【正文】 通過這本書知道管理是通過人把事情做好的藝術(shù)，那么它就涉及人與人之間的互動，也是人們相互影響的過程。討論什么話題、員工的業(yè)績表現(xiàn)等屬于互動的內(nèi)容。除非你想獨自舞蹈，否則你需要邀請人與你共舞，這就意味著你需要和人接觸，伸出手去——也就是交際。需要讓員工和同事愿意與你共事，這種工作關(guān)系越積極，你們共同找出問題解決方案的時間就越快。要讓對方認(rèn)可你作為管理者和領(lǐng)導(dǎo)的位置，你需要展現(xiàn)出關(guān)注和正確處理事情的能力。 ⑥承諾很關(guān)鍵。”）。 ⑩黃金法則。你在這里工作多久了。這本身就告訴他，你尊重并且欣賞他。 作為管理者，設(shè)定正確的目標(biāo)以及幫助員工設(shè)定正確的目標(biāo)是關(guān)鍵性的任務(wù)。目標(biāo)設(shè)定是個持續(xù)的過程，每次一個部分目標(biāo)實現(xiàn)了，或者失敗了，根據(jù)這一情況后續(xù)的目標(biāo)會調(diào)整。 聚焦答案型管理者的工作是幫助他們的員工發(fā)現(xiàn)（或者重新發(fā)現(xiàn)）他們“忘記”的資源，并且（或者）給他們新的工具，幫助他們構(gòu)建解決方案。雖然當(dāng)你深陷糾結(jié)、一片迷茫的時候，資源的概念不是“世上無難事，只怕有心人”這樣的格言能代替的。當(dāng)其他人贊美你做過的出色的工作時，你是什么反應(yīng)。 當(dāng)然，像你這樣經(jīng)驗豐富的管理者肯定明白，人們對自己被對待的方式非常敏感。 我們先要明確1個理念。 4個原則是指。在這個過程中，我們啟迪員工發(fā)現(xiàn)自己的問題并尋找有效的解決途徑，而不是一味指責(zé)員工的錯誤，這樣的成長不是更值得我們期待嗎。（5）贊美員工的某個行為，而不是泛泛贊美。而像發(fā)動機的活塞一般不停運轉(zhuǎn)的中層管理者，出現(xiàn)的問題也是最多的，要想讓許多問題簡單化，管理者就必須學(xué)會授權(quán)，該放手時就要放手。團隊的力量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個人力量，學(xué)習(xí)如何管理好自己的團隊，讓你的團隊在一個積極地環(huán)境下，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，凝聚各自的力量，朝著一個共同的目標(biāo)發(fā)展，互相協(xié)作、互相促進，始終將公司的利益擺在第一位，公司的發(fā)展自然就如虎添翼。（3）幫員工把目標(biāo)分解成一個個動作，讓目標(biāo)清晰有效。例如，我們安排一項工作給員工時，或許在我們心中已經(jīng)有了完成這項工作的最佳途徑，那么這個時候，請你先不要將你的想法強加給員工，讓他用自己的方式來完成，即使他花了很長時間、走了很多彎路，即使他多次碰壁、錯誤百出。員工遇到問題就來找你，而你也因疲于應(yīng)付員工的問題，導(dǎo)致部門發(fā)展、決策等本該由你來解決的問題無法落實，頗有本末倒置的意味。 閑暇時在書店漫步，就看到了這本“把身邊的庸才變干將”的書——不懂帶人，你就自己干到死。那會幫助你，讓你工作做得更好嗎。當(dāng)你贊美員工的商業(yè)演示時，他們是怎樣回應(yīng)的。 我明白這種對資源的理解可能與你之前的觀念是矛盾的。當(dāng)問題出現(xiàn)的時候，我們可以理解為，相關(guān)的各方暫時喪失了對自己解決問題的可能性的信心，原因很簡單，他們無法找到和使用自己的資源。