某大型企業(yè)運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制發(fā)展新業(yè)務(wù)和資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)介紹(存儲(chǔ)版)
【正文】 6個(gè)失敗的 － 30 － 60 1個(gè)成功的 ＋ 70 ＋ 70 回報(bào) ＋ 40 ＋ 10 在創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展階段，風(fēng)險(xiǎn)投資家的投資相當(dāng)于未來可能獲得巨大收益的期權(quán)，他們積極地參與，試圖從投資中培養(yǎng)出優(yōu)勝者，并從失敗者身上減少損失。這種項(xiàng)目可能最終不能成為頂尖風(fēng)險(xiǎn)投資公司的那種成功實(shí)例，但大公司仍能在新業(yè)務(wù)發(fā)展活動(dòng)中取得階段性的進(jìn)步。 “我對(duì)員工忠誠(chéng)的要求并非將自己的所有時(shí)間交給公司，而作為交換公司為他們提供一個(gè)遠(yuǎn)離外界的庇護(hù)所，我需要的忠誠(chéng)是員工希望與外界扭斗并最終取得勝利！” —— Jack Welch 基于這種人力資源管理機(jī)制，創(chuàng)建了一種鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化，集團(tuán)通過內(nèi)部不斷培養(yǎng)及外部挖掘， Jack Welch將其員工組合成了一支極具戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。 ? 內(nèi)部經(jīng)理需要和風(fēng)險(xiǎn)投資家一樣準(zhǔn)備隨時(shí)終止一個(gè)項(xiàng)目 ? 經(jīng)理要集中面對(duì)早期的致命的風(fēng)險(xiǎn)以降低失敗的成本 ? 每一次投資要與風(fēng)險(xiǎn)的化解結(jié)合在一起 終止 一個(gè)成功的公司需要 600美元，但失敗的公司花費(fèi)的要少的多 ? 關(guān)鍵的組織困難 ?建立創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的文化 ?建立激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)的困難 ?需要為創(chuàng)業(yè)失敗但有能力的創(chuàng)業(yè)者提供可以接受的事業(yè)道路 需要決策者的一致同意才能在早期中斷可能失敗的項(xiàng)目 投資與評(píng)估 外部化方法舉例： GE Capital Service（續(xù)四） 逐步進(jìn)入 IT行業(yè) 一次只上一級(jí)，在每一階梯上都擴(kuò)展堅(jiān)強(qiáng)的綜合能力。 建議合作項(xiàng)目的目標(biāo) ?協(xié)助滬杭甬建立專業(yè)化的投資管理模式，加強(qiáng)對(duì)已投資項(xiàng)目的管理，提高新增投資項(xiàng)目的回報(bào)，保障滬杭甬通過多元戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。階段性投資方法是管理風(fēng)險(xiǎn)的根本?！?——Jack Ｗ elch 外部化方法舉例： GE Capital Service（續(xù)三） 建立一支高質(zhì)量的管理人才隊(duì)伍 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)務(wù)而言，成功與否最重要的因素是管理，因此建立高質(zhì)量的管理隊(duì)伍是成功的基礎(chǔ)。 $ 過濾器 為選中的企業(yè)提供支持 內(nèi)部方法 創(chuàng)意搜集階段 創(chuàng)意評(píng)估與交易階段 創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展階段 退出階段 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 戰(zhàn)略困難 ? 確立新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 ? 確立明晰的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn) ? 明確新業(yè)務(wù)，舊業(yè)務(wù)和外部介入方之間的關(guān)系 ? 確定兼并或分立的戰(zhàn)略 內(nèi)部方法中的組織和文化困難 操作困難 ? 為業(yè)務(wù)構(gòu)想的產(chǎn)生設(shè)立從下至上的流程 ? 最大程度接觸潛在客戶 ? 允許提出構(gòu)想者進(jìn)一步完善構(gòu)想 ? 為新企業(yè)的建立提供資源 ? 允許新企業(yè)在必要的時(shí)候?qū)ν饣驅(qū)?nèi)招聘 ? 確定隨時(shí)間可能出現(xiàn)的績(jī)效下降的原因 組織和文化上的困難 ? 吸引并激勵(lì)具有市場(chǎng)洞察力和創(chuàng)造性的個(gè)人 ? 實(shí)施對(duì)創(chuàng)業(yè)者的激勵(lì) ? 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的接受 ? 對(duì)評(píng)估者實(shí)施基于市場(chǎng)的激勵(lì) ? 評(píng)估業(yè)務(wù)構(gòu)想的技能 ? 防止負(fù)責(zé)單位將創(chuàng)業(yè)企業(yè)引導(dǎo)到它們自己偏愛的項(xiàng)目上 ? 隨時(shí)準(zhǔn)備終止沒有進(jìn)展的項(xiàng)目 ? 允許新企業(yè)吞并舊企業(yè) ? 為創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的工作人員提供持續(xù)的職業(yè)道路 內(nèi)部方法試圖在公司的范圍內(nèi)創(chuàng)立風(fēng)險(xiǎn)投資和創(chuàng)業(yè)企業(yè)的機(jī)制，“創(chuàng)造細(xì)胞”就是一例。極成功的十分之一足以彌補(bǔ)為獲得高回報(bào)而冒的風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)投資結(jié)果的預(yù)期 % 高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的策略導(dǎo)致了許多失敗的投資 維持 成功 但，通常會(huì)極成功 失敗 $ 過濾器 為選中的企業(yè)提供支持 為進(jìn)行和管理投資量身訂制的業(yè)務(wù)系統(tǒng) 風(fēng)險(xiǎn)投資公司的作用大大的超出了被動(dòng)的投資。 國(guó)外大型企業(yè)運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制發(fā)展新業(yè)務(wù) 和資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)介紹 12000 8438 8462 6000 7299 7634 902 5980 10369380033572599國(guó)外集團(tuán)轉(zhuǎn)型成功案例一： Mannesmann鋼鐵 集團(tuán) Manaesmann集團(tuán)的通訊系統(tǒng)業(yè)務(wù)由 1993年占集團(tuán)總銷售額的 %上升為1999年總銷售額的 %. D2系統(tǒng)成為歐洲通訊系統(tǒng)第二大供應(yīng)商 百萬馬克 汽車配件 通信 鋼管 1993年 1998年 1999年 至 9月底 28302 24998 29048 工程 2000年 2月 3日， Mannesmann公司與英國(guó)沃達(dá)豐（ Vodafon eAirTouch）公司正式宣布合并，合并協(xié)議涉及金額近 4000億德國(guó)馬克，相當(dāng)于 2000億美元，成為迄今為止涉及金額最大的公司合并。 風(fēng)險(xiǎn)投資的回報(bào)與市場(chǎng)回報(bào)之比較 1991 1992 1993 1994 199515
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