【正文】 ；；請購方式與存量基準(zhǔn)的設(shè)定 。具體了解、收集和產(chǎn)資料市場的供求狀況、價(jià)格走向及消耗定額等信息,考察公司物料損耗水平,提出改進(jìn)采購建議。、落實(shí)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和管理制度，并監(jiān)督指導(dǎo)實(shí)施。負(fù)責(zé)倉庫倉管員的月考勤記錄工作完成上級的臨時(shí)工作安排包裝倉倉管崗位職責(zé)負(fù)責(zé)倉庫包裝類、線型、硅膠、皮具、輔料類的收貨、管理、發(fā)料工作（即除塑膠件、塑膠原料、五金、元器件外所有物料）負(fù)責(zé)對每天所收、發(fā)物料進(jìn)行手工記帳負(fù)責(zé)隨時(shí)掌握包裝倉物料庫存狀態(tài)，保證物料的及時(shí)供應(yīng)，充分發(fā)揮周轉(zhuǎn)效率。負(fù)責(zé)搞好倉庫的安全管理工作，檢查倉庫的防火、防盜設(shè)施。七．文員7（移印跟單）1．跟進(jìn)移印部的生產(chǎn)進(jìn)度，按＜合同完成一覽表＞及時(shí)調(diào)整部門的生產(chǎn)，以配合后工序生產(chǎn)部門；2．手噴外發(fā)物料返料后生產(chǎn)計(jì)劃的落實(shí)：按＜合同完成一覽表＞合理安排移印部對手噴外發(fā)已返物料的及時(shí)生產(chǎn)；3．下發(fā)＜移印制造通知單＞并負(fù)責(zé)對合金倉移印物料實(shí)余倉存扣數(shù)，以減少倉存量； 4．跟進(jìn)移印部門的欠料，并及時(shí)回復(fù)裝配部欠料移印部的完成期；5．依據(jù)＜合同完成一覽表＞，按＜移印制造通知單＞計(jì)算所需移印油漆，結(jié)合現(xiàn)有倉存制定＜移印油漆需求表＞，經(jīng)審核后下達(dá)采購部，并跟催返料進(jìn)度；6．合金倉物料（移印OK）實(shí)余倉存與呆料倉存的調(diào)度：依＜合同完成一覽表＞順序，充分、合理利用現(xiàn)有倉存，及時(shí)申請?zhí)幚恚ㄞD(zhuǎn)用）庫存呆料，以逐步降低庫存；八．文員8（裝配、包裝跟單）1．跟進(jìn)裝配、包裝部的生產(chǎn)進(jìn)度，按＜合同完成一覽表＞適時(shí)調(diào)整部門的生產(chǎn)，以確保生產(chǎn)計(jì)劃按質(zhì)按量的完成；2．下發(fā)＜裝配制造通知單＞并負(fù)責(zé)對車仔倉物料實(shí)余倉存扣數(shù)，以減少倉存量；跟進(jìn)裝配部生產(chǎn)完成之物料入倉情況；3．跟進(jìn)裝配部門的欠料，并及時(shí)回復(fù)包裝部欠料裝配部的完成期以及裝配、包裝部欠料的協(xié)調(diào)處理；4．依據(jù)常用化工品歷史周用量，估算所需常用化工品之周用量，結(jié)合現(xiàn)有倉存制定＜常用化工品需求表＞，經(jīng)審核后下達(dá)采購部，并跟催返料進(jìn)度；5．車仔倉物料實(shí)余倉存與呆料倉存的調(diào)度：依＜合同完成一覽表＞順序，充分、合理利用現(xiàn)有倉存，及時(shí)了解、申請?zhí)幚恚ㄞD(zhuǎn)用）庫存呆料，以降低庫存； 6．跟進(jìn)包裝部包材到位狀況，及時(shí)反饋欠料情況并即時(shí)溝通解決。負(fù)責(zé)對周轉(zhuǎn)箱、周轉(zhuǎn)袋的周轉(zhuǎn)進(jìn)行記帳負(fù)責(zé)每月倉庫塑膠二手料、水口料進(jìn)行匯總交于倉庫主管每周負(fù)責(zé)對倉庫待退物料進(jìn)行清查并列出《應(yīng)退未退物料明細(xì)》負(fù)責(zé)每月月底倉存物料的盤點(diǎn)并核對進(jìn)銷存工作完成上級的臨時(shí)工作安排五金倉倉管崗位職責(zé)負(fù)責(zé)倉庫五金類、元器件的收貨、管理、發(fā)料工作負(fù)責(zé)對每天所收、發(fā)物料進(jìn)行手工記帳負(fù)責(zé)隨時(shí)掌握包裝倉物料庫存狀態(tài)，保證物料的及時(shí)供應(yīng)，充分發(fā)揮周轉(zhuǎn)效率。PMC的工作職責(zé)《物料需求計(jì)劃》并下單至采購，每日發(fā)出《缺料報(bào)告》給相關(guān)部門跟進(jìn)《銷售訂單跟進(jìn)表》并每周更新 倉庫文員崗位職責(zé)負(fù)責(zé)倉庫進(jìn)出倉物料的單據(jù)輸入以及成品的收貨、管理、發(fā)料工作負(fù)責(zé)對每月倉庫進(jìn)出數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總成《倉庫進(jìn)銷存帳》交于倉管進(jìn)行月底盤點(diǎn)，核對完成后再交于財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)倉庫每天進(jìn)出倉單據(jù)的匯總并于當(dāng)天下班前并于財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)對倉庫每天的收、發(fā)物料進(jìn)行匯總成《倉庫收、發(fā)日報(bào)》負(fù)責(zé)定期對成品倉進(jìn)行整理、清掃，保持倉庫成品擺放整齊美觀，對成品進(jìn)行分類擺放，存放整齊，數(shù)量準(zhǔn)確。