【正文】 。如果很少存在一致意見(jiàn)，那么這種文化就是弱勢(shì)的文化。管理者主要關(guān)注他們自身、他們現(xiàn)在所在的工作團(tuán)隊(duì)，或者與這個(gè)工作團(tuán)隊(duì)相關(guān)聯(lián)的某些產(chǎn)品或技術(shù)。制度化、形式化的規(guī)章制度是可以規(guī)范員工行為的。 ? (3)它使組織成員不僅僅注重自我利益，更考慮到組織利益。 ? 組織行為理論的研究者沃倫 42 由于科技進(jìn)步的加速，組織的環(huán)境變化顯現(xiàn)出以下特點(diǎn)： ? ① 環(huán)境將變得越來(lái)越不穩(wěn)定和顯現(xiàn)出差別化的特征； ? ②各種環(huán)境要素交織在一起，互相影響和依存； ? ③企業(yè)之間的合作范圍和戰(zhàn)略聯(lián)盟的擴(kuò)大，巨頭對(duì)抗和政府控制的格局導(dǎo)致大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位和不完全競(jìng)爭(zhēng)。 ? 傳統(tǒng)的管理理論是利用科層制 (hierarchy)來(lái)有效地解決組織的內(nèi)部協(xié)調(diào)問(wèn)題。組織成員的甄選過(guò)程、績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)酬措施、培訓(xùn)和職業(yè)開(kāi)發(fā)活動(dòng)以及晉升過(guò)程，可以保證組織雇用的員工與組織文化相適應(yīng)，獎(jiǎng)勵(lì)那些支持和擁護(hù)組織文化的員工，而使那些敢于挑釁組織文化的員工會(huì)受到懲罰(甚至遭到解雇 )。 ? 組織的新 員工 如何能在最短時(shí)間內(nèi)了解企業(yè)的工作環(huán)境，并能愉快地與大家相處在一起的人，才是企業(yè)期望的人員。在強(qiáng)化和維系組織文化的 方式中， 社會(huì)化 (socialization)起到 了一個(gè)很重要的作用。 例如，廠慶、周年慶的文藝活動(dòng)、聚餐、團(tuán)體旅游等活動(dòng)，都是表達(dá)和宣揚(yáng)組織文化的有效方法。 ? 威廉 威廉 64 表 33：組織的文化類別 競(jìng) 爭(zhēng) 的 激 烈 程 度 組織的開(kāi)放程度 低 高 高 學(xué)院型文化 學(xué)院型文化 IBM、 惠普公司 棒球隊(duì)型文化 棒球隊(duì)型文化 咨詢公司 、 公共關(guān)系公司 低 俱樂(lè)部型文化 俱樂(lè)部型文化 政府機(jī)構(gòu) 、 公益事業(yè)單位 堡壘型文化 堡壘型文化 零售商店 、 航空公司 65 ? 學(xué)院型文化 的公司是為那些想全面掌握每一種新工作的人準(zhǔn)備的地方。公司根據(jù)員工產(chǎn)出狀況付給他們報(bào)酬。 69 ? 這些類別基于兩個(gè)因素 : (1)競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境所需要的轉(zhuǎn)變與彈性 (靈活性 )或穩(wěn)定與指導(dǎo) (穩(wěn)定性程度 )，即轉(zhuǎn)變與穩(wěn)定的對(duì)比； (2)戰(zhàn)略的重心和強(qiáng)度側(cè)重于內(nèi)部一體化 (內(nèi)部程度 )或是外部導(dǎo)向 (外部的程度 )，即外部適應(yīng)與內(nèi)部一體化的對(duì)比。參與、共享會(huì)產(chǎn)生一種責(zé)任感和所有權(quán)，然后，對(duì)組織產(chǎn)生更強(qiáng)的認(rèn)同。有人情味 著重聯(lián)絡(luò)和組織 因此 ， 成長(zhǎng) 、 新資源和創(chuàng)新等為其特色 。 83 ? 