我國企業(yè)員工激勵(lì)問題解析-文庫吧在線文庫
【正文】 設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。一．我國企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀 人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。江總書記在第十五次全國人民代表大會(huì)上指出：“人才是科技進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展最主要的資源，要建立一套有利于人才培養(yǎng)和使用的激勵(lì)機(jī)制。有效的激勵(lì)需要企業(yè)建立一套科學(xué)公正的激勵(lì)機(jī)制。 目前，我國許多企業(yè)仍存在以“經(jīng)濟(jì)人觀”看待全體員工的現(xiàn)象。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)，把人才當(dāng)作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵(lì)，否則，必然會(huì)遭淘汰。 6，激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì) 這是企業(yè)中普遍存在的一個(gè)誤區(qū)。缺乏必要的溝通，員工就處于一個(gè)封閉的環(huán)境中，不會(huì)有高積極性的。二．我國企業(yè)員工激勵(lì)存在的主要問題、老化 一直以來我國企業(yè)對員工大部分都實(shí)行產(chǎn)量工資，即根據(jù)各企業(yè)當(dāng)月產(chǎn)量的高低而給予員工相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。公司對普通生產(chǎn)性員工缺少中長期激勵(lì)公司對普通生產(chǎn)性員工的激勵(lì)多采用薪酬激勵(lì)的方式，而不采用利潤分享、股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等中長期激勵(lì)方式。員工會(huì)為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。在這種情況下，一方面會(huì)使員工感到公司在對待不同人員時(shí)缺乏公正，另一方面又有“鞭打快?！钡牟涣夹Ч?，組織效率的下降是必然的三、完善我國企業(yè)員工激勵(lì)的對策建議 激勵(lì)的作用 建立公平合理激勵(lì)機(jī)制的必要性我國WTO的加入，使得國內(nèi)外企業(yè)之間的競爭越來越激烈。1公平合理激勵(lì)機(jī)制的建立 “激勵(lì)理論”可以簡單的概括為：需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為。莫爾斯和洛希的超Y理論認(rèn)為，人和人不同，各人的需要是不一樣的，普通員工的需要也是不一樣的。獎(jiǎng)金在我國現(xiàn)階段仍是激勵(lì)因素，它對員工的激勵(lì)仍占主導(dǎo)地位。在現(xiàn)在旅游熱的情況下，帶薪休假對大多數(shù)員工來說，都具有非常大的吸引力，特別是對那些希望有更多時(shí)間參加業(yè)余生活的年青員工來說，更是情之所屬。⑥ 提供自我展示的舞臺(tái)。 在對員工的激勵(lì)方面，我們可以借鑒青島海爾集團(tuán)的很成功的作法。對于每一個(gè)員工，海爾均實(shí)行“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的激勵(lì)制度，即在全員合同制基礎(chǔ)上將所有員工分為“優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工”三個(gè)等級(jí)，凡新進(jìn)員工均有一定的試用期，試用期滿，經(jīng)考核合格的，即可轉(zhuǎn)為合格員工，合格員工中的佼佼者可轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工；反之，優(yōu)秀員工可能因?yàn)楣ぷ髦械氖д`轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工，每月根據(jù)員工的工作績效進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，并與個(gè)人報(bào)酬掛鉤。管理者沒有相應(yīng)的權(quán)力，工作就無法開展；權(quán)力太小，管理人員就淪為一般的執(zhí)行人員。所以我們不難發(fā)現(xiàn)管理層員工的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬應(yīng)該不能與普通生產(chǎn)性員工的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬相提并論。根據(jù)公司當(dāng)前的目標(biāo)和任務(wù)，對員工進(jìn)行合理的配置，使他們學(xué)有所用。隨著時(shí)代的飛速發(fā)展，人們也更愿意選擇參加一定量培訓(xùn)的形式作為應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)，來提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地。因此，我們的激勵(lì)方式也不是一成不變的，而是應(yīng)該隨著員工生活水平、收入的提高有所變化。盡量評估人力資源配置工作的各個(gè)方面：選拔標(biāo)準(zhǔn)和測試的問題，新進(jìn)雇員素質(zhì)，新員工的在職時(shí)間和業(yè)績，用人部門的滿意度，公司是否改變了員工最不喜歡的地方等。一般來說，高學(xué)歷員工的需要偏重于晉升、有挑戰(zhàn)性的工作、長遠(yuǎn)的發(fā)展等精神方面的追求，而一般員工則偏重于物質(zhì)方面的鼓勵(lì)或短期的利益。另一方面，要根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的員工進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵(lì)。再次，要建立有效的考核機(jī)制。關(guān)于管理人員的非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，易趣公司董事長邵亦波說：“易趣最有名的就是我們不是以高薪來留人，薪水很重要，但不是最重要的東西，我們的理念是公司的成功要與員工一起分享的。晉升對管理人員來說，可能是最有吸引力的激勵(lì)措施。同時(shí)，麥克利蘭的成就需要理論告訴我們，管理人員的優(yōu)勢需要集中在成就需要和權(quán)利需要；赫茲伯格的雙因素理論也告訴我們，高層次需要更多地是從工作本身得到滿足的。但海爾不僅有嚴(yán)格管理的一面，還有追求員工自我管理、直覺狀態(tài)的一面，注意在精神激勵(lì)上下功夫。盡管獎(jiǎng)酬內(nèi)容多種多樣，獎(jiǎng)金、贊美和表揚(yáng)是最有效的兩種方式。所以，公司應(yīng)該給員工足夠的自由發(fā)展的空間。人們除了獲取獎(jiǎng)金之外，真正想得到的便是一種覺得自己很重要的感覺。獎(jiǎng)酬是否合理，給予員工的福利是否讓員工滿意，不僅關(guān)系到員工個(gè)人的切身利益，也將直接影響到勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，從而影響到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于管理人員與普通員工所處地位和分工上的差別，他們在把握員工真實(shí)需要方面總存在一些差異?！彼?，我們不難發(fā)現(xiàn)在企業(yè)中建立一個(gè)公平合理激勵(lì)機(jī)制的必要。而企業(yè)提倡的是為了發(fā)展的公平競爭，競爭必須建立在公平之上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者絕不能讓帶來偏激情緒的競爭代替真正的競爭，而應(yīng)擺正角度，憑著公平的競爭有效激勵(lì)員工個(gè)人以及群體的工作情緒。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的一
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