【正文】 ）企業(yè)使命與企業(yè)文化建設(shè)有著密切的關(guān)系。競爭優(yōu)勢相當(dāng)于人的專業(yè)特長，是企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢。（3）核心能力的形成需要企業(yè)不斷的超越。建立評價體系；建立團隊建設(shè),以團隊力量進行核心能力的管理；缺什么補什么是最有效的解決方法；做好領(lǐng)導(dǎo)干部培養(yǎng)工作。答：答：波士頓咨詢公司主張，一個經(jīng)營單位的相對競爭地位和市場增長率是決定整個經(jīng)營組合中每一經(jīng)營單位應(yīng)當(dāng)奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)。市場增長率代表著對一個經(jīng)營單位來說市場的吸引力大小，也就是說它決定著投資機會的大小。這樣，金牛就可提供現(xiàn)金去滿足整個公司的需要，支持其它需要現(xiàn)金的經(jīng)營單位。對幼童而言，因增長率高，一個戰(zhàn)略是對其進行必要的投資，以擴大市場占有率使其轉(zhuǎn)變成明星。宗教信仰。（2）分配過程的集中程度。有沒有明確的戰(zhàn)略已成為衡量企業(yè)是否成功的標(biāo)志之一，制定出正確的發(fā)展戰(zhàn)略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。企業(yè)的經(jīng)營使命要考慮自身的事業(yè)、面對的顧客、企業(yè)的職工和股東等方面的期望，并且通過經(jīng)營使命使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。所以，企業(yè)經(jīng)營者要通過調(diào)查和分析，剖析內(nèi)在和外在的復(fù)雜因素，尋找盈利和虧損的關(guān)鍵因素，然后確定正確的戰(zhàn)略。高壁壘行業(yè)是指那些社會雖有需求，但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業(yè)，低壁壘的行業(yè)則相反。行業(yè)前景分析有利于企業(yè)采取適當(dāng)?shù)耐顿Y與經(jīng)營策略，從而規(guī)避風(fēng)險。企業(yè)的競爭潛力，如組織構(gòu)架、經(jīng)營和服務(wù)方式、產(chǎn)品質(zhì)量水準(zhǔn)、技術(shù)開發(fā)能力，是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素。第三，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。技術(shù)是對戰(zhàn)略實施的強大支撐，企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)還要進一步與戰(zhàn)略的要求相對比，找出差距，制定出使企業(yè)技術(shù)能力提高的計劃。三是協(xié)作性，員工與企業(yè)整體保持一致的程度，而不是只體現(xiàn)出他們的工作類型或?qū)I(yè)領(lǐng)域的特殊性。(三)分解細(xì)化“戰(zhàn)略”目標(biāo)為“戰(zhàn)術(shù)”目標(biāo)和實施方案要使戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)，必須把戰(zhàn)略分解，從而形成戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和實施方案。縱向一體化戰(zhàn)略的弊端：（1）由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，因此要想脫離這些行業(yè)就非常困難（2）公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而造成管理上的復(fù)雜化（3）向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)（4）有可能出現(xiàn)生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡的問題。