【正文】 據(jù)業(yè)內(nèi)統(tǒng)計，中國現(xiàn)有的 300多家方便面生產(chǎn)企業(yè)中，有實力的企業(yè)只有 15家，競爭仍只集中在低端市場，而且集中度非常高，僅康師傅和統(tǒng)一兩個品牌就占據(jù)了整個市場份額的 60%。 （ 2）產(chǎn)業(yè)壁壘小 方便面行業(yè)技術含量不高，進入壁壘較低；同時資金壁壘也比較低，需求投入的啟動資金要求不高。 15 ? 財務戰(zhàn)略管理的特征 ◇ 以財務戰(zhàn)略目標為導向 ◇ 以企業(yè)競爭力為核心 ◇ 將成本作為提升企業(yè)競爭力的主要參數(shù) ◇ 以財務戰(zhàn)略的決策與選擇、實施與控制，計量與評 價為內(nèi)容 ◇ 重視企業(yè)理財環(huán)境因素對財務戰(zhàn)略管理的影響 二、 財務戰(zhàn)略管理概述（ 2） 16 公司戰(zhàn)略 (corporate strategy) 決定企業(yè)發(fā)展方向 競爭戰(zhàn)略 (Competitive strategy) 進行經(jīng)營中的戰(zhàn)略選擇 功能戰(zhàn)略 (Functional strategy) 財務戰(zhàn)略與其生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、營銷 戰(zhàn)略等功能戰(zhàn)略共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 指 導 支 持 ? 財務戰(zhàn)略管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中的地位 二、 財務戰(zhàn)略管理概述（ 3） 17 一 、 外部環(huán)境分析 二 、 內(nèi)部環(huán)境分析 三 、 SWOT分析 四 、 價值鏈分析 第二節(jié) 財務戰(zhàn)略分析 18 ? 外部環(huán)境分析（存在于組織邊界之外的對組織有現(xiàn)實或潛在影響的因素） ? 宏觀環(huán)境 ——產(chǎn)業(yè)環(huán)境 ——經(jīng)營環(huán)境 ? 內(nèi)部環(huán)境分析 ? 內(nèi)部資源 + 企業(yè)能力 ——核心能力來源 ? 核心競爭力 ——競爭優(yōu)勢 19 ? 企業(yè)的宏觀環(huán)境主要包括以下幾項： ?政治要素（ Politics） ?經(jīng)濟要素（ Economics） ?社會要素（ Society） ?技術要素（ Technology） ——PEST分析模型 一、外部環(huán)境分析 —— 宏觀環(huán)境分析 20 ? 宏觀環(huán)境分析 ——PEST模型 企業(yè) 政治 經(jīng)濟 技術 社會 政局穩(wěn)定性 政治聯(lián)盟 立法 產(chǎn)業(yè)政策 經(jīng)濟政策 GDP 可支配收入 貨幣 市場 民族 人口 價值觀念 生活方式 工作態(tài)度 技術發(fā)展 技術的產(chǎn)業(yè)影響 技術的社會影響 自然 地理條件 氣候條件 資源條件 21 ? 產(chǎn)業(yè)中的競爭性質(zhì)及該產(chǎn)業(yè)的潛在利潤。 戰(zhàn)略是一種定位 “ 戰(zhàn)略定位 ” 是指關系到企業(yè)全局的定位。 戰(zhàn)略是一種觀念 企業(yè)采用不同的戰(zhàn)略是因為它們的觀念不同；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變開始于觀念的轉(zhuǎn)變；戰(zhàn)略的有效性取決于戰(zhàn)略觀念的共享程度以及該觀念轉(zhuǎn)化為共同行動的程度。 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有 企業(yè)之間的競爭 潛在進入者 替 代 品 供 應 商 客 戶 利益相關者 六種力量模型 25 方便面行業(yè)五力模型分析 中國方便面行業(yè)，是中國食品工業(yè)中一個快速成長的 “ 朝陽產(chǎn)業(yè) ” 。 27 ? 方便面市場 （ 1）市場需求量數(shù)據(jù) 大概統(tǒng)計， 2022年全球方便面的消費量為 ，其中大約 1/3是被中國消費掉的，年人均消費 21份。 3 華龍高升一位，進入前三甲與日清互換座次。 