【正文】 公司戰(zhàn)略； 人事任命； 資金安排； 評價、預算； 整體協(xié)調(diào)； 統(tǒng)一形象。 88 自由現(xiàn)金流量 FCF (公司） ＝ (銷售收入－付現(xiàn)成本稅費 )－營運資本凈增加－預計資本性支出 = (EBITDA－稅 )－營運資本凈增加－預計資本性支出 自由現(xiàn)金流量 FCF (股東） ＝ (EBITDA－稅 )－營運資本凈增加－預計資本性支出 －償還舊債＋新增負債 EBITDA = （現(xiàn)金性）營業(yè)收入 — 付現(xiàn)營業(yè)成本費用 = 經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量 ＋ 所得稅 ？ = 折舊等提攤（撥備） ＋ 利息支出＋所得稅＋凈利潤 89 1005 280 1286 1586 327 356 營業(yè)收入 凈利潤 2001年 分 類 604 773 923 EBIDTA 億元 億元 單位 億元 2002年 2020 每股收益 元 中國移動（香港）公司的績效 90 創(chuàng)造價值從財務的角度上就是要追求現(xiàn)金流和盈利的持續(xù)增長。 —— 沃爾馬創(chuàng)始人薩姆 .沃爾頓 大多數(shù)企業(yè)是撐死的而不是餓死的。 ③規(guī)模的風險性： 速度陷阱?！鞍阉凶詈玫臇|西加在一起還是最好的嗎？”“ 100家公司老板集團發(fā)生錯誤的機率幾乎是零，但是一家公司發(fā)生錯誤的概率幾乎是 1. 66 聯(lián)想“ 貪多嚼不爛” 春節(jié)過后，楊元慶公布了從戰(zhàn)略到機制、機構(gòu)以至于人員的一攬子調(diào)整方案。 ③韋爾奇的理念：通過并購，利用股票升值建立 GE帝國思想。一元化規(guī)模經(jīng)營是企業(yè)投資定位的首選 ,在夯實的一元化基礎上可以推進相關多元化。 ，我絕對不會去大煉鋼鐵，蘇鋼只會做與鋼鐵相關的物流、焦炭，能賺錢就行了。除了股份公司，集團正在組建小天鵝實業(yè)、小天鵝電子、小天鵝進出口三大公司。 在客戶細分策略下，萬科將從客戶的內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶的不同生命周期建立梯度產(chǎn)品體系，通過為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)客戶的終身鎖定。 問題： 團隊的持續(xù)生命力：源于“情投意合”還是“性格互補”？ 有管理者說：“腦袋指揮屁股”，又有管理者說：“屁股指揮腦袋”。 公司將在資源配置 、 產(chǎn)品或服務的規(guī)劃上更具前瞻性， 通過提升每個產(chǎn)業(yè)的盈利能力 ， 增強綜合競爭實力 。 兩個重點：集團財務管理以資金和成本為重點。 ⑤ 萬科管理系統(tǒng)的骨架：項目定位與發(fā)展流程 、 人事管理流程 、 財務管理流程 、 資金管理流程和行政管理流程 。中日合資“北京長城松下精工空調(diào)設備公司”原由松下電器、松下精工、北京建工集團設備安裝公司三家合資，中方有４９％的股份，現(xiàn)改為日本松下獨資。即所出資企業(yè)的主營業(yè)務和主要資產(chǎn)集中在子公司（二級企業(yè)）；孫公司（三級企業(yè)）數(shù)量最多，部分企業(yè)還有更多層級的企業(yè)結(jié)構(gòu)，例如中建總公司擁有子公司４３家、三級法人企業(yè)４０３家，四級法人企業(yè)２９１家、五級法人企業(yè)１２５家。） ２００３年９月１８日 《 ２１世紀經(jīng)濟報道 》 11 跨國公司中國重組的奧秘： 集權、平衡術、取舍 在跨國公司在華重組過程中，通過增資、擴股、收購中方股權等方式，取得控股地位，爭取企業(yè)控制權。 ４、西門子計劃將其在華６０家企業(yè)盡可能全部發(fā)展為獨資企業(yè)。財務方面的制度由財務公司統(tǒng)一制定執(zhí)行。 22 （ 2） 小分權型 23 春 蘭 集 團 全資子公司（ 10） 控股子公司（ 9家） 參股子公司（ 2） 春蘭空調(diào)器廠 維修服務公司 春蘭壓縮機廠 進出口公司 春蘭特種空調(diào)器廠 春蘭摩托車廠 春蘭銷售公司 春蘭制冷設備股份有限公司 春蘭動力制造有限公司 春蘭電子有限公司 春蘭摩托車有限公司 春蘭機械制造有限公司 春蘭冷凍設備有限公司 春蘭空調(diào)器有限公司 春蘭除濕設備有限公司 樂金春蘭家用電器有限公司 24 春蘭集團公司（母公司） （決策中心與投資中心） 集團戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營、資產(chǎn)運作、利潤分配、重大投資項目、主要產(chǎn)品與科技開發(fā)、市場營銷戰(zhàn)略與策略、管理體制與重要規(guī)章制度、主要管理人員任命、重大人力資源開發(fā)、工資總額審定、對外經(jīng)貿(mào)合作、對外投資。 —— 這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金。 