但是，任何戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值都遵循經(jīng)濟學(xué)中的“收益遞減規(guī)律”。管理理論理論實際上就是一種文化，就是一種知識，是大家認(rèn)知的一種東西。為此，公司需要給與更多的員工一個鍛煉和學(xué)習(xí)的機會。管理能力能力就是修養(yǎng)、就是素質(zhì)、就是品德、就是思想。而這些問題，即使具備再多的意識、理論，也是無法彌補的。從以往的研究和實踐經(jīng)驗來看，企業(yè)進行變革可能遇到的外部阻力主要是利益相關(guān)者反對。有的人在口頭上都是擁護變革的，生怕被人扣上一頂守舊派的帽子，當(dāng)變革不僅不觸及他們的切身利益，甚至有可能增加他們的利益的時候，他們會由衷地支持變革。變革的阻力有很大一部分是來自人類本性中的惰性，人們總是習(xí)慣處于慣例或已有的方式之中，總有安于現(xiàn)狀的思想，對變革有一種天然的抵制情緒。拿取的便利性：商品陳列布局上力求考慮目標(biāo)顧客如老人、小孩拿取方便，且商店陳設(shè)一目了然。便利店內(nèi)外資源的相互借勢，使其商品和服務(wù)所具有的競爭優(yōu)勢足令其他競爭業(yè)態(tài)望塵莫及，同時這種與外界資源嫁接程度的差別，也對同業(yè)競爭者形成了結(jié)構(gòu)性區(qū)隔。消費者能夠在大型超市中購買自己喜歡牌子的產(chǎn)品，選擇性較多。既然消費者自己不能有效地識別假貨，他們就把這一主要職責(zé)交給中間商來承擔(dān)，他們總是喜歡到信得過的商店去購物。為了能夠扭轉(zhuǎn)這種局面，零售商應(yīng)積極推出自己的品牌，讓生產(chǎn)商按照特定的要求來制造和包裝商品，從而能夠以更低的價格來與生產(chǎn)者展開競爭。在這一方面，零售商具有生產(chǎn)商所無法比擬的優(yōu)勢。一些零售商通過自己的研究開發(fā)部來進行產(chǎn)品的研究開發(fā)，甚至跑到了潛在的生產(chǎn)者前面。比亞迪成功推出了太陽能電站、儲能電站、純電動車，引領(lǐng)著全球新能源的變革。三、公司現(xiàn)狀介紹至今，比亞迪已建成西安、北京、深圳、上海、長沙五大汽車 產(chǎn)業(yè)基地，在整車制造、模具研發(fā)、車型開發(fā)等方面都達(dá)到了國際領(lǐng)先水平，產(chǎn)業(yè)格局日漸完善并已迅速成長為中國最具創(chuàng)新的新銳品牌。同時，比亞迪與湖南環(huán)保產(chǎn)業(yè)園管理委員會及長沙經(jīng)委訂立投資合作協(xié)議主要從事汽車及汽車零部件生產(chǎn)，計劃年產(chǎn)量為40萬輛。目前穩(wěn)居全球第一大充電電池生產(chǎn)商地位，鎳鎘電池、手機鋰電池出貨量全球第一。生產(chǎn)者主要通過銷售業(yè)績和中間商的信息反饋來大致了解顧客的需要，而不象零售商那樣無時無刻不在直接跟消費者打交道。研究表明：如果兩種商品的品牌和質(zhì)量差別不大時，便利性、價格和商品陳列就成為影響消費者選擇商品的主要因素。各零售商為吸引購買者，紛紛被迫降價讓利。在我國現(xiàn)有的商業(yè)行為中，制假、售假的現(xiàn)象層出不窮，假貨的制造水平越來越高，僅從外觀已是很難辨別真?zhèn)?。（一）價格優(yōu)勢。在市場容量增長有限的空間里，競爭企業(yè)數(shù)量的激烈競爭直接導(dǎo)致了競爭環(huán)境的惡化。時間的便利性：大超市營業(yè)時間一般是8：00－23：00，便利店卻是“Anytime”式24小時營業(yè)，一周7天開放，可在顧客急需的任何時刻都能及時滿足，有時甚至打個電話即可。很多變革行動就是因為變革參與者對于變革本身沒有達(dá)成共識，從而因為變革而爭吵，因為爭吵而分道揚鑣。既得利益者一般會擔(dān)心自己的利益受損，從而一開始就對變革持否定態(tài)度。（抵制變革）的原因。不能夠帶好一個團隊，不能夠管理好一個企業(yè)。總之，管理技術(shù)實際就是一種途徑，一種載體，只有通過這種途徑和載體才能把被管理者管理好。但是，在轉(zhuǎn)化的過程中，有一個轉(zhuǎn)化的比例問題和被傳授之人的接受問題。在一個中大型企業(yè)中，員工來自祖國的五湖四海，為了一個共同的企業(yè)宏偉目標(biāo)和價值觀而聚集在這里，就要考慮怎樣才能把這些人凝聚起來，把公司的資源整合起來并要不斷地發(fā)展和壯大。