【正文】 了正確有效的戰(zhàn)略，均獲得了較快的發(fā)展并提高了市場占有率。因此，明確企業(yè)的經(jīng)營使命是進行戰(zhàn)略管理的起點。二、影響企業(yè)戰(zhàn)略管理目標制定與實施的因素分析企業(yè)能夠利用的經(jīng)營性資源是稀缺的、有限的，如果采用與競爭對手同樣的方式經(jīng)營企業(yè)，顯然不會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。行業(yè)前景在國民經(jīng)濟發(fā)展過程中動態(tài)地變化著，現(xiàn)在贏利的行業(yè)將來不一定有利可圖。經(jīng)營情況包括:競爭者當前經(jīng)營實力和盈利水平，如經(jīng)營規(guī)模、各細分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平。不要完全被動地接受業(yè)主指令，要善于將自身更好的想法、更好的設計與業(yè)主進行溝通，站在投資者的角度盡量為業(yè)主節(jié)省開支。二是開放性，企業(yè)掌握外界環(huán)境變化并及時對這些變化作出反應的程度。在目標和方案制定之后，企業(yè)有必要組織專家進行論證和判斷，以幫助企業(yè)決策者選擇行動方案。答：縱向一體化戰(zhàn)略的益處：（1）向后一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)對所用原材料的成本、可獲得性以及質量等具有更大的控制權（2）如果一個企業(yè)的原材料供應商能獲得較大利潤，那么采用向后一體化企業(yè)可將成本轉化為利潤（3）向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)控制銷售和分配渠道，有助于改善庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面（4）當企業(yè)產(chǎn)品或服務的經(jīng)銷商具有很大的毛利時，采用向前一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤（5）采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過建立全國性的市場營銷組織機構以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟中獲益。毋庸置疑，多樣化戰(zhàn)略能夠給企業(yè)創(chuàng)造價值。這其中，管理是基礎、管理是保障。所以，這也就是為什么大多數(shù)主管的管理理論與知識要強于基層員工的原因。可見，管理的方法、技巧以及工具、標準是多么的重要，在企業(yè)中，更是甚之。究其深層次的原因，就是修養(yǎng)不夠、素質不高、品德不夠端正、性格有缺陷。答：企業(yè)實行任何一種變革，都會遇到一些外部阻力和內部阻力。變革往往會直接威脅到員工的經(jīng)濟利益、社會地位、個人權威，這些都是與員工切實相關的利益，如果沒有相應的解決措施，員工將成為變革的阻礙者。在很多情況下，是由于信息不對稱引起的，由于變革發(fā)動者沒有及時與其他變革參與者進行溝通，往往會造成對變革的誤解，從而產(chǎn)生認識上的沖突。商品的便利性：便利店經(jīng)營面積一般50－200平米左右，在有限的空間內要滿足目標顧客的各種需求，商品的配置應采用廣、窄、淺組合，即品種多，一般2000－3000種，但可選性少，單品可能只有一兩個暢銷品牌，同時同一商品庫存量少，以爭取更大的陳列空間。便利店作為零售業(yè)態(tài)最為靈活的分支，具有網(wǎng)絡資源分布最廣的顯著優(yōu)勢，這使它成為了外界各種企業(yè)實體的戰(zhàn)略傳導樞紐。大型超市一般具有物種齊全，品牌效應比較強烈。消費者不可能個個都有“王海”的本領，所以常?！芭俪烧妗薄Ｍ瑫r，許多生產(chǎn)者也紛紛建立自己的銷售網(wǎng)點，意在向流通領域內伸展觸角——“分一杯羹 ”，所以零售商在與同行業(yè)競爭或與生產(chǎn)者競爭的過程中，常處于不利的被動地位。如果零售商開發(fā)了自有的中間商品牌，就可以把自己的產(chǎn)品擺放在較優(yōu)的位置，通過科學的商品陳列、優(yōu)良的銷售環(huán)境來強化消費者的購買欲望。如果零售商擁有自己的品牌，就可以根據(jù)顧客的需求來要求生產(chǎn)者生產(chǎn)，這樣往往能領先生產(chǎn)者一步。