【正文】 行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析，有利于企業(yè)集中資源，形成競爭優(yōu)勢，可以使企業(yè)進(jìn)行明確的市場定位，有針對性地制定產(chǎn)品戰(zhàn)略，并在企業(yè)需要向新的領(lǐng)域開發(fā)時，能夠針對具體的產(chǎn)品進(jìn)行論證，對相應(yīng)的資源進(jìn)行重新評估和組合。市場進(jìn)入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越激烈，但各行業(yè)的市場進(jìn)入壁壘也不是一成不變，有作為的、有實力的企業(yè)通過創(chuàng)新，不斷地占領(lǐng)高壁壘領(lǐng)域，引領(lǐng)行業(yè)消費潮流。在激烈的競爭過程中，競爭的焦點如顧客、供應(yīng)商、企業(yè)成本等不斷變化，企業(yè)應(yīng)不斷轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)競爭的不同需要。第一，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。企業(yè)集合了優(yōu)良的資源并非等于擁有了資源優(yōu)勢，還要進(jìn)一步看企業(yè)資源的組合方式和運用手段，不僅要考慮到企業(yè)有形的資源，還要考慮到無形的資源，包括市場聲譽和企業(yè)核心的凝聚力等。市場聲譽是企業(yè)的無形資產(chǎn)，市場聲譽好的企業(yè)更能贏得顧客的信任，而聲譽不高的企業(yè)應(yīng)在戰(zhàn)略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當(dāng)予以提高。因此，企業(yè)除要有掌握日常生產(chǎn)經(jīng)營所需的知識和技能的經(jīng)營者外，還應(yīng)有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發(fā)展策劃工作，從事內(nèi)外環(huán)境的系統(tǒng)分析與研究，推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理。在目標(biāo)確定以后，企業(yè)應(yīng)利用一切條件，動員一切力量實現(xiàn)目標(biāo)，并在實施過程中對企業(yè)內(nèi)部條件進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、改造和提高。如果公司管理者對新擴(kuò)充的管理業(yè)務(wù)一點也不熟悉的話，則后果更糟。收益遞減規(guī)律意味著，每一次業(yè)務(wù)的增加或多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值趨向于減少。在一些企業(yè)，從上至下，大家都在講管理、論管理。由此可以看出，管理技術(shù)與管理理論或知識有一定的相似或者說是雷同之處。個人認(rèn)為，具備了一定的管理意識才會具備一定的管理知識和技術(shù)，意識越強(qiáng)，知識和技術(shù)也會越高。所以，做企業(yè)首先要做人！那如何才能搞好管理呢？根據(jù)前文的分析，我們每個人首先要增強(qiáng)管理意識，提高個人的修養(yǎng)和品德，加強(qiáng)素質(zhì)提升和鍛煉；其次才是逐漸地學(xué)習(xí)管理理論和知識，并且從學(xué)習(xí)到的管理理論與知識中進(jìn)行不斷地總結(jié)，并有效地結(jié)合工作實際，找出高效的管理方法和技巧。傳統(tǒng)的看法認(rèn)為員工之所以抵制企業(yè)變革，技術(shù)的因素可能是最基本的理由，很多員工會以為技術(shù)的改變與進(jìn)步將會導(dǎo)致他們失業(yè)。這是變革阻力中主要的因素。企業(yè)在進(jìn)行變革時，應(yīng)該考慮到文化與行為慣性的力量并且在變革持續(xù)的過程中要有意識的消除原有文化的不利影響，積極改變員工的行為習(xí)慣，使之符合戰(zhàn)略變革的要求。然而，便利店生存面臨的不單是競爭業(yè)態(tài)的壓力，更多的還是來自同業(yè)競爭者的威脅。競爭戰(zhàn)略：開便利店一般都是熟悉的客戶在其店做生意，所以按照貪圖小便宜為主，過節(jié)有活動，平常創(chuàng)方便。信譽是商業(yè)中的一筆巨大無形資產(chǎn)，大型超市，特別是國有大中型零售企業(yè)的信譽好，這是小型零售商或個體戶所無法比擬的。