關(guān)于員工激勵制度的幾點分析-文庫吧在線文庫
【正文】 考評體系。引用赫茲伯格的話說：“你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。所有這一切會為公司帶來高度激勵的員工嗎？ 遺憾的是，不能。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義 優(yōu)厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。 通過祛除非激勵因素，增加無成本激勵因素，你即可利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實現(xiàn)最大的激勵度和生產(chǎn)率。坦姆仆經(jīng)過大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的３４％）、工作自主（約占３１％）、業(yè)務(wù)成就（約占２８％）、金錢財富（約占７％）。這種ＳＭＴ組 織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位。 在許多企業(yè)，團隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠。企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。團隊成員的個人規(guī)劃先從培養(yǎng)團隊環(huán)境中的自覺意識開始。企業(yè)通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關(guān)貢獻，便能為各崗位設(shè)置一個值。 以團隊為基礎(chǔ)的管理需要正確的領(lǐng)導(dǎo)。 員工的薪金中基本工資應(yīng)占多大比例，浮動工資或者叫以團隊為基礎(chǔ)的獎金應(yīng)占多大比例？“傳統(tǒng)經(jīng)驗認為，如果要浮動工資起作用，需要一個月左右的工資數(shù)額，至少也要達到基本工資的 5%至 10%。它們會告訴員工，礙于競爭壓力，它們無法保證給予他們工作保 障，但會設(shè)法激勵他們、幫助他們成長、獎勵他們。 經(jīng)常交流。 很多人對金融市場帳戶和公共基金等一無所知，因此只得自己為自己安排退休費用。例如，行政總監(jiān) Machael Bondignore（邁克）每年都親自給員工頒發(fā)幾個主席成就獎，員工可互相提名，獎金 100 美元。大多數(shù) 員工都明白，要在這個經(jīng)濟社會里生存下去，就非銳化其技能不 一家促銷代理商， Einson Freeman（愛森公司）為其員工開設(shè)了一間“午間大學(xué)”，當中設(shè)有一系列內(nèi)部研討會，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營銷和調(diào)研。我 馴服員工流失問題 中國的經(jīng)理人為什么頻頻跳槽？ 跳槽動因 參與調(diào)查者是一群工商管理碩士畢業(yè)生。更多的被調(diào)查者把事業(yè)發(fā)展機會、人際關(guān)系等“軟性”因素作為考慮跳槽的關(guān)鍵，他們很少考慮高工資等“硬性”因素。這一切對外企留住人才大有裨益。 例如，在中歐國際工商學(xué)院對外企的中國高級經(jīng)理人的調(diào)查中， 36名受訪者中有三分之一表示，外企的外方經(jīng)理人常常懷疑中國經(jīng)理人是否了解西方的商業(yè)實 踐。在他們參加工作的前五年中，約有三分之二從事過一到兩份工作，三分之一的人從事過三份以上的工作。 惠普公司允許員工脫產(chǎn)攻讀更高學(xué)位，學(xué)費 100%報銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業(yè)進修課程，博格說：“我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務(wù)價值。因此，員工需要一張地圖指點迷津，免得今年做個市場經(jīng)理， 基本上，員工更愿意為那些能給他們以指導(dǎo)的公司賣命。 卡內(nèi)基顧問公司行政總監(jiān) Stuart Levine（萊文）每 6 周就會給世界各地的辦事處捎 去錄像帶，錄下一些員工就公司方針向他提出的 斗志激昂的員工愛迎接挑戰(zhàn)。 相反，員工在職期間應(yīng)該處于一種薪金曲線上。 團隊協(xié)作的重要意義在工資中得到有效的反映 職業(yè)技能 很多以團隊為基礎(chǔ)的公司中，薪資的很大一部分是以技能為基礎(chǔ)的獎金。如此繼續(xù)比較下去，直到設(shè)計團隊考察了所有崗位。通過多方面得來的反饋可全面反映團隊成員的業(yè)績。在某種意義上，他們賦予其經(jīng)理一套嶄新的工具。 每個最優(yōu)秀的團隊都必須做好如下 7 方面互相關(guān)聯(lián)的工作：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；價值觀念和文化；工作流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)；組織架構(gòu)、團隊和工作設(shè)計；個人和團隊的能力；管理的流程和系統(tǒng)；獎勵與表彰。機會的表現(xiàn)形式有
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