【正文】 、戰(zhàn)略性人力資源管理概念的 理解 ：（選擇） 戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。 現(xiàn)代管理時期 主要思想：行為科學，即研究與人們的行為有關的社會學、心理學，為人力資源管理的實踐和理論作出了貢獻，人力資源管理的很多知識、應用技能與方法都出自行為科學。 現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。 十、人力資源管理部門在轉變過程中具有 的特點 ： 組織性質的轉變 。 十四、 企業(yè)戰(zhàn)略特點： 一般特點： 目標性（第一特點） 全局性 計劃性（企業(yè)戰(zhàn)略管理的計劃過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇（戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略方案評價與選擇）、戰(zhàn)略方案的實施等內容） 長遠性 綱領性 應變性、競爭性和風險性 除具有以上企業(yè)戰(zhàn)略一般屬性和特征之外，還具有兩個鮮明的特點：精神性、可變性、可調性。 有利于增強領導者的戰(zhàn)略意識，人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領導者的天職。 內部導向的發(fā)展戰(zhàn)略具有 兩個特點 ：一是建立在內部資源而不是外部約束條件的基礎上；二是建立在不確定性資源（如人力資源）而不是確定性資源（資金、設備和原材料）的基礎上。 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素： 波特 《競爭戰(zhàn)略》提出 5 個重要因素決定著產業(yè)競爭狀態(tài)： （ 1） 新進入本行業(yè)者的威脅 （ 2） 產業(yè)內部現(xiàn)有公司的競爭 （ 3） 替代性產品或者服務的威脅 （ 4） 購買者的談判條件和實力 （ 5） 供應商的談判條件和實力 企業(yè)外部的環(huán)境和條件： 勞動力市場的完善程度、 政府勞動法律法規(guī)的健全程度 工會組織的作用 企業(yè)內部的環(huán)境和條件 5 企業(yè)文化 生產技術 財務實力 二十二、企業(yè)外部勞動力市場的勞動供給與以 下因素有關 ： 勞動力參與率、人口的平均壽命、工作時間長度、 人員素質和技能水平提高的程度、 產業(yè)結構的調整 國家經濟發(fā)展水平，以及增長率、投資率和消費率的影響 二十三、企業(yè)文化的定義及分類： 定義： 企業(yè)文化 就是在企業(yè)中長期形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則。 二十五、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計，應當充分體現(xiàn)信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。 基本特征 ： 企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結構。 三、企業(yè)集團的主要作用： 企業(yè)集團是推動國家產業(yè)結構調整，促進產業(yè)升級的主導力量 企業(yè)集團是國家技術創(chuàng)新體系的支撐主體 企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭 能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰(zhàn)略作用。企業(yè)法人治理結構包括： 股東大會（最高的權力機構）、董事會（公司治理結構的中樞和管理權力中心）、監(jiān)事會和經理班子（ 委托代理關系，包括法定限制和定義限制）的建立及權力分配的制度安排； 股東（主要是法人股東）對董事會、經理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排； 對經理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法； 企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。這一類型的企業(yè)集團實行“經理會 — 公司 — 工廠”三級組織結構形式。 1）核心企業(yè)的 確定：資本參與、人事結合、提供貸款 2）在企業(yè)集團內部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作（關系）企業(yè)的關系而言，可以分為垂直（縱向）、水平（橫向）和混合三種形式。 縱向結合型企業(yè)集團 縱向結合型企業(yè)集團是由集團核心企業(yè)對其他 層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式，按照核心企業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和所有權的關系，縱向結合型企業(yè)集團又可分為企業(yè)系列和控股系列。 優(yōu)勢：（ 1）減少管理層次，精簡機構和人員，提高工作效率 （ 2）集團公司的總經理與各職能機構彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強后盾；具有較高的權威，容易協(xié)調、指揮集團和各成員企業(yè)的生產經營活動。企業(yè)集團設立的專業(yè)中心主要有信心中心、人才培訓中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等。 與人力資源管理的另一個差異是，人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本看法與人力資源管理不同。 