【正文】 交流、學習的經(jīng)?；⒅贫然?。全年工作方方面面，大小事情很多，無需事無俱細地對所有工作進行總結(jié)，芝麻西瓜一起抓。忌回避問題，體現(xiàn)一分為二的原則。民營醫(yī)院營銷工作總結(jié)尊敬的董事長、賈總及公司領(lǐng)導(dǎo)、各位同仁們大家好！首先祝福大家在新年里健康快樂，開開心心，在此特別感謝董事長及賈總在這半年里對我的關(guān)心與指導(dǎo)，使我受益頗多。學科建設(shè)規(guī)劃與經(jīng)營民營醫(yī)院與公立醫(yī)院的學科建設(shè)區(qū)別在于，我們是以單病種為主要的市場來規(guī)劃，公立醫(yī)院是以單科來規(guī)劃的，單病種經(jīng)營與營銷是我們的立院之本，不斷提升我們的療效與綜合實力，是學科建設(shè)的重中之重。謝謝。也深信把這項工作做好。盡管醫(yī)院現(xiàn)在的發(fā)展還沒有呈現(xiàn)我們預(yù)想的良好狀態(tài)，但這都是正常的，符合事物發(fā)展的規(guī)律，所以大家的辛苦努力同樣值得尊重和理解。做一名導(dǎo)醫(yī)很容易，但要做好導(dǎo)醫(yī)的工作的確有很多的學問。藥房的工作之前存在如下幾個問題：一是不按醫(yī)生處方抓藥，醫(yī)生開膠囊，藥房發(fā)片劑，忽視兩種藥品在屬性和價格上的差別，導(dǎo)致患者退費的情況，對醫(yī)院的經(jīng)濟效應(yīng)和社會效應(yīng)都造成極大損失。七、最后不得不提的是部分科室的脫崗串崗問題。只要大家都抱定堅定的信念和信心，萬事不自我設(shè)相，萬事都問問自己，我真的認真了嗎？我已經(jīng)很用心了嗎？我的工作不能做得再好了嗎？如果這樣，等待我們的必然是醫(yī)院的繁榮昌盛和大家的安心開心。醫(yī)院中層領(lǐng)導(dǎo)溝通交流會：事實證明，不開會不溝通，工作必然出現(xiàn)這樣那樣的問題，所以每周的醫(yī)院中層領(lǐng)導(dǎo)溝通交流會照常召開，時間定為每周周五下午6點，請之前任免的相關(guān)科室負責人做好一周的工作總結(jié)，準時參會匯報，其目的是有問題提出問題分析問題解決問題，沒有問題也多溝通多協(xié)調(diào)，做到醫(yī)院的和諧發(fā)展。推廣組主管負責監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)流量及咨詢量，和企劃部進行溝通，明確醫(yī)院現(xiàn)行促銷活動，計劃網(wǎng)絡(luò)活動，申報企劃部，配合工作?；I備期結(jié)束后，推廣組負責規(guī)范工作流程，進行內(nèi)部流程規(guī)范及網(wǎng)絡(luò)工作平臺化，提高網(wǎng)絡(luò)咨詢員日常工作統(tǒng)計效率，減少人工統(tǒng)計環(huán)節(jié)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)庫管理及分析。將原先的手工預(yù)約、來診登記開發(fā)為預(yù)約、來診平臺，實現(xiàn)預(yù)約、來診數(shù)據(jù)及時登錄，避免手工登記的延遲和漏記等情況發(fā)生。通過近半年的調(diào)整，基本達到穩(wěn)步增長的業(yè)績。部門負責人——全員溝通，確定目標，穩(wěn)定情緒。2）部門管理機制網(wǎng)絡(luò)組采用輪班制進行日常工作，具體考勤由咨詢組主管負責，推廣組采用行政班制進行日常工作，具體考勤由推廣組主管負責。品牌管理中心：涉及到醫(yī)院品牌管理中心的工作，交由xx負責，其他人員在沒有得到準許的情況下不予受理。犯錯不可怕，可怕的是知錯而不改，今天我把工作中的問題提出來，同時也把改錯的機會給了大家，如果大家仍舊我行我素，那就意味著你沒有責任心，意味這你沒有把醫(yī)院當成自己的家，那么這樣的員工不是我們所能接納的，更不是我們的患者所能滿意的。后勤的工作也存在工作積極性差，其他科室移交的工作一拖再拖的情況，再則就是紀律松散。