丹尼遜和梅士拉 、 奎因選擇了若干對(duì)極點(diǎn)來(lái)進(jìn)行分類 ， 各個(gè)極點(diǎn)之間實(shí)質(zhì)上是可以撞擊的 ， 撞擊的結(jié)果是形成了豐富多彩的各類組織的文化 ， 有的組織的主流文化偏重于外部適應(yīng) ， 有的組織的主流文化則偏重于內(nèi)部一體化 ， 有的組織的主流文化注重轉(zhuǎn)變和彈性 ， 有的組織的主流文化則注重平穩(wěn)和控制 ， 但并不排斥其他文化的并存 。 87 組織文化強(qiáng)調(diào)內(nèi)部過(guò)程方法對(duì)組織效能的影響 ? 從組織內(nèi)部過(guò)程方法來(lái)看 ， 衡量組織成效的指標(biāo)有： ? （ 1） 濃厚的組織文化和積極的工作氛圍； ? （ 2） 團(tuán)隊(duì)精神 、 群體 、 忠誠(chéng)度與團(tuán)隊(duì)工作； ? （ 3） 工人與管理者之間的信心 、 信任和溝通； ? （ 4） 決策靠近信息資源 ， 而不管這些資源處于組織圖上的什么位置； 88 ? （ 5） 非扭曲的橫向和縱向的溝通 ， 共享相關(guān)的資料和知識(shí)； ? （ 6） 管理者因業(yè)績(jī) 、 成長(zhǎng)和組織分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展以及創(chuàng)造了有效的工作團(tuán)隊(duì)而受到獎(jiǎng)勵(lì)； ? （ 7） 組織與其各部分之間的相互作用 ，按照組織利益解決因超越計(jì)劃而引起的沖突 。 92 五、我國(guó)企業(yè)的組織文化建設(shè) ? 從目前的情況來(lái)看，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制還沒(méi)有完全建立起來(lái)，市場(chǎng)機(jī)制及其經(jīng)濟(jì)杠桿還沒(méi)有完全發(fā)揮作用，以往的“人治”、“跟風(fēng)”及“浮夸”作風(fēng)和“等、靠、要”的思想還在很多組織的領(lǐng)導(dǎo)人的深層意識(shí)中存在，加上在我國(guó)改革開(kāi)放后所形成的一些市場(chǎng)利潤(rùn)空間和市場(chǎng)機(jī)會(huì)所成就的“暴發(fā)戶”榜樣，許多企業(yè)管理者的心理是不健康和不理性的。表現(xiàn)癥狀為這些企業(yè)會(huì)提出一些不切實(shí)際的遠(yuǎn)大抱負(fù)和文化理想 ， 其倡導(dǎo)的理念中會(huì)有某種超出企業(yè)范圍 、 改造世界的使命感 。 ? 二是要使企業(yè)組織的員工有歸屬感和努力地投入工作，這必須從獎(jiǎng)勵(lì)制度和團(tuán)隊(duì)工作入手。這就使管理人員對(duì)強(qiáng)文化的變革十分困難。 103 ? 本章到此結(jié)束。對(duì)于組織文化理論由于對(duì)其實(shí)踐應(yīng)用和理論研究的時(shí)間不長(zhǎng)，還有許多未完全明晰和解決的問(wèn)題，這將是值得管理學(xué)者和實(shí)際工作部門(mén)的人們進(jìn)一步探索和研究的方向。 ? 六是在組織發(fā)展和擴(kuò)張過(guò)程中，要防止組織文化的“水土不服”現(xiàn)象等 ，增加組織的成效。作為在企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展之中長(zhǎng)期積淀下來(lái)的系列根深蒂固的理念，組織價(jià)值觀以其凝聚力團(tuán)結(jié)并激勵(lì)員工積極支持組織的各項(xiàng)活動(dòng)，在組織進(jìn)一步的發(fā)展壯大之中，組織先前的價(jià)值理念可能會(huì)逐漸演變成為僵化的準(zhǔn)則。 94 ? 文化愚民現(xiàn)象 。例如 ， 有穩(wěn)定導(dǎo)向的使命性文化和持續(xù)性文化通常能夠?qū)е掠脑黾?， 而有彈性導(dǎo)向的適應(yīng)性文化和投入性文化則可以導(dǎo)致組織的成長(zhǎng) 。組織的效率一般是指產(chǎn)出單位產(chǎn)品所消耗的資源的數(shù)量，它可以用投入產(chǎn)出率來(lái)表示。 