內容： 人力資本的戰(zhàn)略管理 人力資本的獲得與配置 人力資本的價值計量 人力資本 投資 人力資本績效評價 人力資本激勵與約束機制 六、企業(yè)集團人力資本管理的特點： 企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應 集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產權控制為主的間接控制 以母子公司之間的人力資本管理為重點 人力資本管理具有多種層次結構 七、企業(yè)集團人力資本管理的優(yōu)勢： 它可以在更廣闊的領域獲得和配置人力資本 它可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力 它具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢 人力資本可以在企業(yè)集團內部轉移 實施企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的基本原則： １、適度合理 ２、集 權與分權相結合 ３、權變原則 八、制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有： 雙向規(guī)劃過程 并列關聯(lián)過程 單獨制定過程 又分三種情況：（ 1）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略制定之前單獨進行；（ 2）人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略同時制定；（ 3）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體制定之后進行。作為個體，應該具備完成工作崗位任務要求的能力，而作為組織，應該具備使組織目標得以順利實現(xiàn)的能力。 （二）選取效標分析樣本 （三）獲取效標樣本有關勝任特征的數據資料： 采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數據庫和觀察法等來獲取樣本。 （五）驗證崗位勝任特征驗證。從而對個人行為作出評價。 投射測試：只能有限地用于高級管理人員的選拔，大多數應用于臨床心理診斷： PRI、 TAT 2心理測試的設計標準和要求 標準化： 測試題目、施測、評分、分數解釋的標準化 衡量測試有效性的 指標效度 ，方法主要有結構效度、內容效度和校標關聯(lián)效度。 B 市場預期對勞動力供給的影響：若單位所屬市場具有巨大發(fā)展?jié)摿?，就能吸引大量人才涌入? 組織內部的政策與實踐： 人力資源規(guī)劃和內部晉升政策。 ５、編制員工流動率定期調查表應考慮因素： （１）企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素 （２）員工家庭生活方面的影響因素 （３）員工個人發(fā)展方面 （４）其他方面 ６、員工總流動率＝某時期內員工流動總數／同期的員工平均人數（非?？赡艹鼍C合題目和計算題） P154 同期平均人數 =（期初 +期末） /2 員工流失率 =某時期內流出員工 /同期期初員工總數 員工留存率 =某時期在職人數 /同期期初人數 員工留存率 =1員工流失率 第三章 培訓與開發(fā) 第一節(jié) 企業(yè)員工培訓開發(fā)體系的構建 第一單元 員工培訓開 發(fā)系統(tǒng)的總體設計 企業(yè)為員工提供充分的培訓與開發(fā)的條件和機會， 最終目的 是為了增強員工自身競爭優(yōu)勢。 企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的設計必須滿足企業(yè)與員工兩方面的需求，兼顧企業(yè)資源條件與員工素質基礎，并充分考慮企業(yè)人才培養(yǎng)的超前性及培訓結果的不確定性。（以上五種模式的優(yōu)缺點詳見 P165166） 學院模式： 企業(yè)組建培訓部門，部門負責人會同一組特定專家或特定技術領域具有專業(yè)知識的專家共同領導。 企業(yè)辦學模式： 適用于范圍更廣泛的培訓項目與課程。 （一）經營戰(zhàn)略與培訓需求 企業(yè)經營戰(zhàn)略主要有四種：集中戰(zhàn)略、企業(yè)內部成長戰(zhàn)略、外部成長戰(zhàn)略和緊縮投資戰(zhàn)略。質量開發(fā)，即員工心（心理品質）、腦（智力水平）、手（職業(yè)技能）三方面的綜合開發(fā)。 各下屬部門根據企業(yè)員工培訓規(guī)劃的要求，分別制訂年度培訓計劃，將企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃的目標和要求落到實處。 4年度培訓預算。 培訓開發(fā)規(guī)劃應落實到部門。 培訓師的評估方式： 觀察、測試、或通過學員表現(xiàn)評估。 明確培訓資源的狀況。 發(fā)展階段：培訓管理者既是組織戰(zhàn)略的促進者，又是培訓的實施者。它會不斷改變組織的形態(tài)，其次，創(chuàng)建學習型組織應當堅持 六個行為準則 ，即創(chuàng)造不斷學習的機會；促進學習者之間的探討與對話；鼓勵共同合作和團隊學習；建立學習及學習共享系統(tǒng)；促進成員邁向共同愿景；使企業(yè)的學習組織與環(huán)境條件相結合、相適應。 具有創(chuàng)造能量的組織：學習型組織的學習是強調能把學習轉化為創(chuàng)造力。 組織的邊界將被重新界定 注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡。 判斷從萌芽階段進入發(fā)展階段的三個重要標志是 ：企業(yè)是否真正理解和認識了現(xiàn)代培訓 。 明確組織文化及其發(fā)展需 求，并加以傳播和建設。 