在把握消費者的需求上，零售商具有天然的優(yōu)勢。在有限的商店貨柜中，有位置醒目的地方，也有較少受到消費者目光注意的地方。而且，近幾年來，專賣店、專賣柜、獨家代理等如雨后春筍般地密布于大街小巷，大家經(jīng)營的商品品種雷同，價格競爭異常激烈。消費者能否買得放心，已成為促使他們在不同零售商、不同品牌之間進行選擇的重要因素。大型超市擁有的資源和能力。但中國便利店競爭，大小企業(yè)不約而同地選擇了同一條路：規(guī)模擴張、數(shù)量制勝。第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)便利店擁有的資源和能力距離的便利性：便利店的商圈輻射半徑一般不會超過500米，顧客徒步5—7分鐘即可到達。變革沒有達成共識，會造成變革發(fā)動者與變革參與者之間的目標認知偏差。細致分析，員工抵制企業(yè)變革的原因主要有幾點：。這樣，通過所有人的共同能力，就能夠快速地實現(xiàn)公司的遠大前景。因為有些人，具備了強烈了管理意識、很多的管理理論以及足夠的管理技術，但是卻沒有較強的管理能力。在有些公司，標準很難嚴格地執(zhí)行到位。但是，為什么有些人，尤其是高層主管確能夠把“管理”說的頭頭是道，為什么？這其中，主要是因為高層主管大都是從風雨中摸爬滾打過來的，具備的管理知識更多地是“非編碼知識”，更多地是經(jīng)驗判斷，然后才會由現(xiàn)有的經(jīng)驗知識轉化為文字和語言，這樣才能傳授給大家。只要是一個思維正常的人都會有這種意識，家庭需要管理和撮合、個人學習和發(fā)展需要管理和規(guī)劃等等；尤其是企業(yè)人（主管、員工），管理的意識更強。多樣化戰(zhàn)略有其采取的原因及弊端，有些劣勢可能是非常嚴重的。其中目標的偏差有可能是實施中的不理想問題，也可能是戰(zhàn)略方案的預測或與變化了的環(huán)境不相適應的問題，兩方面的情況都應考慮，出現(xiàn)后者時則應檢驗、修訂和優(yōu)化原訂方案。通過它可以對根本性問題進行分析比較，提出解決的目標和方案，比較其結果，使系統(tǒng)整體的效果達到最優(yōu)。(四)企業(yè)文化分析——凝聚職工向心力的共有價值體系企業(yè)文化是影響企業(yè)行為的共有價值體系，所要分析的是對戰(zhàn)略的實施有著一定影響的文化特色。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施與實現(xiàn)需要由具體的人員來進行，經(jīng)營層和職工能否接受戰(zhàn)略方案中所提出的創(chuàng)新要求，是否具有與之相適應的新思維、素質與技能要求，都會影響到目標的實現(xiàn)。第二，創(chuàng)新戰(zhàn)略。每一個競爭者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企業(yè)所要分析的是經(jīng)營同類產(chǎn)品的主要競爭力量，他們可能與本企業(yè)在細分市場、經(jīng)營區(qū)域有著共同之處，對本企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、市場占有率和潛在市場的開發(fā)有著一定程度的影響。企業(yè)除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外，還必須考慮行業(yè)整體的發(fā)展前景及盈利能力。企業(yè)只有集中注意力鑒別和滿足現(xiàn)在與未來的顧客需求，才可能進一步思考將來市場的競爭。在實現(xiàn)經(jīng)營使命過程中要排除無謂干擾，控制一切可以控制的因素。(二)以經(jīng)營使命確定企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)的經(jīng)營使命是企業(yè)為其經(jīng)營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。？答：（一）組織結構服從戰(zhàn)略；（二）戰(zhàn)略的前導性和組織結構的滯后性；（三）組織結構與戰(zhàn)略的匹配。？答：公司層的資源規(guī)劃主要是在公司的不同組成部分之間進行資源分配，這些組成部分可能是企業(yè)的職能，如營業(yè)，財務等。顯而易見，最佳戰(zhàn)略是對明星進行必要的投資，從而維護或改進其有利的競爭地位。