k5 t3 k（1）確保目標原則, k, ?6 |0 H+ g（2）適度控制原則 l x d wamp。 （2）交互性 \+ \（1）革新分析型4 I4 W% z( r+ h（2）革新直覺型/ R8 p9 H* F( [4 W（3）保守分析型% V% iamp。amp。 n E% R( H8 b9戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化的關(guān)系：/ x% c1 U C X! ^90、戰(zhàn)略實施與資源的關(guān)系：5 Y$ T39。H$ F! \3 m（1）產(chǎn)生共同愿景amp。 Z8 d$ L3 |! s企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實施戰(zhàn)略的一項重要工具，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成，方能起作用。 c/ L8 S: 39。 I3 w（3）招聘人才戰(zhàn)略39。 F z o3 Pamp。 G [( w（3）追隨戰(zhàn)略4 Z( z% C. f q3 x2 E: Zamp。 ~* Tamp。 Z% a0 W$ i（3）可進入性3 X% {amp。（2分散偏好! Q L3 G$ D0 k（2）避免打消耗戰(zhàn)。 。, ~+ ]0 ~。 q w39。 N39。（3）行業(yè)盈利能力下降；7 q Namp。 l4 d6 S（1）行業(yè)增長率下降； k3 y39。 y9 P q, f) V。 F* ~9 K（6）確立現(xiàn)實的利潤預(yù)期值。amp。 N6阻擊的步驟:6 l。 U: O$ A39。 k2 n* V8 Camp。s z g2 n（2）高反應(yīng)成本。 d3 p+ k9 y* e（1）重新組合：指進攻者革新其價值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個價值鏈的組合。第四，非常高的利潤率；4 U, G* v1 y g. [ ^6 O0 C }) i * B, p* bamp。) / | p7 ]+ T K8 n（2）競爭者打入了企業(yè)選定的目標市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更重點集中的戰(zhàn)略。 l8 }2 |收益： h$ l。 H. ]39。h（3）地區(qū)重點集中戰(zhàn)略9 [2 l( {2 K K5 R. [6重點集中戰(zhàn)略的類型：, X。 I* z9 h7 d M J( J5 Z% [/ Z3 n: Hamp。 Y: t8 l U5 U, G8 v% o. ^. L（4）很強的市場營銷能力6 V d: T。N/ C( T（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的。\8 u( b8 C3 C（2）服務(wù)差異化戰(zhàn)略5 _( U I) u+ z s1 k7 F（3）人事差異化戰(zhàn)略: |/ J7 Uamp。 k+ D。6 [. d/ f, q3 L | y* w x) Y9 ]4 T/ i. ?. u) D: x) [5 Q（2）抵御購買商討價還價的能力。 R（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑% F, j! A4 L! P7 g9 G/ S（2）生產(chǎn)加工工藝技能8 }. A: E y d( T（3）認真的勞動監(jiān)督amp。~ Vamp。K4 B。k+ ]) a。 L$ k( N. ^9 I4 Y5成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型：2 n2 Q( G+ A g2 l（1）簡化成本型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（CT掃描儀）。iamp。 M$ c l: \. Y/ Pamp。 j% j39。 w L1 m1 B F4 ]+ k7 b（2）維持類（黃燈區(qū)）7 t。 l% v7 n1 L（4）死胡同（右下角）：具有較少的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，企業(yè)本身競爭地位差別小。0 g l3 v. E! h. ^% E（2）專業(yè)化（右上角）：具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，并且企業(yè)本身競爭地位差別大。) S x) ]3 c! A2 h( C（4）瘦狗類（右下角）：較低的市場增長率和較低的相對市場占有率（適量的正或負資金流）。 ?, E. l3 o) ~! A* O4市場增長率相對市場占有率矩陣（波士頓矩陣）：適用于多元化經(jīng)營的大公司39。f6 E u D2 x. F. Q/ i* w（4）公司文化與權(quán)力關(guān)系。N。 j+ Y p* Z39。9 q4 Mamp。 u: k( ~4 Y6 x（2）采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略風險比較低，而開發(fā)新市場和新產(chǎn)品風險較大，不值得冒險。 T8 v39。 H3 Bamp。w% L4 q0 zamp。 b（2）根據(jù)并購是否通過中介機構(gòu)：直接并購、間接并購。 % b2 Y0 Z3 L（1）客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力。 L, N（1）通過企業(yè)內(nèi)部壯大而進入新的經(jīng)營領(lǐng)域5 z `。 K39。 P6 D0 S$ m f) f（2）加大管理難度。( f2 V! b5 s6 ^6 C, }8 P（3）增強競爭能力。O8 ~* H+ y戰(zhàn)略利益：8 y$ Namp。7 X! Q* M* z7 A1 J4 ~。 [7 U8 O1 r3 F$ ]/ I戰(zhàn)略成本： O5 L, m8 mamp。 z5 3 T39。 U r) U0 E, J39。 j。?! a7 v: \% s2戰(zhàn)略目標的制定過程：調(diào)查研究、擬定目標、評價論證、目標確定3 N w+ L7 |+ s4 E$ f9 V$ B4 y0 Q。 T7 K/ r7 \! ?9 gamp。amp。 p9 y4 b3 V! e+ T Z/ Namp。 n6 N4 ]amp。 R6 K39。F: c7 Z39。 Bamp。e6 O! s, s/ d. r（2）劣勢機會（WO）分析：企業(yè)的內(nèi)部劣勢與外部機會相組合進行分析4 zamp。 I! l, g/ g2 U8 e8 OSWOT分析的內(nèi)容：+ O. s0 j Namp。 p J9 E7 g0 [1