，組織協(xié)調(diào)做好計(jì)劃的實(shí)施。負(fù)責(zé)采購物資原媽發(fā)票、收料憑證、質(zhì)檢證明及付款結(jié)算單據(jù)等整理登記入帳工作,進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和核查,發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)上報(bào)。物控部經(jīng)理崗位職責(zé)、準(zhǔn)確制定備貨及物料需求計(jì)劃、協(xié)調(diào)相關(guān)部門，滿足銷售、客服出貨需求。要目的就是為了降低成本，提高生產(chǎn)效率． 工廠物控部門的主要職責(zé)有：物料的分析計(jì)算及計(jì)劃 物料計(jì)劃的制定。搬運(yùn)隊(duì)長崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)水平和工作作風(fēng)，抓好服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)意識教育，組織落實(shí)本隊(duì)職工日常政治學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，做好職工的思想穩(wěn)定工作。定期了解原輔材料庫存情況,以及和產(chǎn)和銷售情況；適時(shí)提出或修改下期采購計(jì)劃,避免進(jìn)料積壓或進(jìn)料短缺的現(xiàn)象。做好生產(chǎn)余料的保管，制訂生產(chǎn)余料利用工作，及時(shí)制定余料轉(zhuǎn)用到生產(chǎn)單當(dāng)中，有余料的在做物料計(jì)劃時(shí)及時(shí)扣除和使用。準(zhǔn)確制定備貨及物料需求計(jì)劃、協(xié)調(diào)相關(guān)部門，滿足銷售、客服出貨需求。本計(jì)劃以訂單為總表，也可以跟據(jù)采購要求以總計(jì)劃分批分成若干分計(jì)劃。訂單變更接到變更訂單的通知后，MC需立即做交期調(diào)整一覽表，對需要交期或數(shù)量要調(diào)整的部分知會采購速通知供應(yīng)商進(jìn)行變更。若為報(bào)廢則立即通知倉管進(jìn)行全部報(bào)廢處理。對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的機(jī)動(dòng)性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成了泡影。客戶分類原則：客戶有重點(diǎn)客戶，一般客戶之分，越重點(diǎn)的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。主要職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。3，生產(chǎn)過多，致庫存呆滯。同時(shí)在現(xiàn)今成本激增、競爭激烈的時(shí)代背景下，也不失為企業(yè)減負(fù)增效的舉措。這是因?yàn)樯芎臀锟貛缀跏侵行∑髽I(yè)的最主要部門（在某些企業(yè)中生管物控還由同一人擔(dān)任），且一般隸屬于生產(chǎn)廠長。MPS是指主生產(chǎn)計(jì)劃，BOM是指物料清單。7，訂單完成后的結(jié)案與總結(jié)工作：對成品半成品庫存與呆滯、不良品率、生產(chǎn)計(jì)劃的達(dá)成進(jìn)行分析與改進(jìn)。PC職責(zé)：1，從業(yè)務(wù)或交管處接收訂單需求，并根據(jù)人力、機(jī)器模具、物料庫存和購備狀況評審訂單，回復(fù)交期。（生物管）PMC工作職責(zé)和常見問題解決方法PMC是英文Product Material Control的縮寫，意思是生產(chǎn)及物料控制，又名生物管。對于接訂單生產(chǎn)的企業(yè)。第一篇：物控部PMC工作職責(zé)物控部PMC工作職責(zé)。首先接到單后銷售要把單傳到物控部PC員。通常它分為兩個(gè)崗位：PC（Product Control）：即生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)控制、生產(chǎn)管制，臺資日資企業(yè)俗稱生管，國有企業(yè)俗稱生產(chǎn)調(diào)度。2，動(dòng)態(tài)模擬生產(chǎn)，擺MPS：既上傳未來中期（如3個(gè)月）的主生產(chǎn)排程。MC職責(zé)：1，整理歸檔BOM表，作為物控的最基礎(chǔ)最基本性文件。在MRP的制定過程中，庫存記錄的計(jì)算方法構(gòu)成了MRP的基本計(jì)算模型。而在一些大企業(yè)，特別是世界500強(qiáng)企業(yè)中，分工很細(xì)，PMC往往有不同的主管。PMC常見問題解決辦法：1，交期不能達(dá)成。原因：客戶定單過小，且多急單；