這里的問題不是要不要實行多樣化戰(zhàn)略，而是究竟采取多大程度的多樣化。運用系統(tǒng)分析時，要考慮內(nèi)外條件的結(jié)合、當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益的結(jié)合，并運用定量和定性分析的手段。一是風(fēng)險承受度，企業(yè)鼓勵員工進取、革新和敢冒風(fēng)險的程度。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略方案時，最好制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，進行人力資源的教育與培訓(xùn)，引入新鮮血液，以此激發(fā)企業(yè)員工實施戰(zhàn)略的決心。在企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)上作出改進和創(chuàng)新，形成產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)所特有的東西。再好的企業(yè)都有可能因為行業(yè)的限制而難以獲得高額利潤。為識別顧客偏好和需求，企業(yè)必須識別顧客的群體及特征，通過市場調(diào)查、服務(wù)過程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉(zhuǎn)化、測量和再反饋的系統(tǒng)，同時注意不同顧客群體的不同要求。如海爾集團排除家電行業(yè)價格戰(zhàn)等影響，堅持品牌戰(zhàn)略，以高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)作為占領(lǐng)市場的基本策略，以技術(shù)開發(fā)、管理創(chuàng)新、企業(yè)內(nèi)部活力的創(chuàng)造作為維護產(chǎn)品形象的后盾，不僅贏得了顧客，而且確保了企業(yè)的盈利，進一步提高了競爭能力。企業(yè)無論有多大，無論以何種紐帶連接在一起，經(jīng)營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。（三）論述題，試論在成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)應(yīng)如何制定競爭戰(zhàn)略。實際中分配資源的方式的劃分主要取決于下面兩個重要因素。？答：政治因素。一般采用的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。較高的相對市場占有率帶來高額利潤和現(xiàn)金，而較低的市場增長率只需要少量的現(xiàn)金投入。顯而易見，第一種情況表明企業(yè)較第二種情況更具有競爭性。企業(yè)在進行國際化經(jīng)營之前，一定要對經(jīng)營環(huán)境進行深入了解，如果無法做到了解，或者了解了無法制定相應(yīng)對策，則還是不要涉及國際化經(jīng)營為妙。核心能力往往是難以直接比較和難以進行直接計量的。每個組織都是資源和能力的結(jié)合體，這一結(jié)合形成了企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略之間的關(guān)系。？答：（1）企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。此外，在股份有限公司中許多高層領(lǐng)導(dǎo)人通常都擁有作為其一部分報酬的股權(quán)。第三，戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。 （B）。 ，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型，它反映了這個企業(yè)的（D）。第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)（一）單項選擇（D）。因此，可13可樂必須及時調(diào)整戰(zhàn)略，順應(yīng)市場潮流，通過自己強大的科研能力，大力開 發(fā)新的產(chǎn)品，并且利用自己強大的營銷網(wǎng)絡(luò)和資金實力，加大營銷力度，遏制百事可樂、非?？蓸返臎_擊。