我對收費處還有兩個要求：一是準二是快，準是指收費準確無誤，快是指不斷提高業(yè)務(wù)技能，以最快的速度為患者收費劃價。更令我痛心疾首的是，總結(jié)過去一個月的工作，各科室都出現(xiàn)了不同程度的問題：一、導(dǎo)醫(yī)臺。醫(yī)院從3月份接手至今，無論是門診量還是營業(yè)額都一破再破記錄，尤其是3至5月份，我們以最快的速度搶占了市場，業(yè)績也得到了集團其他醫(yī)院的贊賞和集團領(lǐng)導(dǎo)的認可與肯定。內(nèi)部經(jīng)營管理的著力點目前對醫(yī)院不是太熟悉，不知道從那個點作為業(yè)績的突破點，每所醫(yī)院的情況不同，我目前的思路是從流失率著手，來以此整合門診與輔助科室的銜接程度，溝通無極限，通過問題去找解決頒辦法的核心點，以此去打開醫(yī)院局面爭取在短時間內(nèi)把醫(yī)院各項工作理順，創(chuàng)造效益。畢竟醫(yī)院醫(yī)療安全是第一位，在這方面總體還是比較好的，沒有出現(xiàn)大的醫(yī)療糾紛與醫(yī)療事故，以后在這方面還是需要步步謹慎，小心才能駕駛?cè)f年船。營銷是醫(yī)院完成工作的核心是醫(yī)院的生命體醫(yī)院首要的問題是病源，只有解決了病源才能討論以上的問題，這個的前提是我們必須定位，針對我們的學科、廣告、渠道進行全面的定位，形成系統(tǒng)性的思維，發(fā)力才會更加有效，首先我談?wù)劕F(xiàn)有渠道的學科與宣傳定位，在雜志的設(shè)計與排版方面結(jié)合醫(yī)院現(xiàn)有情況中重點突出醫(yī)院專家形象來帶動醫(yī)院的技術(shù)實力，內(nèi)容方面以時事、健康養(yǎng)生來點綴，硬廣方面以設(shè)備為主，整體的框架是以男科婦科為主打，知名專家來烘托醫(yī)院的品牌為主要的構(gòu)思，作為醫(yī)院雷打不動的思維，這樣的構(gòu)思主要在2點，重點突出男科婦科的宣傳方向，利用知名專家來來提高醫(yī)院的品牌形象，以此來提升專科和醫(yī)院整體信任度。工作總結(jié)不能靠辦公室一個部門來做，也不能由秘書一個人來完成，而應(yīng)該由各系統(tǒng)、各部門、各崗位共同來做，領(lǐng)導(dǎo)干部本人也不能例外。工作總結(jié)不僅僅是工作量的羅列匯總，而是要通過總結(jié)上升到理性的高度來認識所做的工作。首先，我們先來談?wù)勀杲K總結(jié)改注意的一些事項。二、下半年工作打算加大民營醫(yī)院管理工作力度。嚴禁民營醫(yī)療機構(gòu)聘用非衛(wèi)生技術(shù)人員，各民營醫(yī)院要嚴格按照執(zhí)業(yè)地點、診療科目開展診療活動，禁止了發(fā)布非法、虛假醫(yī)療廣告行為。這既是對中醫(yī)的尊重，也是對西醫(yī)的尊重。近十多年來，有關(guān)部門在挖掘整理名老中醫(yī)的經(jīng)驗及中醫(yī)文獻方面，取得了相當大的成績。特別應(yīng)當鼓勵城市中過剩的中醫(yī)從業(yè)人員，到郊區(qū)、農(nóng)村去設(shè)立診所，以緩解貧困地區(qū)醫(yī)療技術(shù)落后、群眾看不起病的狀況。要跳出衛(wèi)生看衛(wèi)生，站在全局看局部、立足省會論發(fā)展，增強工作的主動性，形成同心同德干事業(yè)、凝心聚力謀發(fā)展的良好局面。（三）加強基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，擴大醫(yī)院規(guī)模受當前醫(yī)院場地的影響，醫(yī)院發(fā)展空間受限，如果還在原地發(fā)展，短期內(nèi)實現(xiàn)做大做精的目標，幾乎沒有可能。但是，與省會地位相比，規(guī)模還不大，技術(shù)還不精，實力還不強，品牌還不硬。一是確定醫(yī)院亟待發(fā)展32個亞專科及發(fā)展目標，選拔亞學科學術(shù)帶頭人，建立人才梯隊和人才庫，定向培養(yǎng)，明確其在本學科進修、參加學術(shù)活動、科研及福利方面的政策支持，促進學科建設(shè)與發(fā)展。