某光學儀器公司組織結構咨詢診斷及建議報告-文庫吧在線文庫
【正文】 變革管理計劃 0 1 2 3 最佳實踐 6 公司現有的組織結構秉承了原來國有企業(yè)的設置，本身已經不能滿足公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的需要 歸類 核心問題 問題表現 最佳做法 組織結構的合理性 ?沒有明確的組織設置原則，組織調整的目的性不強 ?部門職能散亂 ?臨時機構的設置隨意 ?職能部門和科研、生產部門在溝通和協調上存在一定的問題 ?缺少必要的組織功能，如信息技術、內部審計和資產管理 ?組織結構支持核心業(yè)務的發(fā)展，對核心業(yè)務提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證其持續(xù)發(fā)展； ?組織結構的設計隨著企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務需求的變化而進行相應的調整 0 1 2 3 最佳實踐 7 同時，為適應新的環(huán)境變化而作出的結構調整和原有的結構又發(fā)生了矛盾，導致管理體系混亂 歸類 核心問題 問題表現 最佳做法 組織結構的變革 ? 現有的組織結構與公司發(fā)展不適應 ? 職能制規(guī)模經濟性的降低 ? 矩陣制靈活、快速的適應變化和集中力量的特點沒有體現 ? 項目組成員的多頭領導和與職能部門的溝通低效 0 1 2 3 最佳實踐 8 現有的組織結構決定了高管團隊的龐大，但是集體決策的優(yōu)勢沒有被發(fā)揮的結果就導致了指揮鏈的交叉和管理低效 歸類 核心問題 問題表現 最佳做法 組織結構的責權 ? 現有的組織結構設置的原則 ? 職能制規(guī)模經濟性的降低 ? 集體決策中效率低下 ? 審批機構和部門過多，主責部門不清 ? 使用明確的流程 ? 信息傳遞使垂直的，協調和控制由單一垂直施加的規(guī)則和指令進行 ? 任務劃分要求高度專業(yè)化 0 1 2 3 最佳實踐 9 華光的組織結構設置應該服從公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的需要，設計一個目標突出、分工協作、高效的組織 ? 組織活動的要求：對任何復雜任務的分工和對這些復雜任務的協調來完成一項活動 ? 組織結構的定義：勞動被細分為不同任務和對不同任務間進行協調的方式 ? 滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要 ? 專業(yè)化和分工 ? 協調 ? 合作與控制 ? 等級制度 組織結構設置的原則： ? 部門的職能 ? 部門的職責 ? 崗位的職責 ? 協調與溝通 ? 工作的流程 10 而由于沒有組織設置的原則，導致了部門職責不清的情況出現 0 1 2 3 歸類 核心問題 問題表現 最佳做法 部門職能 ? 沒有清晰明確的部門職能，個別職能部門名不符實 ? 財務部門缺乏必要的財務分析和管理職能 ? 人事保衛(wèi)部職責不專業(yè)，一個部門分管兩種不同類型的工作 ? 人力管理的許多職能分散 ? 有些職能部門名不符實，職能設置比較隨意 ? 企業(yè)內部各相關部門之間的定位和權責界定及劃分能夠合理體現集中和分散的關系； ? 部門職能的確定必須確保實現經營目標，同時創(chuàng)造綜合效應，達到資源共享，優(yōu)勢互補，有效降低管理理成本 最佳實踐 11 沒有完善的職能體系，存在“部門真空”和“職能真空” —— 一方面是并不健全的職能部門，另一方面又存在著或多或少的職能交叉 y光學 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? ? 人力資源 ? ? 財務 ? ? 審計 ? ? ? 信息規(guī)劃 ? 行政管理 ? 設計 工藝 生產 采購 ? 部分職能 起主導作用 缺乏該職能 起輔助作用 完全職能 說 明 ? 計劃部門更多的職責是計劃的分解、匯總、統計以及部門的考核，而戰(zhàn)略規(guī)劃方面的職能不夠健全 ? 缺乏內部審計 ? 人力資源部門更多的是職能是傳統的人事管理和保衛(wèi)工作，沒有真正承擔其全面的人力資源管理工作，并且，沒有明確部門負責整個公司的績效管理 ? 在信息管理方面，一方面，股份公司沒有專門的部門負責企業(yè)信息化的推動工作，而另一方面，辦公室和財務部都承擔了其中的一部分責任 ? 采購職能由多個部門承擔，沒有一個統一的部門 12 部門工作的不足還體現在一些部門不具備專業(yè)化能力 歸類 核心問題 問題表現 最佳做法 職能部門對業(yè)務部門的支持 ? 缺乏對職能部門的明確定位和要求，很難滿足業(yè)務部門提出的需求 ? 缺乏專業(yè)能力和必要的流程保證 ? 職能部門往往將自己定位在管理者的角色上而不是以服務為主 ? 職能部門和科研、生產部門之間的聯系不夠緊密，溝通不很順暢 ? 職能部門與科研、生產部門平級，服務意識不強 ? 人力資源服務非常弱 ? 財務管理以會計記帳為主，缺乏分析和核算能力 ? 各個職能部門有明確的責任劃分和相應的授權，能夠充分發(fā)揮輔助決策及運營管理的作用； ? 各個職能部門具備能夠完成其職責要求所要求的技能水平 0 1 2 3 最佳實踐 13 部門職責不清也使得崗位說明書的缺失，無法將部門職能落實到具體的崗位上 0 1 2 3 歸類 核心問題 問題表現 最佳做法 崗位職責 ? 基本上沒有通過明確的崗位職責描述將部門職責分解到關鍵員工崗位上 ? 沒有清晰的崗位職責描述 ? 沒有明確的崗位描述和崗位分析 ? 沒有崗位描述和崗位資治 ? 崗位角色和職責有明確的書面規(guī)范，有具體的工作內容執(zhí)行方式和完成標準，工作內容涉及有嚴謹的定義與規(guī)劃； ? 崗位職責的功能劃分要做到部門之間，崗位之間職責分明，溝通順暢，明確匯報關系，避免權責不清，交叉重疊； ? 根據公司戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展和組織結構調整的變化，及時進行崗位職責的擴充，更改和修訂工作 企業(yè)文化 ? 企業(yè)文化缺乏具體表述和內部的傳遞通路 ? 我們認為，缺乏具體的企業(yè)文化表述和載體是導致這一現象的主要原因 ? 有良好的企業(yè)環(huán)境和工作氛圍 ? 在企業(yè)內部具有強有力的，被企業(yè)員工所認同的企業(yè)價值觀； ? 有完善的企業(yè)文化傳播載體和渠道； 最佳實踐 14 崗位職責的設定應該遵循以下原則 ? 不相容崗位職責分設 ? 相似崗位職責合并，提倡一崗多職，以利于同崗同酬
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