81 ? 需要強(qiáng)調(diào)的是，這四種組織文化雖然是分布于兩個(gè)不同的對(duì)比之中，但很少有企業(yè)組織是單獨(dú)屬于某一特定文化的，一般組織通常都有多重焦點(diǎn)，只有其中的一種比較突出。著重效能和技術(shù) 領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng) 已被廣泛地應(yīng)用在組織文化的研究上，而且學(xué)者們也建立起了一套量表來(lái)應(yīng)用此結(jié)構(gòu)，其信度和效度也被接受。 72 ? 使命性文化（ Mission Culture） ? 對(duì)于那些關(guān)注服務(wù)于外部環(huán)境中的特定顧客，而不需迅速改變的組織適于采用使命性文化。但缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦碚撘罁?jù)，而且流于主觀，無(wú)法客觀地量度和判斷特定的文化。在俱樂(lè)部型公司中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗(yàn)都至關(guān)重要?？夏岬?(Kennedy)，提出四類文化。 58 他在對(duì)這兩種模式進(jìn)行了比較研究之后，發(fā)現(xiàn)并提出： ? (1)這兩種模式各自根植于兩國(guó)固有的特定條件下，很難移植和徹底改造； ? (2)雖然難于移植，但可以通過(guò)學(xué)習(xí)和借鑒，進(jìn)行一些改造，為另一方面所吸收和消化； ? (3)根據(jù)美國(guó)當(dāng)前的社會(huì)人文環(huán)境的特點(diǎn)，吸收糅合日本的成功經(jīng)驗(yàn)，可以提煉出一種兼具兩家之長(zhǎng)的新型管理模式 ——Z型模式。 否則 ， 很容易將不同的文化互相混淆 ， 不能清晰地審視個(gè)別的組織文化 。（制度建設(shè)） ? 經(jīng)理人員的個(gè)人操守、品德和信念也是重要的一環(huán)。 ? (3)樹(shù)立生活目標(biāo)，確立人生理想。高層管理者通過(guò)自己的舉止言行、所作所為，把行為準(zhǔn)則滲透到組織中去。正是文化指導(dǎo)日常工作關(guān)系，決定人們?nèi)绾卧诮M織內(nèi)相互溝通，什么樣的行為是可接受的，而什么樣的行為是不可接受的，以及如何分配權(quán)利和地位。 44 ? 企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)過(guò)程的另一面就是企業(yè)組織價(jià)值觀和假設(shè)成型過(guò)程，也就是企業(yè)組織文化的形成過(guò)程。第二項(xiàng)任務(wù)要求組織與周?chē)h(huán)境進(jìn)行交流和交換，稱之為“外適應(yīng)”或“適應(yīng)”。 37 ? 中國(guó)著名企業(yè)家張瑞敏在分析海爾經(jīng)驗(yàn)時(shí)就說(shuō)：“ 海爾過(guò)去的成功是觀念和思維方式的成功。員工接受了組織文化的時(shí)候，那些規(guī)章制度就內(nèi)化 (internalization)在他們心中了(結(jié)晶于員工的心中，使員工成為組織的一份子 )。于是，他們不會(huì)迅速改變其戰(zhàn)略以適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的變化，甚至從中獲利。 ? 通常的行為 。在強(qiáng)文化 (strong cultures)中，組織的核心價(jià)值觀得到強(qiáng)烈的認(rèn)可和廣泛的認(rèn)同。當(dāng)我們說(shuō)組織文化時(shí)，一般就是指組織的主流文化。例如，組織文化是否可以被操縱呢？組織文化是否可以隨意塑造？組織文化是否可以隨意移植？管理人員可以隨意改變一家企業(yè)文化嗎？有的學(xué)者提出組織文化是事實(shí)上存在于一個(gè)組織之內(nèi)的，