【正文】 根據(jù)銷售額來推斷銷售人員的努力程度，這就給予了銷售人員機會主義行為之機，出現(xiàn)敗德行為。 林玳玳（ 20xx）指出在勞動力市場上人力資源的稀缺程度不盡相同，且企業(yè)各類員工的工作性質(zhì)也不一樣，對所有 員工實行一種薪酬模式，不可避免地會帶來各種管理矛盾和沖突，從而降低了薪酬的激勵功能。其理論發(fā)展已經(jīng)由基礎(chǔ)研究發(fā)展到到全過程的理論分析。提出要提高人們的積極性，必須從內(nèi)、外激勵兩個方面入手 [10]。他將人的核心需要劃分為三類 :生存需要小型白酒企業(yè)銷售人員薪酬管理研究 基于差異化銷售策略 7 (existenCe)、交往需要 (relatedness)以及成長需要 (growth)。雖然對阿爾德佛有少數(shù)學者還持有懷疑態(tài)度，但和馬斯洛的需求理論相比阿爾德佛的理論上的局限性更小，并且在激勵問題的解釋上，在實際工作中更加具有說服力 [15]。當工作的成敗機會比較均等，并且能最大體現(xiàn)自己的工作高成就需要者最感興趣。他們的貢獻在于找出了如何更好地理解激勵問題的重要概念的方法。 我們應(yīng)當強化這種刺激。也可以說 ，動機激勵水平取決于 預(yù)計的結(jié) 果多大程度上可以滿足人的預(yù)期。 1960 年，美國學者愛德溫所以說公平感的產(chǎn)生是個人比較的結(jié)果。 豪斯（ ）提出的綜合激勵模式是期望通 過一個模式把把內(nèi)、外激勵因素都歸納進去，將上述幾類激勵理論綜合起來 [10]。最后通過將這一設(shè)計具體化，把激勵的內(nèi)在性和外在性充分考慮到，并可以參考需要理論的具體內(nèi)容來輔助設(shè)計 [8]。這同樣將帶來迅速高效的績效，但消退速 度將明顯降慢 [8]。 綜上所述，以上五個要素形成了一個完整的激勵機制。但是這種平衡狀態(tài)是一種理想的狀態(tài)，而在企業(yè)的實際應(yīng)用中還存在著一些難點： 首先，員工的主要需求的確定相對比較難。因此，如何針對這些差異需求設(shè)計相應(yīng)的激勵模式就成為了一項復雜的工程。本文以國內(nèi)外的薪酬管理、激勵 理論為基礎(chǔ)，通過規(guī)范研究法，文獻分析法，以國內(nèi)外的薪酬理論，激勵理論為 基礎(chǔ)總結(jié)出以往的企業(yè)薪酬理論在小型白酒企業(yè)薪酬制度制定中 所存在的不足。力圖在文獻研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)目前國內(nèi)外成功企業(yè)銷售人員的薪酬模式，結(jié)合我國中小型白酒企業(yè)的實際薪酬管理情況進行思考、總結(jié)和提煉，總結(jié)切實可行的適合小型白酒企業(yè)的薪酬管理制度。 全國小型白酒企業(yè)行業(yè)現(xiàn)狀分析 造成目前小型白酒企業(yè)現(xiàn)狀主要原因有以下幾點：首先是消費者對白酒的需求量逐年下滑，啤酒、紅酒對傳統(tǒng)白酒的沖擊很大。 白酒企業(yè)之間的惡性競爭也造成了白酒企業(yè)利潤的嚴重下降，高檔品牌通 過品牌渠道優(yōu)勢向下游發(fā)展，嚴重沖擊了地產(chǎn)酒的市場份額，如五糧液酒廠的烤酒，五二 小型白酒企業(yè)的生存現(xiàn)狀及銷售特點 16 糧春等品牌價格甚至下探到四十元的區(qū)間。在這樣的趨勢中，國內(nèi)的白酒產(chǎn)業(yè)兵將面臨新的發(fā)展機遇，也同樣會將整個行業(yè)重新洗牌。這種消費的偏好形成通常是靠某種特定品牌白酒所具有的特殊口感、香型、或某種文化特色來支撐。 地域性白酒品牌的明顯特點是：以中低檔次產(chǎn)品為主、因為地域優(yōu)勢所帶來的消費者的認同感、與當?shù)卣牧己藐P(guān)系、長時間的渠道運作與經(jīng)銷商 之間的穩(wěn)固關(guān)系。最終創(chuàng)造小型白酒企業(yè)在相對機會領(lǐng)域的“相對優(yōu)勢”，用最“集中”的方式來進行實施營銷戰(zhàn)略和提高企業(yè)形象，打造產(chǎn)品品牌。但是也因為相對競爭較小，新產(chǎn)品的開發(fā)滯后，銷售手段單一，這也成為很多老地產(chǎn) 酒沒落的原因。