因此，狗類常常成為資金的陷阱。波士頓咨詢公司認為，一個企業(yè)的所有經(jīng)營單位都可列入任一象限中，并依據(jù)它所處的地位（相對市場占有率以及市場增長率）采取不同的戰(zhàn)略。例如，如果企業(yè)的一個經(jīng)營單位具有10％的絕對市場占有率，那么在一個主要競爭對手分別有12％的市場占有率和45％的市場占有率兩種不同的情況下，具有10％的絕對市場占有率企業(yè)就意味不同的競爭地位。上汽收購韓國雙龍失敗，就和雙龍工會的強勢干預有關。核心能力通常是指企業(yè)所具有的不可交易(不可競爭)和不可模仿的獨特的優(yōu)勢因素。（2）競爭優(yōu)勢的真正源泉在于“管理層將公司范圍內的技術和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務可以迅速適應變化機會的能力”。(1)三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇；(2)產(chǎn)品結構調整戰(zhàn)略；(3)研究開發(fā)戰(zhàn)略；(4)市場滲透戰(zhàn)略；(5)國際市場開發(fā)戰(zhàn)略；(6)退出或多元化戰(zhàn)略；(7)低成本擴張戰(zhàn)略。差異領先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產(chǎn)比競爭對手功能更強、質量更優(yōu)、服務更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營差異。許多高層領導將發(fā)展等同于他們個人的有效性和事業(yè)的成功，即他們所管企業(yè)的發(fā)展就足以表明了他們作為領導的有效性和功績。第二，戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。 （A）。 （A）。必須改變市場結構，在鞏固大城市市場基礎上，著力發(fā)展農(nóng)村市 場；并且要精簡機構，提高各職能部門自主能力和快速反應能力。而且，如今飲 料市場競爭越來越激烈，不少競爭對手根據(jù)市場變化及時調整產(chǎn)品結構，已先拔頭籌了。從銷售及 市場部的組織架構圖(如圖5～2)可以看到其在各地成立營業(yè)所，給各營業(yè)所配備足夠 人員及車輛，加上在各地與當?shù)亟?jīng)銷商一起共同發(fā)展。(5)做一個潮流發(fā)起者，與眾不同，有所創(chuàng)新。在 廣告宣傳上，把年輕人喜愛的明星、中國傳統(tǒng)文化與可口可樂產(chǎn)品等元素巧妙的結合在 ～起，吸引消費者的眼球，融入中國人的日常生活中?！白屓澜绲娜硕己瓤煽诳蓸贰保瑲v任可口可樂公司總裁都把這句話視為座右銘。一些像沃爾瑪、家樂福、北京華聯(lián)等的大型連鎖店也采取統(tǒng)一、集中、大批量的訂貨方式，不斷索取訂貨低價。4．購買者和供應者討價還價能力 ‘在飲料行業(yè)，價值鏈由濃縮液制造、原材料采購、裝瓶、庫存、分銷、市場零售等 環(huán)節(jié)組成。被公認為世界功能飲料第一品牌的“紅 牛”作為一種抗疲勞、提神補腦、補充體力的維生素功能飲料得到消費者的廣泛認可。因此，果蔬飲料以其營養(yǎng)性和功能性日益倍受 消費者的青睞。圖32顯示，現(xiàn)在消費者對飲品的純天然、低糖 或無糖的健康訴求遠遠超過了對濃縮的碳酸飲料的口感追求。至lJ2000年，它的銷量首次超過了碳酸飲料。對于飲料，人們不再只要求生津止渴，而是追切需求飲料的多樣化、方便化、營養(yǎng)化、功能化。(4)以年輕為主打，以體育為訴求。(2)主業(yè)守家，多元化發(fā)展。但完成了從零到12％的市場 跳躍后，如今的非?？蓸芬巡豢尚∮U，由它所挑起的中美間可樂大戰(zhàn)還將逐步升級。依靠成功的營銷戰(zhàn)略以及價格定位的優(yōu)勢，非?？蓸窂?998誕生時起，就在中國市 場一炮打響，并且?guī)啄陙礓N量持續(xù)增長，2003年非?？蓸返漠a(chǎn)量已超過60萬噸，占據(jù)了 中國碳酸飲料12％的市場份額。哈佛商學院邁克爾當今世界，科學技術飛速發(fā)展并向實現(xiàn)生 產(chǎn)力迅速轉化，愈益成為現(xiàn)代生產(chǎn)力中最活躍的因素和最主要的推動力量。而且這種人越多，市場的規(guī)模就越 大。而整個購買力即 社會購買力又直接或間接受消費者收入與支出及經(jīng)濟發(fā)展狀況等因素的影響。