【正文】 、工資和福利待遇進(jìn)行統(tǒng)一管理的一種管理制度。財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度是總公司與子公司之間溝通的平臺(tái)、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù)，是推行子公司財(cái)務(wù)管理規(guī)范化和科學(xué)化的工具，也是促進(jìn)子公司自我管理、自我發(fā)展的有效途徑。目前我集團(tuán)公司資金管理相對(duì)較為分散，在資金管理上表現(xiàn)為銀行賬戶多頭設(shè)立，子公司各自開(kāi)立、管理賬戶，集團(tuán)對(duì)子公司的資金收入、支出沒(méi)有形成有效的控制。日常應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)工作。同時(shí)要加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的管理，對(duì)在崗的財(cái)會(huì)人員進(jìn)行定期的法規(guī)政策培訓(xùn)和繼續(xù)在教育等方式，不斷提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能，以便提高財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的整體水平。所謂集團(tuán)化管理，是指各個(gè)公司實(shí)體，把資產(chǎn)、資本和技術(shù)等核心因素整合起來(lái)，全盤(pán)控制、統(tǒng)籌安排，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為根本目標(biāo)，最優(yōu)化的配置集團(tuán)內(nèi)各項(xiàng)資源，使得該行業(yè)集團(tuán)向著多元化、多領(lǐng)域和多業(yè)態(tài)的趨勢(shì)發(fā)展的一種高級(jí)管理模式。（1）以資本運(yùn)營(yíng)為核心。基于以上財(cái)務(wù)管理模式，交通運(yùn)輸集團(tuán)可以建立財(cái)務(wù)中心和監(jiān)察審計(jì)中心，這兩個(gè)中心之間地位平等、各司其職、各負(fù)其責(zé)。（3）財(cái)務(wù)監(jiān)督方面。（5）建立統(tǒng)一的稅收籌劃管理體系，確保集團(tuán)各分公司的正常運(yùn)行，確保集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的良性循環(huán)。只有真正實(shí)現(xiàn)一體化的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，才能使整個(gè)集團(tuán)公司統(tǒng)籌管理，在保證集團(tuán)各公司財(cái)務(wù)一定獨(dú)立性的同時(shí)，又保證了財(cái)務(wù)信息的真實(shí)有效和統(tǒng)一性。（3）建立資金管理中心，實(shí)行統(tǒng)一的資金管理，提高資金使用效率。（2）財(cái)務(wù)控制方面。對(duì)于利潤(rùn)分配，也要保障集團(tuán)公司的整體利益和個(gè)人利益，做到整體與個(gè)人利益兼顧。在管理這種類(lèi)型的交通行業(yè)的時(shí)候，要注意遵循一定的管理原則，才能成功實(shí)行交通運(yùn)輸行業(yè)的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式。但是，交通運(yùn)輸業(yè)的財(cái)務(wù)仍然存在很多管理方面的問(wèn)題。運(yùn)用集團(tuán)化的財(cái)務(wù)軟件，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的集中，可以更好地加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)控，提高財(cái)務(wù)管理的效率。各子公司也應(yīng)根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的要求，從制度上規(guī)范管理。至于資金集中管理，國(guó)內(nèi)比較流行5種管理模式：撥付備用金、統(tǒng)收統(tǒng)支、資金結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司，以上五種模式各有優(yōu)缺，甚至可以組合一起使用。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求細(xì)化預(yù)算編制，明確預(yù)算執(zhí)行責(zé)任，通過(guò)全面預(yù)算對(duì)資金管理、成本費(fèi)用進(jìn)行控制，提高資金的使用效率。目前集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主要分三種：集權(quán)式、分權(quán)式和介于集權(quán)和分權(quán)之間。5信息體系的設(shè)計(jì)：要按照因果關(guān)系鏈的關(guān)系設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)體系，保證實(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算沒(méi)有執(zhí)行的原因，控制完整作業(yè)過(guò)程。以上只是我們?cè)诩瘓F(tuán)化經(jīng)營(yíng)中進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的一點(diǎn)探索，不足之處望各位批評(píng)指正。每年公司財(cái)務(wù)部遵照董事會(huì)批準(zhǔn)的目標(biāo)方案，匯總整理各部門(mén)的基礎(chǔ)資料，編制全額資金預(yù)算、經(jīng)營(yíng)性開(kāi)支和非經(jīng)營(yíng)性開(kāi)支預(yù)算，并將總預(yù)算分解為單位或部門(mén)的責(zé)任預(yù)算，控制非經(jīng)營(yíng)性開(kāi)支，控制賓館酒店的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，控制廠里的經(jīng)營(yíng)和銷(xiāo)售費(fèi)用，控制學(xué)校的總支出。對(duì)學(xué)校的收款著重抓好學(xué)期開(kāi)學(xué)前集中繳費(fèi)的幾天，一是增派人手，二是和相關(guān)銀行聯(lián)系委托收款。