一、當前我院發(fā)展中存在的問題醫(yī)院占地面積8840平方米，床位416張，擁有職工702名（在編人員463人），其中衛(wèi)生技術(shù)人員509人（在編343人），%（74%），低于市直醫(yī)院的平均數(shù)75%（81%）。可謂高屋建瓴，意義深遠。作為人才引進的主任，要做到引進一人成功一個，前期的工作必不可少，但我們在人才引進上面也不怕失敗，在人才引進后做好跟蹤服務(wù)與考核工作是關(guān)?。蛔鳛樽约号囵B(yǎng)的人才，醫(yī)院加大了力度，醫(yī)院常年在外進修的醫(yī)務(wù)人員平均每年在30人次以上；同時醫(yī)院做好引進人才與現(xiàn)有人才的工作配合工作，使得大家齊心協(xié)力，共同為學科發(fā)展做出貢獻。、加強人才引進，創(chuàng)?？铺厣?。民營醫(yī)院的發(fā)展首先離不開國家的政策與方針，自國家政策允許開放醫(yī)療市場后，全國各地的民營醫(yī)療機構(gòu)遍地開花，但在醫(yī)院的運行與戰(zhàn)略上存在嚴重的偏差，使得民營醫(yī)院臭名昭著，醫(yī)院學科建設(shè)舉步為艱，但作為揚州地區(qū)最大的民營醫(yī)院，俞洪泉董事長（民營企業(yè)家）為回報江都百姓、造福地方，按三級醫(yī)院規(guī)模投資興建了揚州洪泉醫(yī)院，醫(yī)院的發(fā)展得到了當?shù)卣?、衛(wèi)生行政主管部門的大力支持，醫(yī)院的發(fā)展一貫地遵循了董事長的辦院理念：“不以盈利為目的、不以虧本來經(jīng)營，創(chuàng)品牌?？?、建百年老院”，在院領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新管理和大家共同努力下，醫(yī)院以社會責任為已任，走上了良性發(fā)展的道路，各專業(yè)學科也得到了全面發(fā)展。從戰(zhàn)略上要做好目標定位和實施差異化競爭，做到“人無我有，人有我優(yōu)”的醫(yī)療服務(wù)，并為之建立合適的組織結(jié)構(gòu)與管理體制，重視醫(yī)院的品牌培育和文化建設(shè)。所以，應(yīng)該注重對高素質(zhì)年輕專業(yè)人員進行培養(yǎng)，作為后備醫(yī)療骨干力量。這里的關(guān)鍵是醫(yī)院管理者要有這種科學的發(fā)展觀念和意識。只有提高科研水平和開發(fā)新技術(shù)的能力才是民營醫(yī)院獲得可持續(xù)發(fā)展的基石和長久立身之本。相對于傳統(tǒng)公立醫(yī)院，雖然民營醫(yī)院更具市場意識、服務(wù)意識、競爭意識，為自己贏得了一定生存空間，但這些尚處于較淺的層次，由于普遍缺乏現(xiàn)代醫(yī)院管理理念和系統(tǒng)的科學的發(fā)展觀，所以在戰(zhàn)略上缺乏整體性、長遠性規(guī)劃，不注重醫(yī)院整體實力的培養(yǎng)。據(jù)統(tǒng)計全國各級民營醫(yī)療機構(gòu)在數(shù)量上已占半壁江山。總之，民營醫(yī)院和私人社區(qū)診所是一個新生事物，一方面自身蘊含強大的生命力，另一方面也亟待解決好如何從求生存階段順利過渡到可持續(xù)發(fā)展階段，這是民營醫(yī)院面臨的戰(zhàn)略問題。，沒有一支穩(wěn)定的專業(yè)化的技術(shù)人才隊伍，就談不上高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)和醫(yī)療質(zhì)量，更談不上競爭，對病人就沒有吸引力，在一些民營醫(yī)院，專業(yè)人員隊伍往往呈兩頭大中間小的啞鈴型人才結(jié)構(gòu)，所謂外來的和尚好念經(jīng)，只注重外面挖人，自身人才的培養(yǎng)就無從談起。只顧及眼前利益，沒有確立一個長遠的發(fā)展戰(zhàn)略目標，沒有認真調(diào)研市場，做好功能定位，潛心打造服務(wù)品牌，培養(yǎng)專業(yè)隊伍，培植醫(yī)院發(fā)展后勁。