三、集團公司投資權益由本企業(yè)代行管理，保證按項目可研報告提出的建設期按期竣工（購置）完成，并同意自規(guī)定竣工日起，按年 ____%計算集團公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營考核指標，并依照集團公司預算考核兌現(xiàn)。通過工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)和性價比；以和諧、自然、生態(tài)的標準進行未來可能住宅的研發(fā)，并為住宅產(chǎn)業(yè)貢獻更多的自主知識產(chǎn)權?！? 據(jù)此，公司曾有意收購國內(nèi)一家摩托車集團，也準備進入生物工程、制藥、 DVD等提案都遭到董事會的否決。對有些媒體不負責任的說法也表示出無奈。） 61 中國公司的戰(zhàn)略瓶頸： 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的強度、跨度、節(jié)奏 我 最 “害怕”的歌詞口號： 跟著感覺走，讓它帶著我。 ④ 01年 GE的業(yè)務 =50%金融＋ 25%服務＋ 25%制造業(yè)務。而且投資人也不斷要求我們增長，當時我們確定了自己的方向，就是聯(lián)想要做成國際化的、服務的、高科技的聯(lián)想。 而2001年該集團銷售額據(jù)稱是 55億元 ， 利潤 6 億元 。只有從股東出發(fā)，才會使企業(yè)平衡快與慢，短線與長線，收益與風險。去年年初公司提出了實現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正的戰(zhàn)略預算目標。 集團內(nèi)部管理關系可以區(qū)別于產(chǎn)權關系。 “ 這一可疑信息被我們 ERP應用管理系統(tǒng)偵察到后，我們在第一時間內(nèi)啟動了公司的風險管理機制，發(fā)覺了這家公司的企圖，從而避免了高達上千萬元的損失。 111 財務管理報告的設計要領 ： ， 致力于戰(zhàn)略執(zhí)行力 。 （六）決定核銷資產(chǎn)的為公司最近一期經(jīng)審計確認凈資產(chǎn)的10%以下。 、 取數(shù)口徑與呈報方式 。 109 一、訂單銷售收入 預 算 實 際 差 異 加：其他收入 減：訂單銷售成本 二、訂單毛利額 訂單毛利率（ %） 減：原材料跌價準備 其中： 1個月（庫齡 ≦ 3個月，折 10%） 3個月（庫齡 ≦ 6個月，折 30%） 6個月（庫齡 ≦ 1年，折 50%） 庫齡 〉 1年，折 100%） 材料質(zhì)量損失 訂單延期交貨損失 工資福利費、倉儲費、運費、港雜費 差旅費、辦公費、財務費用、其他費用 三、利潤 四、個人薪酬 物流推進本部 SBU損益兌現(xiàn)表 110 財務管理報告的功能： ①全面支持企業(yè)的戰(zhàn)略決策。 103 利潤： （ 1）毛利 （ 2）貢獻毛益 （ 3 ）可控主營業(yè)務利潤 （ 4 ）可控營業(yè)利潤 （ 5）息稅前利潤（ EBIT) (6) 稅前利潤（ EBT) (7) 凈利潤（ EAT) (8) EVA 關注不同“利潤”定義對利潤中心模式的影響方向 104 “以過程為導向”的閉環(huán)制度安排。 6S管理體系是 6個體系的簡稱，具體是指： 利潤中心編碼體系 (Profit Center number system)、 利潤中心管理報告體系 (Profitcenter management account system)、 利潤中心預算體系 (Profit center budget system)、 利潤中心評價體系 (Profit center measurement system)、 利潤中心審計體系 (Profit center audit system)、 利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。投資性和籌資性現(xiàn)金流固然可以輸入企業(yè)維持生命，但畢竟不具備健康的造血機能。 78 超常增長的財務后果： ①組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹；②員工隊伍極力擴充；③管理與技能短缺；④流程與制度不配套；⑤資金供應與結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào) 是盈利支持了增長，而不是增長支持了盈利。 沒有規(guī)模就是最大風險。 ⑤“數(shù)一數(shù)二”的策略加大了公司風險。過去的 100年只進行過一次并購。 60 說明： 1。 ：①建立在專業(yè)化基礎上；②對擬進入的領域有相當了解；③具有一定的專業(yè)團隊；④進入的領域處于上升期，或是資源性；⑤滲透力強的企業(yè)文化和運營管理體系；⑥足夠的資金支持?！? “目前正在重組集團新架構(gòu)。萬科將實施三大策略，包括客戶細分策略、城市圈聚焦策略和產(chǎn)品創(chuàng)新策略。