【正文】 計,步驟二,戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效管 理體系方案設(shè)計,步驟三,方案匯報、研討及 后續(xù)工作規(guī)劃,16,步驟一：崗位分析與組織架構(gòu)重組方案設(shè)計,內(nèi)容說明,工作目標(biāo),工作方法,工作成果,崗位分析、核心管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是組織架構(gòu)與人力資源管理的基石 組建公司管理小組，與之一起對現(xiàn)行部門職能及核心崗位進(jìn)行分析，優(yōu)化核心管理流程和業(yè)務(wù)流程 與決委會和管理小組一起，以公司戰(zhàn)略及改制后的愿景為指導(dǎo)，以優(yōu)化后的核心管理流程和業(yè)務(wù)流程支撐，系統(tǒng)設(shè)計改制后的公司組織架構(gòu)，科學(xué)規(guī)劃部門職能職責(zé)，編制核心崗位職務(wù)說明書及資質(zhì)模型,分析和明確公司現(xiàn)行部門職能及核心崗位 優(yōu)化核心管理流程和業(yè)務(wù)流程 系統(tǒng)設(shè)計改制后的公司組織架構(gòu) 科學(xué)規(guī)劃部門職能、職責(zé) 編制核心崗位職務(wù)說明書及資質(zhì)模型,專題研討會 流程分析會 牛皮紙法 三色筆法 資料研究 案例標(biāo)桿,《組織架構(gòu)重組方案（討論稿）》（含核心管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案）,17,核心管理流程與核心業(yè)務(wù)流程是企業(yè)提高績效的重要保證,核心 業(yè)務(wù)流程,企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層,戰(zhàn)略規(guī)劃,財務(wù)規(guī)劃,組織/人力資源規(guī)劃,核心管理流程,1,2,3,業(yè)績管理,4,企業(yè)的成功取決于合理的組織架構(gòu)及有效的管理及業(yè)務(wù)流程支持，以及這些程序在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行 管理及業(yè)務(wù)流程是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責(zé)、行動的具體定義 流程是將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶 流程是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進(jìn)行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石,新產(chǎn)品開發(fā)流程,營銷管理流程,生產(chǎn)計劃流程,…,18,步驟二：戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效管理體系方案設(shè)計,內(nèi)容說明,工作目標(biāo),工作方法,工作成果,首先設(shè)計公司績效管理整體架構(gòu) 以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，用經(jīng)濟(jì)利潤樹法，設(shè)計公司級、部門級和核心崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系，選擇評估手段，明確信息來源，并與決委會一起確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值 與決委會一起確定各層級、崗位的管理要項，作為對定量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的定性補(bǔ)充 協(xié)助管理小組成員設(shè)計其它部門、崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項 設(shè)計績效管理的輸出（如與薪酬、升遷、培訓(xùn)等方面）接口，明確績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用、樹立正確的績效管理觀 制定績效管理制度和相關(guān)流程,設(shè)計公司績效管理體系整體架構(gòu) 組織決委會及管理小組進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）設(shè)計的培訓(xùn) 設(shè)計公司各層級及核心崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，明確各自的管理要項 設(shè)計績效管理輸出接口，明確績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，樹立正確的績效管理觀 制定績效管理制度和相關(guān)流程,專題培訓(xùn)會 專題研討和指導(dǎo) 頭腦風(fēng)暴 文案研究 案例標(biāo)桿,《績效管理體系整合方案建議書（討論稿）》,19,績效管理是貫穿管理流程的核心,設(shè)立年度績效目標(biāo)；簽定績效合同,個人績效目標(biāo)與激勵機(jī)制掛鉤,監(jiān)控績效的達(dá)成,戰(zhàn)略規(guī)劃程序,基于對業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法,總經(jīng)理與董事會、部門經(jīng)理與總經(jīng)理之間簽訂的對績效負(fù)責(zé)的合同,跨越組織等級的、透明的、公開的績效評估,信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對績效的監(jiān)控的支持,對管理層有重大影響并且可行的激勵機(jī)制,經(jīng)營計劃/預(yù)算程序,人力資源管理程序,20,績效管理系統(tǒng)圖,績效管理,人力資源規(guī)劃,基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則,組織管理,培訓(xùn)管理,崗位設(shè)計 工作說明書 工作標(biāo)準(zhǔn),培訓(xùn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),目標(biāo)管理,成長管理,工作目標(biāo),部門、員工成長信息,激勵管理,薪酬管理,培訓(xùn)體系,成長管理,績效考核表現(xiàn),發(fā)展不足或欠缺，提出培訓(xùn)要求,薪酬發(fā)放依據(jù),成長管理優(yōu)化，規(guī)范信息,注：績效管理系統(tǒng)通過前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考核目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準(zhǔn)確信息,21,績效管理流程的四個步驟,明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 研究制定核心崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改 形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系,制定目標(biāo)，起草經(jīng)營績效合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同,進(jìn)行績效審核之前的準(zhǔn)備 召開每季度的績效審核會議，對績效進(jìn)行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案,根據(jù)評估的結(jié)果，公開決定薪酬和獎勵 各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃 為下一期的績效指標(biāo)完成做準(zhǔn)備,制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),設(shè)定目標(biāo)簽訂績效合同,進(jìn)行績效評估,獎懲并產(chǎn)生行動計劃,22,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是…… 對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素變化的衡量參數(shù) 分財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)兩大部分，體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)或成功關(guān)鍵因素的改善狀況 對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能…… 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面,23,公司經(jīng)營計劃與各層級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之間的關(guān)系,公司級績效指標(biāo),組織級績效指標(biāo),崗位級績效指標(biāo),公司級績效計劃,組織級績效計劃,崗位級績效計劃,公司經(jīng)營計劃與 績效目標(biāo),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),管理要項,非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),管理要項,管理要項,管理要項,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),要項,管理要項是反映公司和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)，是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充 管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動 管理要項由公司或部門的上級績效管理部門和歸口職能管理部門確定,24,用經(jīng)濟(jì)利潤樹法可有效產(chǎn)生公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，并可非常直觀地發(fā)現(xiàn)公司的