，設(shè)備簡單，技術(shù)力量薄弱，雖然其中也有擁有先進檢測治療設(shè)備和高技術(shù)水平醫(yī)療人才的，但事實上大多數(shù)民營醫(yī)院未把科技先進放到醫(yī)院發(fā)展的核心戰(zhàn)略地位。相對于傳統(tǒng)公立醫(yī)院，雖然民營醫(yī)院更具市場意識、服務(wù)意識、競爭意識，為自己贏得了一定生存空間，但這些尚處于較淺的層次，由于普遍缺乏現(xiàn)代醫(yī)院管理理念和系統(tǒng)的科學的發(fā)展觀，所以在戰(zhàn)略上缺乏整體性、長遠性規(guī)劃，不注重整體醫(yī)院實力的培養(yǎng)?？v觀我市10多年的發(fā)展歷程，民營醫(yī)院和私人診所已得到較快的發(fā)展，經(jīng)統(tǒng)計全市各級民營醫(yī)療機構(gòu)在數(shù)量上已占半壁江山。這一系列措施不僅對公立醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)、運行產(chǎn)生了巨大壓力，對民營醫(yī)院的發(fā)展更是一種前所未有的壓力。骨干層的交接總是在一撥又一撥的退休人員中進行，形成不了人才梯隊，這些都限制了醫(yī)院業(yè)務(wù)水平和醫(yī)療質(zhì)量的提高。一個明確的目標不僅是醫(yī)院創(chuàng)新和成長的動力所在，也是指明醫(yī)院的發(fā)展方向。，提升醫(yī)院形象醫(yī)療品牌是指醫(yī)院的整體識別系統(tǒng)和醫(yī)療特色、服務(wù)滿足方式和醫(yī)院人文環(huán)境，醫(yī)院價值觀的綜合體現(xiàn)，是通過臨床科室、醫(yī)務(wù)人員、業(yè)務(wù)流程、技術(shù)水平、服務(wù)活動、服務(wù)環(huán)境、服務(wù)設(shè)施、服務(wù)主體的名稱、標志、符合醫(yī)院信念等綜合表現(xiàn)出來的，是廣大人民群眾和患者對該醫(yī)院的印象、認同度和價值觀的綜合評價。在實際運行過程中要逐步加大人才、科研、管理的可持續(xù)化發(fā)展方面的投入，以獲得不斷創(chuàng)新持久發(fā)展的動力。這一系列措施不僅對公立醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)、運行產(chǎn)生了巨大壓力，對民營醫(yī)院的發(fā)展更是一種前所未有的壓力。缺乏科學的管理方法 目前民營醫(yī)院大多數(shù)是家族式和經(jīng)驗式管理，所謂戰(zhàn)略也只是一個僅存在于最高決策人腦子里的很模糊的概念，沒有經(jīng)過管理層的系統(tǒng)分析和集體決策，往往是見機行事，說變就變。另外民營醫(yī)院往往不重視醫(yī)院管理人才的培養(yǎng)，臨時湊合人員，應(yīng)付一般事務(wù)工作，談不上管理水平和管理質(zhì)量。正確的目標應(yīng)該是根據(jù)醫(yī)療市場環(huán)境，衛(wèi)生行業(yè)特點和醫(yī)院自身的資源優(yōu)勢，在細分市場的基礎(chǔ)上，采用差異化戰(zhàn)略，確立醫(yī)院的發(fā)展目標，而不是一味地去追求賺多少錢或擁有多大規(guī)模資產(chǎn)，否則往往導(dǎo)致醫(yī)院的短期行為?，F(xiàn)代醫(yī)院的競爭，已不單單地局限于某一方面或某一層面的競爭，單純地說技術(shù)的競爭、人才的競爭或者是服務(wù)的競爭都是片面的，或者說是不全面的。確保民營醫(yī)院在醫(yī)療衛(wèi)生改革不斷深化的新形勢下，不斷持續(xù)健康地發(fā)展。、醫(yī)院在開院初期，得到了江都市醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)內(nèi)部醫(yī)務(wù)人員的大力支持，開院的前期，江都市人民醫(yī)院從副院長、科主任、護士長到醫(yī)療骨干一行近40人，集體辭職來到洪泉醫(yī)院，為醫(yī)院初期的學科建設(shè)奠定了基礎(chǔ)、樹立了框架，當然醫(yī)院的發(fā)展離不開患者的需求，醫(yī)院在學