每天各營業(yè)所把各自的銷售情況 及競爭對手行動等市場變化信息給業(yè)務(wù)服務(wù)部，業(yè)務(wù)服務(wù)部結(jié)合公司策略與各地不同的 情況為各地提供相應(yīng)的市場物資，使可口可樂公司能采取更合適于當(dāng)?shù)貭I銷方案。與網(wǎng)絡(luò)游戲的 全面合作，在這一行業(yè)是由可口可樂公司發(fā)起的先河，例如它和第九城市建立戰(zhàn)略合作 伙伴關(guān)系，成功地利用游戲《魔獸世界》開展了“可口可樂——要爽由自己冰火暴風(fēng)城” 的活動，它的成功轟動整個行業(yè)。(3)企業(yè)策略是“建立一個可以 迎接轉(zhuǎn)變的企業(yè)”，而不僅是“建立一個可以持久的企業(yè)”。要 想讓全世界的人都喝可口可樂，只有人才、市場銷售等本土化，才能讓這旬豪言壯語成 為可能，變成現(xiàn)實。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析1)人才本土化二十一世紀(jì)的競爭其實是人才的競爭，任何戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的制定和實施最終都在人的貫徹和執(zhí)行中得到反映和體現(xiàn)。能否有效控制這條價值鏈對于任何一家飲料企業(yè)都是至關(guān)重要的。樂百氏集團最早推出添加維生素的功能性飲料“脈動”現(xiàn)在獲得較高知名度；與此同時，取得“保健食品”標(biāo)志的涼茶飲料今夏全線飄紅。據(jù)統(tǒng)計，目前我國每年人均年果蔬汁消費量僅1 kg左右，而發(fā)達(dá)國家果汁 飲料的人均年消費量為：美國45 kg，德國46 kg，日本和新加坡16～19 kg，即使與世界平均水平10埏的人均消費量相比，也有明顯的差距，同時也顯示了巨大的市場潛力和前景。其次，即刻飲用是喝茶的 一種現(xiàn)代且方便的方式，面且這種產(chǎn)品已經(jīng)被喜歡傳統(tǒng)茶的現(xiàn)代年輕人所接受。目前在中國，瓶裝水占了超過 37％的軟飲料總銷量。于是，碳酸飲料不可避免地呈下滑趨勢，瓶裝水、茶飲料、果 蔬飲料、功能飲料等飲料開始迅速崛起。1999年，中國足球協(xié)會宣布，中國足協(xié)與國 際管理集團經(jīng)過友好協(xié)商，正式簽訂協(xié)議，由百事可樂公司買斷今后5年中國足球甲A 聯(lián)賽冠名權(quán)，從1999年開始到2003年，甲A聯(lián)賽冠名為百事可樂中國足球甲A聯(lián)賽，一 舉獨占了中國最大體育運動市場的宣傳權(quán)。與可口可樂不同，百事可樂是一家集食品與飲料于 一體的多元化集團。2．現(xiàn)有競爭者的抗衡問起可口可樂的競爭對手是誰時，毫不懷疑就是百事可樂。娃哈哈在鞏固現(xiàn)有市場的同時，開始著手全面進軍全國一、二線城市，準(zhǔn)備在北京、上海、廣州、香港等城市與“兩樂”展開正面交鋒。波特所創(chuàng)立的五種競爭力量模型是研究行業(yè)競爭態(tài)勢的經(jīng)典理 論。飲料業(yè)作為 一種十分成熟的行業(yè)，同樣深深地感受著技術(shù)對它的影響。且人們都生活在某一社會當(dāng)中，其態(tài)度、價值觀以及行為難免要受到特定文化的影 響。飲料作為一種大眾消費品取決于大眾消費能力和購買水平，經(jīng)濟發(fā)展水平越高的地 區(qū)，飲料消費量越高；反之，經(jīng)濟發(fā)展水平低下，其消費就相對地少。如果該指控的裁定結(jié)果對可口可樂不利，則公司將遭到最高處罰 金額為可口可樂公司全球經(jīng)營收入的10％的重罰?？煽诳蓸吩缙谠谥袊淖g名作“蝌蝌啃蠟”，但因銷路不佳，后改名為“可口可樂”。綜上所述，企業(yè)缺乏一套完善的事業(yè)部制管理體系，無法平衡方方面面的責(zé)權(quán)利關(guān)系和經(jīng)營過程的循環(huán)良性運行。在事業(yè)部的經(jīng)營管理中，事無巨細(xì)都要層層向上匯報，最后統(tǒng)一由高層領(lǐng)導(dǎo)審批，而領(lǐng)導(dǎo)日常公務(wù)繁忙，經(jīng)常出差，短則一兩周，長則十天半個月，導(dǎo)致審批不及時，眼睜睜看著到手的機會溜走了，由此產(chǎn)生的損失，引起事業(yè)部內(nèi)部員工的不解和抱怨。