零售商通過開發(fā)自有的中間商品牌，就可以取得商業(yè)競爭的自主權(quán)，可以取得價格制定的主動權(quán)，不但取得了商業(yè)利潤，還取得了加工制造利潤，增強(qiáng)了抗擊市場**的能力。”（四）柜臺優(yōu)勢?，F(xiàn)代市場營銷觀念的核心就是如何去滿足消費者的需求，而消費者的需求是變化的。例如，在馬克斯——斯坦索公司的食品研究開發(fā)實驗室，就有約 200 名雇員在工作。（五）把握市場需求優(yōu)勢。一旦中間商品牌打響后，零售商就不再被動地從生產(chǎn)商那里接受商品，而成為市場營銷活動的積極參與者。而信譽好的大中型零售商在這一方面普遍讓人放心，這些零售商如果采用中間商品牌，由于有信譽作保證，加上價格較低，消費者定會踴躍購買。相對而言的是，一般來說，在大型超市里面購買產(chǎn)品是擁有價格優(yōu)勢的。再之，便利店:沒有準(zhǔn)確的地理位置觀，方正就是接近更完美。交易的便利性：由于采用超市類的電子收款機(jī)，員工操作熟練，不會出現(xiàn)排隊等候現(xiàn)象，使顧客購物時間縮短，一般顧客平均逗留時間5分鐘左右。因為人們已習(xí)慣于原有的管理制度、工作方式、行為規(guī)范，任何變革都將會使他們感到不習(xí)慣、不舒服、不自然，都將會威脅到原有的安全與內(nèi)心的平衡，因而有恐慌感。但是一旦變革將有可能損害他們的利益的時候，他們就會極力反對變革。企業(yè)的利益相關(guān)者主要包括:政府、顧客、供應(yīng)商、社區(qū)等等。反過來講，有些人學(xué)歷較低，也就是說在前期沒有積累了足夠的管理理論，但這些人善于思考，勤于總結(jié)，結(jié)果管理能力體現(xiàn)的非常好。管理能力就是說管理者運用管理理論和管理技術(shù)的修養(yǎng)和素質(zhì)。管理技術(shù)技術(shù)是什么？技術(shù)就是方法、就是技巧、就是工具、就是標(biāo)準(zhǔn)。包括編碼化的知識，即這種理論或者知識能夠轉(zhuǎn)化為文字、圖案或者是符號；還有非編碼知識或者理論，即該種知識更多地是深層次交流和身體力行。就是說，每一次多樣化戰(zhàn)略或企業(yè)增加的每一項新業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價值，都較前次所增加的業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價值要少。，是否公司所具有的不同的業(yè)務(wù)越多越好？如何確定合適的多樣化程度？答：公司在選擇復(fù)合多樣化戰(zhàn)略時，要謹(jǐn)慎從事，切記不要為多樣化而多樣化。使每一個人員都明確自己在戰(zhàn)略中的地位，明確自身的責(zé)任。四是對人的關(guān)注度，各項措施的制定和實施應(yīng)考慮其結(jié)果對人的影響程度，如在多大程度上關(guān)心顧客決定著企業(yè)對顧客變化了的需求作出反應(yīng)的速度。企業(yè)在擁有技術(shù)優(yōu)勢的前提下，在制定和實施戰(zhàn)略時，應(yīng)充分圍繞它并將其有效發(fā)揮。主攻特定的顧客群、細(xì)分市場或地區(qū)市場，集中資源做好一項產(chǎn)品，以達(dá)到更高的效率。如紡織業(yè)進(jìn)入壁壘低，所以不斷有新的紡織企業(yè)加入競爭，以至于國家不得不通過壓錠來進(jìn)行行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。(一)行業(yè)結(jié)構(gòu)分析——明確市場定位。因此，它需要明確:一是事業(yè)的范圍是什么，在競爭性的市場中應(yīng)達(dá)到何種地位，在顧客、社會公眾中形成什么樣的印象。而有的企業(yè)由于沒有自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，一味逐潮流。如果公司中的管理人員認(rèn)為戰(zhàn)略發(fā)展不需要在資源總數(shù)或資源調(diào)度上做任何變化，那么他們就會按著這種理解方式來管理資源的分配。人文因素（包含少數(shù)民族民土風(fēng)情習(xí)慣等）。當(dāng)市場增長率降低以后，這顆明星就轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹋！鹋ｎ惖慕?jīng)營單位，應(yīng)采取維護(hù)現(xiàn)有市場占有率，保持經(jīng)營單位地位的維護(hù)戰(zhàn)略；或采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，獲得更多的現(xiàn)金收入。如果市場增長迅速，它為迅速收回資金、支付投資收益提供了機(jī)會。以這兩個參數(shù)為坐標(biāo)，波士頓咨詢公司設(shè)計出一個具有四象限的網(wǎng)格圖，如圖：橫軸代表經(jīng)營單位的相對競爭地位，它以經(jīng)營單位相對于其主要競爭對手的相對市場占有率來表示。？答：最主要的區(qū)別在于經(jīng)營環(huán)境的不同，與此對應(yīng)的，經(jīng)營思路和策略也應(yīng)不同。只有在核心能力達(dá)到一定水平后，企業(yè)才通過一系列組合和整體形成自己獨有的、不易被別人模仿和替代的戰(zhàn)略資源，才能獲得和保持長久的競爭優(yōu)勢，以保證企業(yè)戰(zhàn)略順利而有效實施。企業(yè)戰(zhàn)略相當(dāng)于人的眼睛，決定企業(yè)的發(fā)展方向。（4）企業(yè)使命、企業(yè)文化建設(shè)都對企業(yè)戰(zhàn)略管理有重大的影響，三者緊密相關(guān)，企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略管理的前提，企業(yè)文化建設(shè)是戰(zhàn)略管理有效實施的保障之一。這是因為企業(yè)使命的確定過程，常常會從總體上引起企業(yè)方向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化。第六，戰(zhàn)略管理也是以企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)，并對二者進(jìn)行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā) 展的機(jī)會或更充分地利用機(jī)會。（工藝）的差異化 、相應(yīng)的產(chǎn)品市場由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場的行業(yè)中競爭，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略（A）。 （D）。 4.（D）不是行業(yè)進(jìn)入壁壘。而且由于長期偏重大城市，產(chǎn)品價格 主要針對城市居民，不利于低收入地區(qū)消費者的消費。SWOT矩陣通過對優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅匹配形成4種戰(zhàn)略(SO、WO、ST和wT戰(zhàn)略)以供選擇。以下組織結(jié)構(gòu)圖，充分體現(xiàn)各功能部門是以市場及銷售部門為核心，為客戶及消費 者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)為最終目的。(4)轉(zhuǎn)交可以在任何一個階層發(fā)生。在截定戰(zhàn)略方針時的其重要指導(dǎo)思想有；(1)現(xiàn)今企業(yè)的競爭是經(jīng)營模式的 競爭。正如可口可樂一位人事部高官所說：“可口可樂是一家培 養(yǎng)人才的公司，生產(chǎn)碳酸飲料不過是我們的副業(yè)”。艾 夫斯特被趕下臺的一個重要因素，也是由于可口可樂與灌裝廠的關(guān)系不斷惡化的結(jié)果。去年國內(nèi)涼茶市場可以用“瘋狂和兇猛”來 形容，以“怕上火，喝王老吉”為訴求點的紅色灌裝王老吉似乎一夜之間飚升到驚人的全 國銷售業(yè)績，一時間，市場上一片紅色海洋。這種產(chǎn)品已經(jīng)成為了碳酸飲料更健康的替代物，而且是比純水更 可口的飲料。在2004年，聯(lián)合利華與百事將他們的 合資企業(yè)百事立頓國際公司拓展到了中國，以擴(kuò)大立頓冰紅茶在中國的市場份額。當(dāng)碳酸飲料已經(jīng)淡出時，即飲型茶飲料的銷量正在迅猛增長。由于中國的快速工業(yè)化已經(jīng)產(chǎn)生了水污染問題，因而自來 水不再被認(rèn)為特別健康。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。(3)避實就虛，營銷包裝下功夫。在中國，由于可口可樂是最早進(jìn)入中國的美國企業(yè)，具有百事可樂不可比擬的先入 優(yōu)勢，百事可樂在中國同樣處于挑戰(zhàn)者的位置，但依然取得近30％的市場份額，取得如 此驕人成績，這與百事可樂在中國市場的競爭戰(zhàn)略是密不可分。