有渠道的廠家會通過提高渠道進入門檻，來相對的加大對手投入，增加其成本來體現(xiàn)自己的相對優(yōu)勢?；诎拙菩袠I(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)周期很短，目前從一個產(chǎn)品的開發(fā)到批量生產(chǎn)，大多數(shù)小型白酒企業(yè)都可以在一個月內(nèi)做到。而作為經(jīng)銷商，可選擇的產(chǎn)品就是整個市場的產(chǎn)品，商大欺廠的例子也并不鮮見。提成的比例又取決于產(chǎn)品的價格、利潤或者銷售的難以程度等因素。獎金與銷售人員的銷售業(yè)績有關(guān)系，但并不像傭金一樣最后的薪酬直接決定于銷售人員的銷售業(yè)績。既最大程度地發(fā)揮了薪酬制度的激勵作用，又能夠給銷售人員帶來最為強烈的歸屬感和榮譽感，使得銷售人員主動去開拓新市場、開發(fā)新客戶等[8]。小型白酒企業(yè)的市場內(nèi)部條件主要在產(chǎn)品和市場策略上體現(xiàn)，產(chǎn)品質(zhì)量好，技術(shù)含量高，當然水漲三 小型白酒企業(yè)的薪酬 制度現(xiàn)狀及面臨的困境 22 船高，銷售業(yè)績也就好。很多時候?qū)τ阡N售人員的工作時間企業(yè)是無法確定的，所謂“將在外軍令有所不受”，管理者對于處在外地的業(yè)務(wù)員此刻的工作只能是從最終業(yè)績來確定 或者根據(jù)市場反饋來推測，以出勤率為基礎(chǔ)的薪酬制度是無效的。 銷售人員流動性大 銷售人員 對工作安定的需求不大 。既借白酒市場的品牌繁多來制定差異化銷售策略，避開廠家自身不同品牌之間的競爭，實行多品牌戰(zhàn)略的模式，在市場上獲得相對的競爭優(yōu)勢。很多時候企業(yè)如果不履行給經(jīng)銷商的承諾或者沒來得及履行承諾，使經(jīng)銷商與廠家之間出現(xiàn)劇烈矛盾，經(jīng)銷商也會一怒之下對市場進行砸價，破壞產(chǎn)品市場價格。就造成廠家自身同種產(chǎn)品間的競爭。差異化銷售策略給了商家一個博弈的市場平臺，能夠淘汰一部分以串貨和砸價為生的不良經(jīng)銷商。差異化銷售使廠家的產(chǎn)品線變得更廣，可以讓一個白酒廠家多達幾十種產(chǎn)品同時在市面上銷售，使企業(yè)在產(chǎn)品線上占有數(shù)量優(yōu)勢。當銷售人員擁有自己的品牌后，對產(chǎn)品的態(tài)度無疑會有更大的責任感，而與此同時因為擁有自己的品牌 ，其自我實現(xiàn)的高層次心理需求的滿足帶來的成就感和經(jīng)濟效益的可預(yù)見也會對銷售人員的起銷售行為起到激勵作用。當經(jīng)銷商用各自都擁有自己的品牌后，由于都是不同的白酒品牌，串貨行為就能得到有效遏制，而砸價更是無從談起，因為這個牌子就是自己的，砸價只能是搬起石頭砸自己的腳。 產(chǎn)品差異化銷售的優(yōu)勢 實際在市場的銷售活動中，廠家與商家因為銷售的是同樣產(chǎn)品，勢必會在這個區(qū)域內(nèi)造成沖突。一般情況下適量的壓貨對市場是有利的，但是如果超出了市場消費能力或者是經(jīng)銷商的 資金承受能力，為了快速回收資金，經(jīng)銷商會選擇降價促銷，增加出貨量，市場產(chǎn)品的價格就會隨之下滑，也就出現(xiàn)了所謂的砸價現(xiàn)象。廠家之間互相模仿，經(jīng)銷商的品牌買斷等都使白酒品種繁雜這一現(xiàn)象一直存在并且將長期持續(xù)。工作環(huán)境，客戶需求的的復雜多變，銷售人員的工作非常的靈活和自主，銷售工作自身的特性也造成無法按照事先設(shè)定的過程來完成。 小型白酒企業(yè)銷售人員工作的的監(jiān)督控制難度大 如果基于業(yè)績和出勤率，在現(xiàn)實的工作中很難讓員工的薪酬與實際市場表現(xiàn)聯(lián)系起來。如果不表現(xiàn)，激勵效果難以體現(xiàn)。這種制度最大的特點是， 銷售人員根據(jù)自己每月的銷售業(yè)績直接獲取提成，激勵他們的主觀能動性，而且當他們幫助企業(yè)完成長遠目標，或者整體利益得到提升時，還可以根據(jù)貢獻獲得部門獎金。