第三單元 企業(yè)培訓文化的營造 一、培訓文化的含義及其功能 培訓文化 是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識經濟時代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓工作完整性的工具，更是考察組織中培訓發(fā)展現(xiàn)狀的重要標志。 (4)能夠進行培訓預算管理和培訓實施管理。 （三）年度培訓計劃制訂的基本要求： １、各部門及下屬機構應當根據自身需求情況制定初步的部門級的年度培訓計劃，體現(xiàn)員工培訓需求和部門培訓需求２個層次。該計劃應當正確回答“誰需要培訓，培訓什么，采取何種方式培訓，如何組織實施，需要投入多少資源，將會取得什么樣的成果或收益”等基本問題。 初步擬訂企業(yè)員工的培訓開發(fā)規(guī)劃草案。外在發(fā)在的發(fā)展是職級 晉職、工作變換、有名有利、條件改善。培訓師不僅要具有專業(yè)能力而且能作為內部咨詢專家并能作為內部咨詢專家并能提供更完善的服務。 缺點： 在成為企業(yè)有價值的培訓師之前，必須花費相當多時間來研究經營部門業(yè)務職能。 加強對智力資本的存儲和運用。 一、員工培訓開發(fā)需求分析系統(tǒng) 培訓開發(fā)需求分析 是指企業(yè)在規(guī)劃人力資源培訓開發(fā)活動之前，由培訓部門及其主管通過多種調查方法，收集企業(yè)戰(zhàn)略的目標和要求、各級員工 的素質狀況、職業(yè)生涯發(fā)展等方面相關信息，運用特定的分析方法和技術，對各類各層級人員的能力素質和發(fā)展目標進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定企業(yè)培訓開發(fā)的總體目標的活動過程。也可以委托代理機構進 行，但應遵循以下原則： （１）只調查與工作有關的情況，并以書面形式記錄，以證明將來錄用或者拒絕有依據 （２）重點調查核實客觀內容，忽略應聘者性格方面的主觀評價內容 （３）慎重選擇第三方。 2）市場的地理范圍：局部的一般人員、區(qū)域的高技能人員、國家的專業(yè)性人員和國際的特殊性人員。 2選擇測試方法時應考慮的因素 時間 費用 實施 表面效度 測試結果 2使用心理測試的要求 要對使用心理測試的人進行專門的訓練 要將心理測試與實踐經驗相結合。 職業(yè)興趣測試：目前應用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指導中。 1沙盤是一種全新的具有競爭性的體驗式學習，特別是針對 高層管理人員 的培訓 沙盤作為人事測評的重要手段之一，主要適用于針對企業(yè)高級管理人員的測評和選拔，通過可以考察被試者決策、計劃、統(tǒng)籌、預測、分析、溝通、解決問題和團隊合作能力。 （四）建立崗位勝任特征模型 A、首先進行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結構和主要業(yè)務流程等。它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工 以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。 11 九、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施： 統(tǒng)一認識階段 戰(zhàn)略的計劃階段 戰(zhàn)略實施的階段 控制與評估階段 十、人力資本戰(zhàn)略實施的模式： 指令型 特點是高層領導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行 變革型 特點是高層經理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題 合作型 該模式強調發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實施和控制的各個階段。狹義的人力資本主要包括經理班子成員、高級管理人才和高級技術人才。其次，人力資本由一定的費用投資轉化而來，沒有費用的投入就不會獲得。缺點是難以在短期內形成一個指揮靈活、效率高、 強有力的集團管理系統(tǒng)。 （ 2）、控股系列是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權而形成的以資本為聯(lián)結紐帶的企業(yè)系列。 十二、資金借貸型聯(lián)結方式的定義及優(yōu)勢 ： 定義： 資金借貸型聯(lián)結方式是指企業(yè)集團內工商企業(yè)向棘突內金融機構借貸或委托發(fā)行債券，以經常而密切的融資關系為紐帶的聯(lián)結方式。 九、國外企業(yè)集團管理體制的特點： 組織嚴密性 集團組織結構必須包括：（ 1）、職能化系統(tǒng)，實行專業(yè)化分工；（ 2）權力系統(tǒng)，導致集團成員接受管理者的決定；（ 3）決策系統(tǒng)，對集團的經營管理進行合理決 策。 在“集團本部 — 事業(yè)部 — 工廠”形勢下， 企業(yè)集團內部只有集團本部是獨立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨立法人地位。企業(yè)產權結構分為兩個層次：法人股 東和個人股東之間的結構、法人股東內部的結構。 托拉斯 組成托拉斯的原各公司的法人 地位被取消，以該托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯組織由董事會掌管全部企業(yè)的生產、銷售和財務活動。 企業(yè)集團是以母子公司為主體。 二十七、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策： 當外部環(huán)境遇到良好的機遇，企業(yè)人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜 確定 扭轉型戰(zhàn)略；當企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則采取進攻