如可口可樂公司在歐洲市場涉及一樁歷時已經(jīng)5年之久的反壟斷糾紛，它被競爭對手指 控在歐盟所屬國銷售飲料時濫用商業(yè)影響力，力圖控制歐盟主要國家的零售網(wǎng)絡，觸犯 了有關的反壟斷法規(guī)。由寶碩的破產(chǎn)我們怎樣看待保定的國有企業(yè)發(fā)展？實訓五一、實訓內容：企業(yè)競爭模擬教學軟件的應用（暫略）第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理 作業(yè)可口可樂企業(yè)戰(zhàn)略可口可樂基本概況可口可樂（英文名稱：CocaCola，也稱Coke），是由美國可口可樂公司出品的一種含有咖啡因的碳酸飲料。學生完成一份1000字左右的聽后感。二、實踐方式撰寫一份企業(yè)環(huán)境分析報告三、實踐組織方式本課程的實訓要求在教師指導下，由學生獨立完成。要求注明資料來源，凡資料詳實、來源清楚者符合要求。實訓作業(yè)內容：（1）所跟蹤企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況A各職能部門作用發(fā)揮效果B戰(zhàn)備與組織的匹配度情況C企業(yè)領導推動戰(zhàn)略實施的能力(2)企業(yè)戰(zhàn)備實施與目標一致性評價(3)企業(yè)戰(zhàn)略控制效果分析實訓7通過本課程的教學實訓內容要求，充分利用所學專業(yè)知識并獲取有關資料，寫出本課程的實訓報告。（重點分析報告）對企業(yè)未來5年的總體戰(zhàn)略作出戰(zhàn)略選擇，對企業(yè)業(yè)務單位進行戰(zhàn)略選擇。選擇一個你比較熟悉的企業(yè)，對其內部環(huán)境進行分析，應用SWOT從優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅等四個方面進行分析。實訓作業(yè)2通過本課程的教學實訓內容要求，充分利用所學專業(yè)知識并獲取有關資料，寫出本課程的實訓報。實訓作業(yè)4通過本課程的教學實訓內容要求，充分利用所學專業(yè)知識并獲取有關資料，寫出本課程的實訓報告。實訓作業(yè)5通過本課程的教學實訓內容要求，充分利用所學專業(yè)知識并獲取有關資料，寫出本課程的實訓報告。實訓管理方面的要求?⑴任課教師按照課程實訓方案的要求及時進行實訓的安排，并在實訓過程中給予學生必要的指導，并認真批改課程實訓計劃，給出學生實訓成績，按、良、及格與不及格四個等級。報告要求語言簡、準確、調查的資料可靠。選擇一個你比較熟悉的企業(yè)，對其內部環(huán)境進行分，應用SWOT分析從優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅等四個方面進行分析。二、實踐方式撰寫一份寶碩集團破產(chǎn)的原因分析報告三、實踐組織方式本課程的實訓要求在教師指導下，由學生獨立完成?？煽诳蓸返呐浞剑两癯顺钟腥思易逯鉄o人知曉，可口可樂公司也會嚴密防止自己的員工偷竊配方。雖然目前可口可樂在中 國尚還沒有出現(xiàn)類似的指控，但隨著中國法律法規(guī)的健全和消費者自我保護意識的增強，相信同樣對可口可樂公司具有警示意義。另外，飲料在中國的消費情況也是東部高于西部，沿 海高于內地，城市高于農(nóng)村。中國龐大的人口數(shù)量，巨大的市場空間無疑是每個企業(yè)所夢寐以求的，這也是中美 關系一建交，可口可樂就迫不及待地搶占中國市場的主要原因。目前，軟飲料已含蓋碳酸飲料、果汁飲料、蔬菜汁 飲料、茶飲料、飲用水、含乳飲料、植物蛋白飲料、固體飲料、功能飲料、其他飲料等 10大類產(chǎn)品；灌裝和封口機械在高速、多用、高精度方向取得重大突破，碳酸飲料灌裝 機灌裝能力最高已達多J2000罐／分，灌裝閥多的高達165頭，非碳酸灌裝機灌裝閥50～100 頭，灌裝速度最高達1500罐／分，可以進行茶飲料、咖啡飲料、豆乳和果汁飲料等多種飲 料的熱灌裝；汽水混合和充氮設備的出現(xiàn)使得飲料的質量有了大幅保證；軟飲料街市自 動售貨機的使用和改進，使得飲料的銷售效率大大提高；飲料包裝也多種多樣，玻璃瓶、鋁制二片罐、馬口鐵三片罐、復合紙包裝、PET瓶、BOPP瓶等等包裝物的出現(xiàn)也極大地 推動了飲料業(yè)的發(fā)展。1．新加入者威脅雖然目前可口可樂是全球最大的碳酸飲料生產(chǎn)企業(yè)，在中國軟飲料市場也占有主要 地位，占有中國碳酸飲料52％的市場份額。這是繼上世紀80年代第一次可樂大戰(zhàn)以來，土洋可