大事記連載：敦豪物流換血(二)(存儲版)
【正文】 不可替代的技術(shù)優(yōu)勢。在打單子的思路上，Exel與敦豪物流的風(fēng)格也完全不同。鐘高表示，在華東地區(qū)，Exel基本上以上海松江、奉賢、康橋、外高橋及金橋?yàn)榧悬c(diǎn)，如果有新客戶進(jìn)來，他們會被盡量納入這些已建立的分撥中心。在項(xiàng)目的運(yùn)作方式上，Exel采用的是“以我為主”的策略。而且，快消品物流的運(yùn)作方式相對成熟，無非DC加運(yùn)輸，很難有新的方案降低成本，不同物流公司的運(yùn)作方式大同小異。Exel在中國的客戶以消費(fèi)電子、工業(yè)及醫(yī)療保健產(chǎn)品為主。加之DHL Solution時(shí)代鋪開的盤子難以合攏，留下的業(yè)務(wù)陷入困局。DESC最后選擇了一名老外作為中國區(qū)的老板，但短短的一年多，這個職位上已經(jīng)更換過5次新面孔。從一開始，整合就帶來了劇烈的振蕩。1984年，MSAS（英國空運(yùn)）在中國設(shè)立了第一家辦事處，這家公司即是Exel的前身。德郵要稱霸全球，無論如何也避不開與Exel的競爭。DHL Solution時(shí)代即將宣告終結(jié)，與此同時(shí)，另一個充滿變數(shù)的時(shí)代悄然開啟。出于全球戰(zhàn)略的考量，敦豪物流將這筆業(yè)務(wù)劃到了“行政范疇”，并做好了3年內(nèi)不盈利的打算。而即便敦豪物流把貨損率及準(zhǔn)點(diǎn)率做到了95%，麥德龍方面仍不滿意，要求達(dá)到99%?！痹跀U(kuò)張和成本的平衡出現(xiàn)搖擺時(shí)，敦豪物流不得不放棄一些在長線看來可能有價(jià)值的項(xiàng)目。中國的主要汽車制造商一類是國企，他們有自己的運(yùn)輸公司，寧愿交給內(nèi)部人員去操作；另一類是合資公司，但也有國企占一半股份，這類公司的運(yùn)輸業(yè)務(wù)，通常也交由中方安排。但王孝華認(rèn)為，物流是一個先投入后產(chǎn)出的行業(yè)，這就決定了公司必須采取“營收與盈利分開”的客戶發(fā)展戰(zhàn)略：一塊業(yè)務(wù)是充盤子的，一塊業(yè)務(wù)是保利潤的。而在寶潔這一單上，由于當(dāng)初對很多情況不了解，因此產(chǎn)生了很多預(yù)期之外的成本消耗。改革進(jìn)行一年之后，敦豪物流除了保持所有原有客戶外，拿到了包括寶潔、星巴克、西門子、福特汽車在內(nèi)的一些新訂單。為了紀(jì)念《物流管理》，特重發(fā)此文。敦豪物流找到丹沙，通過談判達(dá)成了妥協(xié)。但由于此時(shí)承攬的客戶，多數(shù)是以“充盤子”為目的的快消品，業(yè)務(wù)量雖大，并不等同于盈利?！白疃鄷r(shí)，奉賢那邊一個月虧過三四百萬。以汽車行業(yè)為例。敦豪物流華東區(qū)的一位業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理表示，國內(nèi)的市場并不是充分競爭的市場，DHL作為一家“純粹的”物流公司，很難與之競爭。盡管如此，在2006年底，在歷經(jīng)幾年合作之后，敦豪物流還是選擇了與麥德龍分手。敦豪物流也無法接受麥德龍的強(qiáng)勢。敦豪在寶潔和麥德龍單子上的虧損，讓包括敦豪物流管理層在內(nèi)的很多人對這家公司的前景和戰(zhàn)略產(chǎn)生了懷疑：如果長期不能盈利，就算把盤子做大，又能怎樣？也許，這只會意味著
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