絕大多數(shù)的日本企業(yè)，由于深受日本傳統(tǒng)文化的影響，進而產(chǎn)生了特有的企業(yè)制度。5）技術(shù)：創(chuàng)新是一個企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂，最重要的當(dāng)然是技術(shù)創(chuàng)新，NEC是一個工程師文化深厚的企業(yè)，以Empowered by Innovation為公司口號，從創(chuàng)立伊始就非常重視技術(shù)和研發(fā)，NEC首次引入了Camp。有了這種體制，作為企業(yè)才能夠不惜重金對從業(yè)人員進行在職培訓(xùn)，才能對從業(yè)人員無微不至的關(guān)心和照顧，從而進一步激發(fā)從業(yè)人員的積極性和創(chuàng)造性。與之相對的，NEC在5年前已預(yù)測出這一商機，2008年提出了“建立對人與地球友愛的信息社會”的集團愿景，在它的指引下推進業(yè)務(wù)活動，旨在解決如“人口爆發(fā)性增長”、“地球溫暖化”、“地區(qū)差距/信息鴻溝”等課題，已積累了強大的軟件開發(fā)與系統(tǒng)集成服務(wù)實力。交卷時間：2012年月11月10日（周六）；交卷地點：MBA中心。NEC最初的經(jīng)營領(lǐng)域主要是：運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、IT解決方案、IT網(wǎng)絡(luò)平臺、投影機顯示器、軟件外包與開發(fā)銷售等業(yè)務(wù)，但隨著中國網(wǎng)智慧城市發(fā)展的日漸成熟，NEC將“中國智慧城市和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)”作為中國事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重點，主要側(cè)重于安心安全、醫(yī)療保健、環(huán)境能源、交通物流等四大領(lǐng)域，并全力推廣相關(guān)技術(shù)和應(yīng)用服務(wù)，借助“十二五”規(guī)劃東風(fēng)，依托在物聯(lián)網(wǎng)、云計算方面的技術(shù)研發(fā)能力和多年智慧城市的建設(shè)經(jīng)驗，在“調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式”的國家戰(zhàn)略發(fā)展要求下實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。重大決策權(quán)，即總部對各1個事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項目等重大經(jīng)營管理問題上的決策權(quán)力。特別的，拿日本企業(yè)作為案例來進行分析，作為中國儒家文化的歷史繼承，終身雇傭制、年功序列制、企業(yè)工會制，無一不是日本傳統(tǒng)文化熏陶下產(chǎn)生的企業(yè)制度。一方面“事業(yè)部制”帶來的好處是：企業(yè)高層領(lǐng)帶可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實施獨立核算，能提高主觀管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較有競爭，這種良性的競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部之間的供產(chǎn)銷容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于管理人才的培養(yǎng)和訓(xùn)練。（3）事業(yè)部的預(yù)算不足，基本經(jīng)營資金出現(xiàn)短缺。作為企業(yè)總裁，將自己日?，嵤轮薪饷摮鰜恚瑢⒏嗟木Ψ旁诠菊w發(fā)展戰(zhàn)略以及具有戰(zhàn)略意義的項目開發(fā)上；在總部內(nèi)部進行人員調(diào)整，提拔或聘請高級管理人員，成立核心管理團隊。2011年2月14日，據(jù)英國《每日郵報》報道，“美國生活”網(wǎng)站刊登了亞特蘭大藥店老板雅各布提供的可口可樂的原始配方。此外，在政治上要留意政府關(guān)于經(jīng)濟發(fā)展的方針和各類政策