你可以在每次會議的開始用這個問題，讓大家更關(guān)注目標(biāo)，而不是討論瑣碎的話題。 這是每一位管理者和工作的人都要記住的一點。這也是為什么一開始你最好通過充足的社交和他們建立良好的工作關(guān)系。所以，請允許我先問你幾個問題。 ⑨慢一些，順其自然。提醒自己不要扮演傳道者的角色（“我看到光了。雖然員工可能會詢問你對各種問題的看法，但是總有一些事情是他們做得很好的。如果想要和某個人溝通，最好要說對方的語言——包括措辭語句，也包括其他非語言的層面。這時你與員工之前建立的關(guān)系越好，用建設(shè)性的方式處理這些困難的情況就越容易。你花點兒時間和你的伙伴說早安，有時會問問伙伴們周末過得怎么樣，或者他的孩子最近怎么樣。所有人與人之間的互動都是由內(nèi)容和方法組成的。”快人一步的人，永遠(yuǎn)都會走在時代的最前沿。 請繼續(xù)做你們多年來一直在做的事情： 為公司努力。 制定目標(biāo)的基本原則 工作的現(xiàn)實告訴我們，公司的目標(biāo)要優(yōu)先于個人的目標(biāo)?！痹谔岢鲞@些問題的時候，用“會”要比“可能會”更有力量?！蹦慵?xì)讀這個清單的時候，你會對這個技巧有一定的感性認(rèn)識。”“從1到10的范圍里，假設(shè)10代表問題完全解決，1代表你決定召開這次會議時的狀態(tài)，你認(rèn)為現(xiàn)在是幾?；靵y、不清晰的路標(biāo)會讓人走錯路，對于用最短的路徑到達目的地毫無幫助?！斑€有什么嗎。） *“哪些會是有所改善的第一個小信號。） *“什么時候你團隊成員之間的合作要比現(xiàn)在好。” ⑩建議性問題 “如果你嘗試是不是會有用。”“你是怎么做的。 2014年，讓我們一起成長，借用本書的書名不懂帶人，你就活該到死。因為我們一般都是從基層員工選拔起來，雖然其專業(yè)判斷程度，公司流程理解方面都比高層干部有更多優(yōu)勢，但是其眼界開闊程度，理論素養(yǎng)程度，以及宏觀的格局觀都不大，從而導(dǎo)致我們無法真正的讓帶領(lǐng)的成員解決自己的問題，出現(xiàn)問題的成員首先不是自行解決問題，尋求解決方案，而是敢緊跑來求救”領(lǐng)導(dǎo)，這件事怎么辦啊...... 這點值得反思，2014年工作內(nèi)容有了新調(diào)整，有幸也成為徽珍源干部當(dāng)中的一員，希望可以在2014年里少犯不必要的錯誤，要相信自己的隊員和他們處事的能力，自己從旁只是做引導(dǎo)即可，加油，徽珍源的同仁們。 其實管理就是讓人把事情做好的藝術(shù)。 （故事的具體情節(jié)我不大記得了，依稀記得大致是這樣的。同理，我們在批評下屬時，絕對不可以拿下屬的人格或個性大做文章，要著眼于下屬的工作（行為），必須將問題鎖定在“應(yīng)該做卻沒有做”和“不可以做卻做了”的行為。也就是讓學(xué)習(xí)者學(xué)會你希望他會而他不會的行為，或是將錯誤的行為轉(zhuǎn)變成正確的行為”。另外，也可以相互了解各自的愛好。要了解員工的工作動機和目標(biāo)，要操作下屬的工作（行為），必須要掌握下屬希望通過工作有什么樣的成長。工作這么多年讀書也在斷斷續(xù)續(xù)的堅持著，讀書筆記也有一搭沒一搭寫著，只是能讓我挖空心思不僅想記下書里的一些我很認(rèn)同的脈絡(luò)之外，還想在合上書本之后仔細(xì)去想下我該如何把這些我的認(rèn)同應(yīng)用到我的實踐當(dāng)中去的書卻不多，這算一本。于是很多人，都喜歡緊緊地握著一些所謂的技能，生怕他人學(xué)去了，自己失去了絕對優(yōu)勢。人