【正文】 能部門預(yù)算審批 F子公司預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)分公司 、 營銷中心和分公司職能部門預(yù)算審批 F集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)子公司和集團(tuán)公司職能部門預(yù)算審批 。 中國移動預(yù)算管理咨詢報告 天健管理咨詢 前言：中國移動預(yù)算管理現(xiàn)狀分析 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 預(yù)算編制 預(yù)算調(diào)控 預(yù)算反饋 預(yù)算執(zhí)行 企業(yè)薪籌體系 F預(yù)算管理觀念和管理機(jī)制尚未建立 F預(yù)算目標(biāo)同公司發(fā)展戰(zhàn)略未能很好銜接 F預(yù)算管理剛性不足 F預(yù)算行為不規(guī)范 F預(yù)算反饋監(jiān)控不及時 F預(yù)算體系不完整 ， 考核不到位 現(xiàn)狀分析 預(yù)算管理循環(huán)圖 中國移動預(yù)算管理咨詢報告 天健管理咨詢 F完善預(yù)算管理體制 ， 建立全面預(yù)算管理系統(tǒng) F強(qiáng)化預(yù)算管理意識 ， 將預(yù)算管理作為公司運作和 管理的主線 F通過預(yù)算目標(biāo)確定 ， 建立預(yù)算工作的戰(zhàn)略導(dǎo)向 F建立權(quán)威性的預(yù)算管理組織 ， 推動預(yù)算管理工作 F通過預(yù)算管理協(xié)調(diào)所有組織成員 ， 強(qiáng)化公司理念 、 價值觀和企業(yè)文化的認(rèn)同感 ， 體現(xiàn)全員參與性的 特點 前言：中國移動預(yù)算管理現(xiàn)狀分析 為建立和推行預(yù)算管理，我們建議 中國移動預(yù)算管理咨詢報告 天健管理咨詢 一、 關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定 F中國移動現(xiàn)行預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)未能涵蓋各層級 職能部門及縣公司 現(xiàn)狀分 析 預(yù)算單位 界定原則與目的 F預(yù)算單位界定原則： 預(yù)算單位作為預(yù)算管理過程中的責(zé)任主體，在預(yù)算管理過程中不允許 任何組織和單位游離于預(yù)算管理體系之外 F預(yù)算單位界定目的： （ 1）強(qiáng)化對預(yù)算責(zé)任主體的預(yù)算責(zé)任 （ 2）強(qiáng)化對預(yù)算責(zé)任主體負(fù)責(zé)人的預(yù)算責(zé)任 中國移動預(yù)算管理咨詢報告 天健管理咨詢 一、 關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定 分公司 縣公司 職能部門 營銷中心 職能部門 三產(chǎn) 職能部門 子公司 集團(tuán)公司 投資中心 成本費用中心 成本費用中心 利潤中心 成本費用中心 收入中心 投資中心 “人為”利潤中心 收入中心 預(yù)算單位界定 F集團(tuán)公司作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位于投資中心 F子公司作為獨立法人，具有明確的投資責(zé)任，定位于投資中心 F營銷中心作為經(jīng)營單位，定位于收入中心 F分公司作為非獨立法人的經(jīng)營單位，定位于 “ 人為 ” 利潤中心 F縣公司作為報賬單位，定位于收入中心 F集團(tuán)公司職能部門定位于成本費用中心 F無產(chǎn)權(quán)關(guān)系的三產(chǎn)不納入預(yù)算體系，有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的三產(chǎn)近期將其作為利潤中心 中國移動預(yù)算管理咨詢報告 天健管理咨詢 一、 關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定 現(xiàn)狀分析： F中國移動現(xiàn)行預(yù)算管理內(nèi)容主要是對子公司的資金預(yù)算 F預(yù)算內(nèi)容未能充分涵蓋公司全方位的經(jīng)營活動 ， 資本支出預(yù) 算同資金預(yù)算未能整合成為有機(jī)的預(yù)算管理體系 F集團(tuán)公司在下達(dá)子公司年度經(jīng)營目標(biāo)時 ， 未能完整編制基本 業(yè)務(wù)預(yù)算 、 資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算 ， 預(yù)算體系存有缺陷 ， 預(yù)算 管理同實際業(yè)務(wù)狀況存有脫節(jié) 預(yù)算管理內(nèi)容界定 全面預(yù)算管理 建議： F以全面預(yù)算管理體系涵蓋經(jīng)營活動的全部內(nèi)容 ， 具體包括： 業(yè)務(wù)收支預(yù)算 資本支出及籌資預(yù)算 財務(wù)預(yù)算 中國移動預(yù)算管理咨詢報告 天健管理咨詢 網(wǎng)絡(luò)部 市場部 財務(wù)部 分公司 子公司 營銷中心 三產(chǎn) 管理費用 經(jīng)營費用 1 分公司可控利潤 非付現(xiàn)成本費用 付現(xiàn)成本費用 分公司不可控成本費用 可控成本費用 業(yè)務(wù)收入 管理費用 經(jīng)營費用 3 收入 經(jīng)營費用 4 利潤 經(jīng)營費用 2 管理費用 可控業(yè)務(wù)成本 可控營業(yè)費用 可控管理費用 如網(wǎng)絡(luò)設(shè)備折舊費 、 利息費用 、 頻率占用費等 ， 分別計入子公司相應(yīng)職能部門經(jīng)營費用中 集團(tuán)公司 職能部門 可控成本費用 F營銷中心作為收入中心，主要負(fù)責(zé)收入目標(biāo)的實現(xiàn)，其相關(guān)成本費用按照成本動因分析，將其計入子公司相關(guān)職能部門的經(jīng)營費用之中。 中國移動預(yù)算管理咨詢報告 天健管理咨詢 五 、 關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范 縣公司收入預(yù)算 匯總縣公司收入預(yù)算 職能部門費用預(yù)算 預(yù)計利潤表 資本支出及籌資預(yù)算 職能部門費用預(yù)算 預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)計現(xiàn)金流量表 預(yù)計利潤表 資本支出及籌資預(yù)算 職能部門費用預(yù)算 預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)計現(xiàn)金流量表 預(yù)計現(xiàn)金流量表 三產(chǎn)利潤預(yù)算 營銷中心收入預(yù)算 預(yù)計利潤表 縣公司層次： 分公司層次： 子公司層次： 集團(tuán)公司層次： 預(yù)算報表體系及邏輯關(guān)系 中國移動預(yù)算管理咨詢報告 天健管理咨詢 五 、 關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范 以利潤表為例 ， 說明預(yù)算目標(biāo)在預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)之間的分解 分公司營業(yè)收入 項目 中國移動 各子公司 僅分解子公司 1 僅分解分公司 1 子公司 1 子公司 2 未分?jǐn)? 分公司 1 分公司 2 分公司 3 縣公司 1 縣公司 2 1 4000 2500 1500