31 ? （ 2）揚長避短，走差異化戰(zhàn)略 統(tǒng)一采取“避開主道，包抄兩廂”康師傅 ? （ 3）進行品牌延伸，提高市場占有率 頂新集團推出了低價品牌 ——福滿多對抗康師傅 ? （ 4）趨利避害，走集中化戰(zhàn)略 農(nóng)心辛拉面走高端路線謀得自己的一席之地。 35 四、供應商的談判力 ? 對方便面生產(chǎn)商的有利因素： （ 1）強大的品牌效應 方便面生產(chǎn)商尤其行業(yè)中巨頭，擁有強大的品牌效應，品牌的美譽度較高，企業(yè)形象信譽較好，因此擁有雄厚的無形資產(chǎn)，這些資產(chǎn)成為方便面生產(chǎn)與供應商談判的重要籌碼。 38 五、購買者的談判力 ? 產(chǎn)品的差異化小，品牌轉(zhuǎn)換壁壘低 產(chǎn)商實行的是大規(guī)模的標準化生產(chǎn)，產(chǎn)品的差異化較小，因此消費者品牌轉(zhuǎn)換成本較低。學生中有很大一部分喜歡游戲或者學習電腦軟件。不過，由于會計核算的要求，資產(chǎn)負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價值。競爭優(yōu)勢是在市場競爭環(huán)境中的綜合能力。 S W O T WT對策 最小與最小對策，即考慮弱點因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。安徽業(yè)務 BCG分析 65 Sample：中國電信 （ 2）計算 2022年的經(jīng)濟增加值。 同樣道理，也有兩種現(xiàn)金剩余： 一種是創(chuàng)造價值的現(xiàn)金剩余，企業(yè)應當用這些現(xiàn)金提高增長率，創(chuàng)造更多地價值； 另一種是減損價值的現(xiàn)金剩余，企業(yè)應當把錢還給股東，避免更多的價值減損。 （ 4）公司適用的所得稅率為 25％ （ 5）假設公司目前的負債均為有息負債，沒有金融資產(chǎn)，預計未來維持目標資本結(jié)構(gòu)不變。 ? 診斷杠桿是實施既定財務戰(zhàn)略目標的最主要的杠桿 ,其實施的關鍵是確定關鍵績效變量。 100 財務戰(zhàn)略實施中的杠桿控制 — 邊界控制杠桿 ? 邊界杠桿是根據(jù)已確定的商業(yè)風險 ,對尋找機會的行為加以一定的限制。企業(yè)應以目標客戶為焦點來考核績效。 ? 程序 4：反饋與學習，它賦予企業(yè)一項戰(zhàn)略性學習的能力。學習和成長構(gòu)面一般包括三個主要項目。 ◇ VBM的基本流程可以分為： ? 圍繞價值最大化確定企業(yè)戰(zhàn)略 ? 進行價值驅(qū)動因素分析，確定關鍵績效指標 ? 圍繞 KPI進行計劃安排和預算控制； ? 考核與薪酬計劃。 ? 全面預算控制系統(tǒng)是理想的交互控制杠桿。 90 （ 1） %%%101%%101?????????????????收益留存率權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售凈利率收益留存率權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售凈利率可持續(xù)增長率（ 2）期初投資資本回報率＝稅后經(jīng)營利潤 /期初投資資本 2022年的凈利潤＝ 4000 （ 1＋ 4％） 10％＝ 440（萬元） 2022年的稅后經(jīng)營利潤＝凈利潤＋稅后利息＝ 440＋ 4000 10％ （ 1－ 25％）＝ 740（萬元） 期初投資資本＝所有者權(quán)益＋凈負債＝ 8000（萬元） 期初投資資本回報率＝ 740247。因?qū)儆陂L期性高速增長，因此可以采用提高經(jīng)營效率（包括提高銷售利潤率、提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）、改變財務政策（停發(fā)股利，增加借款）以及增加權(quán)益成本（增發(fā)股份、兼并成熟企業(yè)）等措施解決資金問題。 77 3. 考慮籌資影響后的影響因素 ? 銷售增長率 超過 可持續(xù)增長率時企業(yè)現(xiàn)金 短缺 。 70 項目 對價值創(chuàng)造的影響方向 投資資本回報率 同向 加權(quán)平均資本成本 反向 預期增長率 當 “ 投資資本回報率 資本成本 ” 為 正值 時，提高增長率使市場增加值 變大； 當 “ 投資資本回報率 資本成本 ” 為 負值 時，提高增長率使市場增加值 變?。