這種薪酬制度是對純傭金制的完善，它的優(yōu)點是：增加銷售人員的固定收入，給了銷售人員的一定的歸屬感，有利于提高他們的忠誠度， 同時又保留了傭金的激勵作用。小型白酒企業(yè)面臨的上述兩點困境歸根到底還是利益的合理分配問題，利益的合理分配永遠是處理企業(yè)與銷售人員關(guān)系的最主要的途徑，也是解決人才流動的最有效的手段 [8]。其次，中低端市場，農(nóng)村市場的競爭最主要的手段是價格競爭，所以銷售人員的銷售技巧并不是決定因素，一個新人可以在幾個月的時間中就能熟悉并且掌握一個片區(qū)的銷售。這種商戰(zhàn)中的新陳代謝表現(xiàn)就是白酒品種的頻繁更換，很多廠家是一年換一個主打品牌。最后通過產(chǎn)品在核心銷售的暢銷，帶動普通消費終端的銷售，從上至下的一個銷售手段達到企業(yè)銷售目標 [37]。由于銷售地域小，流通成本也就相對較小，市場維護費用也小，這就是對抗其他品牌的巨大優(yōu)勢。而當企業(yè)在同全國性品牌競爭時，在對市場機會掌控的基礎(chǔ)上，又需要企業(yè)對消費需求、競爭態(tài)勢、自身資源、行 業(yè)發(fā)展四大基本因素的綜合分析，權(quán)衡利弊，選定適合自身的市場、盡量減少不必要的支出，降低成本開支。企業(yè)不僅需要創(chuàng)新產(chǎn)品，維護傳統(tǒng)，更需要保持和消費者之間的溝通以在產(chǎn)品創(chuàng)新上得到實現(xiàn)，才能讓這個白酒品牌在區(qū)域市場的銷售中獲得長期優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展 [4]。 小型白酒企業(yè)的區(qū)域化生存是其顯著特征。世界范圍的烈性酒產(chǎn)業(yè)來分析也顯示出和我國白酒市場一致的狀況。政府的可作為已經(jīng)改變了目前的白酒區(qū)域割據(jù)狀況，形成了全行業(yè)的全國競爭。 37000 家白酒企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況見圖 1：22%1%77%微利虧損盈利 圖 1 白酒企業(yè)經(jīng)營狀況分布 從圖 1 中可以看到，白酒企業(yè)生存狀態(tài)非常惡劣，只有不到企業(yè)總數(shù)百分之一的企業(yè)在盈利，大部分都在虧損，微利的只占到了不到總數(shù)的四分之一 [4]。 （五）論文的研究方法 研究的方法主要是規(guī)范研究法，文獻分析法。因此，對于企業(yè)而言，不僅要關(guān)注個體的需求，更要關(guān)注團隊的需求 [11]。由于員工的價值觀、性格、教育程度等差異，以及員工所處環(huán)境的不同，因此，員工個人的主要需求也是千差萬別的。 根據(jù)這兩種理論的內(nèi)容，企業(yè)要想達到有效激勵員工的目的，首要的是確定員工能夠被激勵的部分，即針對員工的主要需求部分設(shè)定相應(yīng)的激勵方式從而達到激勵員工的目的。在進行處罰措施之前，通過在處罰之前對組織內(nèi)成員進行規(guī)章交待，對其予以負強化的同時幫助其認明規(guī)章制度。這一理論認為迅速高效的績效可能由此而帶來，但會以中速呈消退形勢。一般是指用來對 組織內(nèi)的個人實施積極性的調(diào)動或獎勵的特殊資源?？冃г趥€人努力后在薪酬中的體現(xiàn)也會關(guān)系到激勵效果。所謂相對報酬，是指員工將自己的投入所得比與他人的投入所得比進行比較后得出的滿意程度。 最后 要注意目標價值與期望概率兩個激勵因素的配合使用。 弗羅姆 提出了期望理論 。他們認為人們的行為是對其以前行為所帶來的后果進行學習的結(jié)果。 一 導 言 8 通過上述闡述可以看出，試圖確定與激勵密切相關(guān)的具體需要和劃分需求層級結(jié)構(gòu)是所有內(nèi)容型激勵理論的共同特點。成就需要是指在某個領(lǐng)域追求完美、并且爭取最大效率而不是獎勵的一種需要，是一種積極的內(nèi)驅(qū)力。阿爾德佛認為：相對于將需要劃分為幾個層次，更重要的是應(yīng)該將人的需要作為一個連續(xù)的整體考慮。當然馬斯洛的理論大多時候來自直觀判斷，缺乏實證資料的有力支持，但是他的理論具備簡易性而被實際管理工作者所接受 [10]。