二、抓制度建設(shè)我們?cè)趯?shí)行財(cái)務(wù)人員委派制的同時(shí)制定了一系列的財(cái)務(wù)規(guī)章制度, 如《資金使用管理辦法》、《項(xiàng)目成本考核辦法》、《備用金管理辦法》、《差旅費(fèi)報(bào)銷(xiāo)制度》、《薪酬管理制度》、《財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)制度及流程》等，財(cái)務(wù)人員在實(shí)際工作中必須要一切按制度辦事，財(cái)務(wù)人員只有一切按制度辦事才能不怕得罪人,才能敢得罪人。一是要求誠(chéng)信為本，做老實(shí)人，辦老實(shí)事，說(shuō)老實(shí)話，不欺上瞞下，不弄虛作假，如實(shí)反映各單位的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和財(cái)務(wù)收支情況，要不為他人所左右，不因個(gè)人好惡而取舍，如實(shí)記錄反映，從原始資料的取得，憑證的整理，帳簿的登記，報(bào)表的編制，到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，都要做到實(shí)事求是，財(cái)務(wù)人員要根據(jù)公司制定的“財(cái)務(wù)人員委派辦法”和“崗位責(zé)任書(shū)”的要求去做，不要濫用委托的授權(quán)，在不超出公司規(guī)定的范圍內(nèi)從事活動(dòng)。我們知道一切管理工作的基礎(chǔ)首先是人,在實(shí)際工作中我們首先抓住財(cái)務(wù)人員。一、狠抓對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理,完善會(huì)計(jì)委派制,加強(qiáng)會(huì)計(jì)隊(duì)伍的建設(shè)完善會(huì)計(jì)委派制。抓財(cái)務(wù)人員的職業(yè)道德建設(shè)在實(shí)際工作中,我們要求全體財(cái)務(wù)人員要不斷加強(qiáng)自身的道德修養(yǎng), 做到秉公辦事,公正執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度,不循私情,不謀私利, 以大局為重,服務(wù)好部門(mén),從而服務(wù)好全局。通過(guò)這些學(xué)習(xí)，財(cái)務(wù)人員既拓寬了自己的知識(shí)面，也提高了自身的理論水平，增強(qiáng)了實(shí)際工作中的可操作性。商場(chǎng)和酒店的營(yíng)業(yè)款每天必須按時(shí)繳存銀行。預(yù)算管理要以財(cái)務(wù)管理為中心，以企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)為目標(biāo)，以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)。同時(shí)，還接受并全力配合國(guó)家審計(jì)部門(mén)、稅務(wù)、工商部門(mén)和社會(huì)中介機(jī)構(gòu)的審計(jì)。已經(jīng)簽的合同有哪些？待簽合同有那些既概率？潛在的合同有那些？變現(xiàn)的可能和成功的概率 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合同有哪些？仍然是在組織、流程和作業(yè)不變的情況下完成的整合預(yù)算：在組織、流程和作業(yè)再造的基礎(chǔ)上在預(yù)算的基礎(chǔ)上形成新的體系1基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略預(yù)算先有未來(lái)10年的目標(biāo)，倒推回來(lái)的階段性目標(biāo)基于業(yè)務(wù)的功能鏈，基于價(jià)值的價(jià)值鏈戰(zhàn)略性的功能鏈有附加功能附加價(jià)值是附加收入和附加成本的差值越來(lái)越大2組織再造a誰(shuí)來(lái)管理預(yù)算：提出目標(biāo)利潤(rùn)股東大會(huì)—按利潤(rùn)率（最低標(biāo)準(zhǔn)：最長(zhǎng)銀行貸款利率/行業(yè)平均凈利潤(rùn)率）；董事會(huì)確定預(yù)算體系（基于事件的預(yù)算），設(shè)預(yù)算委員會(huì)—公司重大決策！b誰(shuí)是預(yù)算的執(zhí)行者：總經(jīng)理班子分解落實(shí)預(yù)算（責(zé)任預(yù)算基于人的預(yù)算）找到分配標(biāo)準(zhǔn)；由功能型單元向價(jià)值型單元過(guò)渡投資中心利潤(rùn)中心（通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格將成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心）銷(xiāo)售/收入中心4成本/費(fèi)用中心（行政后勤）3作業(yè)分析：實(shí)現(xiàn)每個(gè)作業(yè)與預(yù)算的價(jià)值目標(biāo)相連接1增值作業(yè)2保值作業(yè)3減值作業(yè)（安全事故）4創(chuàng)新作業(yè)對(duì)作業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化相關(guān)的作業(yè)組合在一起形成崗位確定權(quán)利和責(zé)任崗位預(yù)算、崗位核算（會(huì)計(jì)完成）、崗位考核4流程再造：必須由供應(yīng)鏈管理向需求鏈管理轉(zhuǎn)變，模擬市場(chǎng)！崗位間的邊界的確定，必須有需求鏈關(guān)系實(shí)現(xiàn)！由外部合約向內(nèi)部合約轉(zhuǎn)移，確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格！建立內(nèi)部仲裁機(jī)構(gòu)，一般設(shè)在董事會(huì)并有內(nèi)外專(zhuān)家構(gòu)成。第四篇：集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管理思路集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管理思路集團(tuán)管理無(wú)論采取“集約化管理”還是“松散型管理”模式，對(duì)于其中的財(cái)務(wù)管理都屬于重點(diǎn)予以考慮的內(nèi)容，這是一個(gè)集團(tuán)能否規(guī)模發(fā)展、穩(wěn)健發(fā)展需要研究的重要課題。二、預(yù)算管理集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化，為了達(dá)成這一目標(biāo)，全面預(yù)算管理作為重要的管理控制手段必不可少。要做好集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)公司首先要從資金管理入手，加強(qiáng)對(duì)控股子公司的資金監(jiān)控，建立健全資金管理體系。集團(tuán)公司應(yīng)在遵循國(guó)家各項(xiàng)法律的前提下，充分結(jié)合集團(tuán)管理要求和實(shí)際情況，健全