词袌鰞r值減損更多） 71 附：會計利潤和經(jīng)濟增加值（ EVA） EVA= 稅后經(jīng)營利潤（息前稅后營業(yè)利潤） 全部資本費用 = 期初投資資本 *期初投資資本回報率 – 期初投資資本 * 加權(quán)平均資本成本 經(jīng)濟利潤：扣除了全部資本的費用 會計利潤：僅僅扣除了債務利息 72 ? 可持續(xù)增長率是指不增發(fā)新股并保持目前經(jīng)營效率和財務政策條件下公司銷售所能增長的最大比率。 由此，香港郵政將自己的目標顧客定為中小機構(gòu)和個別客戶，向他們提供價格適宜的郵政服務；同時，將此次推廣活動的目標設為：樹立品牌形象，提高“特快專遞”的認知率，擴大顧客基礎，提高市場占有率。 50 OT機會與威脅分析（外部環(huán)境分析） 環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類： 環(huán)境威脅 環(huán)境機會 環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。 組織資源 組織資源比有形資源和無形資源更加難以準確界定，它蘊含于企業(yè)的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程和控制系統(tǒng)中。 43 ? 競爭對手分析 —— ? 未來目標：各層目標及綜合目標 ? 自我假設：關于本企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的假設 ? 現(xiàn)行戰(zhàn)略：目前采用的競爭方式 ? 潛在能力：優(yōu)勢與劣勢 對手是否滿意目前的位置 對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 對手的弱點在那里 影響對手采取報復行動的因素 不僅包括現(xiàn)有競爭對手，還應當重視潛在的對手 一、外部環(huán)境分析 —— 競爭環(huán)境分析 44 含義 內(nèi)容 需注意的問題 企業(yè)的資源就是企業(yè)所擁有的資產(chǎn)、過程、技能和知識。 購買者 談判力 供應商 談判力 潛在進入 者威脅 替代品 威脅 現(xiàn)有行業(yè) 競爭者威脅 42 例如：據(jù)分析，學生群體里存在著很大一部分人喜歡吃方便面。價格和促銷競爭的結(jié)果。 33 三、替代品的威脅 ? 市場代替品 各類餅干、曲奇、饃片、方便粉絲等速食產(chǎn)品，其中，以方便粉絲以及方便米飯的威脅最大。 7 華豐波動兩位，下滑到第七。在未來方便面企業(yè)會面臨著許多新加入的競爭對手。 2022年，我國共生產(chǎn)方便面 460億包，產(chǎn)值達 326億元。 ◆ 財務戰(zhàn)略管理是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和加強企業(yè)競爭優(yōu)勢，運用財務戰(zhàn)略管理的分析工具，確認企業(yè)的競爭地位，對財務戰(zhàn)略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃過程。目前，大多數(shù)人在這種意義上使用戰(zhàn)略一詞。 ——明茨伯格， 1989 12 企業(yè)總體戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 企業(yè)最高層次戰(zhàn)略。特別是通過近 10年的發(fā)展，已出現(xiàn)了許多的方便面品牌。 2022年全球消費量約為 857億包，其中中國消費量 460億包。 4 日清。 32 小結(jié) 綜上分析，目前行業(yè)的品牌競爭者可分為三大集團。 （ 2）明顯的規(guī)模效應 方便面生產(chǎn)商的市場需求量大，生產(chǎn)量也較大，生產(chǎn)明顯帶有規(guī)模效應，往往是供應商的主要客戶。 ? 買方市場，行業(yè)產(chǎn)品供過于求 由于進入市場的技術壁壘和資金壁壘都比較低，使得這個市場涌入了大量的競爭者，市場競爭非常激烈。這部分人對著電腦就不愿意離開，很多時候會選擇方便面這種快餐式的飲食。 財務資源 是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，主要包括應收賬款、有價證券等。