綜合激勵模式通過一個模式把上述幾類激勵理論綜合起來，把內(nèi)外激勵因素都歸納進去。經(jīng)過一個世紀的發(fā)展，激勵理論已經(jīng)從純粹的金錢激勵到現(xiàn)在的滿足人各個方面的需要。實踐證明，合理的銷售薪酬對于調(diào)動銷售人員的積極性，提高銷售業(yè)績具有十分重要的激勵作用。并結(jié)合契約理論的最新進展提出今 后進一步研究的方向。在此類計劃中，銷售人員的收入相當一部分來自薪資形式的收入。但是銷售人員最通行的報酬方式是將傭金制和薪資制的混合薪資管理制度。 菲利普 闡述了銷售人員銷售產(chǎn)品的生命周期對銷售人員薪酬的影響。 （三）薪酬管理及激勵理論的國內(nèi)外理論概述 薪酬管理的國內(nèi)外理論綜述 泰勒的“科學管理理論”可以說是薪酬管理的雛形，在科學管理階段，對雇員的薪酬發(fā)放都是按照這個工人在一段時間之內(nèi)所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品數(shù)量決定的，這種薪酬的計算方法都是根據(jù)雇員在單位時間內(nèi)多生產(chǎn)出來的產(chǎn)品產(chǎn)量，結(jié)合生產(chǎn)設(shè)備的運轉(zhuǎn)速度來決定的客觀標準產(chǎn)量來對員工進行獎勵。首先，使他們覺得自我的努力和付出得到企業(yè)的承認，自我認可得到了加強；其次，合理的薪酬制度使它們能夠切實的得到響應(yīng)的報酬并且能夠去改 善自己的生活條件，這也會增加員工在企業(yè)工作為自己所帶來的穩(wěn)定感以及歸屬感；最后，一套科學的薪酬管理制度能夠有效地提高銷售人員的工作積極性，使員工對未來的職業(yè)前景有清晰的遠景，覺得在企業(yè)當中能實現(xiàn)我我，以此滿足員工自我實現(xiàn)的需要。因此，在小型白酒企業(yè)中人力資源管理的的各項制度中，一個合理 而有效的薪酬制度無疑是企業(yè)激勵現(xiàn)有銷售人才，使優(yōu)秀的銷售人員各盡其所能并且吸收優(yōu)秀銷售人員的的重要基礎(chǔ) [1]。 小型白酒企業(yè)的銷售特點也就決定了小型白酒企業(yè)銷售人員的管理特點。 最后，創(chuàng)新性的提出了基于前文所總結(jié) 的差異化銷售策略中小型白酒企業(yè)、經(jīng)銷商、銷售人員之間的實際市場矛盾，通過 “給予銷售人員自己的白酒品牌”這一薪酬制定計劃來平衡三者之間關(guān)系，達到 提高企業(yè)產(chǎn)品銷量，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。銷售人員作為實現(xiàn)企業(yè) 銷售目標的主體，如何結(jié)合現(xiàn)實的市場銷售制度，制定相應(yīng)的薪酬制度對銷售人 員進行激勵，是每一個企業(yè)管理者都在尋找的突破口。 pensation management。大多數(shù)小白酒企業(yè)的銷售人員的工資占到全體員工工資總額的 50%到 70%，甚至更高的比例 [8]。如何有效地實激勵銷售人員，充分發(fā)揮銷售人員的積極性，留住優(yōu)秀的銷售人員，使企業(yè)有一個穩(wěn)定的銷售團隊，從而更有效地達到預(yù)期的企業(yè)業(yè)績目標，是每一個企業(yè)管理者都一直在思考的問題。企業(yè)只要能使員工滿足這些需求，那么他們就會最大限度的發(fā)揮自己的能力為企業(yè)服務(wù) [7]?，F(xiàn)今很多企業(yè)對于銷售人員的工資方法都是按照差別的工資制度進行考核的，也就是對同一種工作設(shè)定兩個不通過的工資考核標準，如果銷售人員完成了銷售的額標準任務(wù)，那么久采用較高的工資率進行工資結(jié)算，反之如果沒有完成標準的銷售額，就得采取較低的工資進行結(jié)算了 [6]。 米爾科維奇和紐曼在《薪酬管理》一書中提出影響銷售人員薪酬模式的因素主一 導 言 4 要包括三個方面：企業(yè)所采用的戰(zhàn)略、競爭對手的措施、銷售人員工作對所銷售產(chǎn)品業(yè)績的影響。在銷售人員進行銷售活動時，非銷售職責與銷售職責的相比非銷售職責比例較大時，或是銷售工作的技術(shù)含量比較高，公司的薪酬制度應(yīng)當傾向 于