1999年，娃哈哈通過《中國經(jīng)營報》，對全國的消費者進(jìn)行了“為非?？蓸反蚍帧钡?問卷調(diào)查。但由于碳酸飲料這塊蛋糕巨大，利潤豐厚，使得不少企業(yè)也想從中攫取一塊，娃哈哈便是其中一位執(zhí)著者?？梢灶A(yù)見，今后從形、色、商標(biāo)設(shè)計、方便性和功能性等方面開 發(fā)的各種新的飲料包裝容器還將會大量涌現(xiàn)。伴隨著工業(yè)化發(fā)展的進(jìn) 程，大量的人口從不發(fā)達(dá)內(nèi)陸地區(qū)涌向較發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，從農(nóng)村涌入城市，沿海和城 市的人口密度越來越大，流動性也越來越高，這就使得進(jìn)入之初可口可樂必然把主要精 力和資源首先投放到大、中心城市和沿海地區(qū)，而無暇顧及三四線市場。中國擁有13億人口，大約70％是農(nóng)民，每年人均消費的可 口可樂只有區(qū)區(qū)3瓶。此外，在政治上要留意政府關(guān)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方針和各類政策，以便隨時根據(jù)其風(fēng)向 標(biāo)靈活調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營策略。2011年2月14日，據(jù)英國《每日郵報》報道，“美國生活”網(wǎng)站刊登了亞特蘭大藥店老板雅各布提供的可口可樂的原始配方。舉一實際企業(yè)的內(nèi)部管理案例，采用SWOT分析進(jìn)行介紹。第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理離線作業(yè)(必)浙江大學(xué)遠(yuǎn)程教育學(xué)院《企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)》課程作業(yè)（必做）姓名：年級：學(xué)號： 學(xué)習(xí)中心：————————————————————————————— 一通過戰(zhàn)略的起源與演變，談?wù)勀銓?zhàn)略價值的理解。對波特的五力模型進(jìn)行解釋，并舉實際的一個例子作簡要分析。可口可樂的配方，至今除了持有人家族之外無人知曉，可口可樂公司也會嚴(yán)密防止自己的員工偷竊配方。雖然目前可口可樂在中 國尚還沒有出現(xiàn)類似的指控，但隨著中國法律法規(guī)的健全和消費者自我保護(hù)意識的增強(qiáng)，相信同樣對可口可樂公司具有警示意義。另外，飲料在中國的消費情況也是東部高于西部，沿 海高于內(nèi)地，城市高于農(nóng)村。中國龐大的人口數(shù)量，巨大的市場空間無疑是每個企業(yè)所夢寐以求的，這也是中美 關(guān)系一建交，可口可樂就迫不及待地?fù)屨贾袊袌龅闹饕?。目前，軟飲料已含蓋碳酸飲料、果汁飲料、蔬菜汁 飲料、茶飲料、飲用水、含乳飲料、植物蛋白飲料、固體飲料、功能飲料、其他飲料等 10大類產(chǎn)品；灌裝和封口機(jī)械在高速、多用、高精度方向取得重大突破，碳酸飲料灌裝 機(jī)灌裝能力最高已達(dá)多J2000罐／分，灌裝閥多的高達(dá)165頭，非碳酸灌裝機(jī)灌裝閥50～100 頭，灌裝速度最高達(dá)1500罐／分，可以進(jìn)行茶飲料、咖啡飲料、豆乳和果汁飲料等多種飲 料的熱灌裝；汽水混合和充氮設(shè)備的出現(xiàn)使得飲料的質(zhì)量有了大幅保證；軟飲料街市自 動售貨機(jī)的使用和改進(jìn)，使得飲料的銷售效率大大提高；飲料包裝也多種多樣，玻璃瓶、鋁制二片罐、馬口鐵三片罐、復(fù)合紙包裝、PET瓶、BOPP瓶等等包裝物的出現(xiàn)也極大地 推動了飲料業(yè)的發(fā)展。1．新加入者威脅雖然目前可口可樂是全球最大的碳酸飲料生產(chǎn)企業(yè)，在中國軟飲料市場也占有主要 地位，占有中國碳酸飲料52％的市場份額。這是繼上世紀(jì)80年代第一次可樂大戰(zhàn)以來，土洋可樂之間的第二次激烈碰撞。在長達(dá)112年的 激烈對弈中，可口可樂始終將死敵百事可樂牢牢壓在身下，然而，2005年12月12日在紐 約證交所，棋面卻呈現(xiàn)了歷史性的變化：可口可樂市值首次被百事可樂超過。2006年百事可樂明顯在非碳酸飲料 領(lǐng)域步伐加快，陸續(xù)推廣運動飲料、水、咖啡、果