【正文】 系等級分布圖 五、業(yè)務(wù)職系等級分布圖 第六章 崗位評價結(jié)果的運用 崗位評價結(jié)果只是反映了不同崗位的價值大小、順序，它是制定工資制度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但是從崗位評價結(jié)果到具體每個崗位的工資數(shù)額出臺還有許多的工作要做，崗位評價之后需要將崗位評價得到的 結(jié)論轉(zhuǎn)化為實際的崗位工資，這樣才有實用價值。一般在對數(shù)量、類別較多的崗位評價時采用此種方法。 第四步：正式打分 專家組集中時間對所有要評價崗位進行正式打分。第三，要求專家在群眾中有一定的影響力，這樣才能使崗位評價最后的結(jié)果更具權(quán)威性。 具體工作流程見下圖： 培訓(xùn)階段 評價前的各項準(zhǔn)備工作 組建專家組和操作組 清崗，列出崗位名 稱目錄 完成崗位說明書 確定評價表的因素設(shè)計和權(quán)重分配 選擇標(biāo)桿崗位 對操作人員進行培訓(xùn) 對專家組的成員進行培訓(xùn)，并對標(biāo)桿崗位進行試打分，并分析其結(jié)果 與專家組的成員共同確定對結(jié)果的評判標(biāo)準(zhǔn) 準(zhǔn)備階段 評價階段 操作組對評價結(jié)果進行數(shù)據(jù)處理 依次對一個層級或部門的各崗位進行評價 在對各崗位進行評價前，由項目組成員介紹某個崗位的基本情況 對該崗位進行評價 對已評價崗位的數(shù)據(jù)處理結(jié)果進行初步分析 完成一個層級或部門后，對各崗位評價結(jié)果進行排序 下一個層級或部門的評價 完成所有的崗 位評價后，對全部崗位進行排序 對其中不合理的部分崗位重新進行評價 完成所有的崗位評價工作 總結(jié)階段 主要步驟介紹： 第一步：修改評價因素指標(biāo)及權(quán)重 評分法所使用的崗位評價因素定義表采用國際通用的評價標(biāo)準(zhǔn)，其整體上的科學(xué)性是毋庸質(zhì)疑的。當(dāng)然，在完成整個薪酬制度的設(shè)計之后，崗位評價結(jié)果應(yīng)該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司的位置。 （三）奠定等級工資制的基礎(chǔ) 確立等級工資制需要崗位評價這個有力的支持性工具，因為崗位評價可以衡量出各崗位的排序或量化差異，并將之對應(yīng)到各個職系中相應(yīng)的職級，從而確定不同崗位間的相對價值。 自我公平的實現(xiàn)是通過在員工的工資收入中引入浮動工資，將浮動工資與個人的工作業(yè)績通過考核充分結(jié)合。值得強調(diào)的是：崗位評價是針對組織中的崗位的，而不考慮從事該崗位的人；另外崗位評價是對各崗位在組織中的相對價值的衡量過程。外部公平是指同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同公司中類似崗位的工資應(yīng)該基本相同；內(nèi)部公平是指同一公司中不同崗位的工資應(yīng)該正比于各崗位對公司的貢獻(xiàn)；自我公平是指同一公司處于相同崗位的員工獲得的工資收入應(yīng)該正比于員工的付出和工作業(yè)績。崗位評價是 在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的責(zé)任、能力要求、努力程度與工作環(huán)境等方面進行系統(tǒng)的評價。 針對性原則 評價因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)實際。專家們 按部門對崗位進行打分，操作組需要并行工作，對評價結(jié)果及時處理并反饋。一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時能盡可能擺脫部門利益。這種強調(diào)的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢：一是在給某一崗位打分時，依據(jù)對這個崗位上某個人的印象，而不是根據(jù)崗位本身的客觀情況來打分；二是專家認(rèn)為崗位評價的分?jǐn)?shù)就是崗位的收入，從而在打分時傾向于某些崗位。直至得到合理結(jié)果，至此，崗位評價中打分過程結(jié)束。但是在實際的工作中，人和崗位是不可分割的，過分的強調(diào)崗位可能會影響人們的工作熱情，尤其是在當(dāng)今強調(diào)“以人為本”的時代。 僅有一些小的風(fēng)險。 0 5 15 25 40 1 2 3 4 5 因素定義： 指在正常的工作中需要參與決策的層次，其責(zé)任的大小根據(jù)所參與 決 策的層次 高低作為判斷基準(zhǔn)。 注： 一般人員指的是中層以下；中層管 理人員指的是職能部門或業(yè)務(wù)部門中的負(fù)責(zé)人（正 /副職）；高層管理人員指的是公司總助及以上人員。 不需要與其他部門員工進行工 作協(xié)調(diào)，偶爾與本部門的一般員工協(xié)調(diào)。 需要與外界發(fā)生特定聯(lián)系，聯(lián)系的結(jié)果對公司的形象有較大的影響。 對中電整體的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。其責(zé)任的大小視簽約、擬定 合同的重要性及后果的嚴(yán)重性 作為判斷基準(zhǔn)。 工作本身為中電的發(fā)展做出很小的貢獻(xiàn)。 只需簡單的提示即可完成的工作。 大部分屬于常規(guī)性工作。 10 20 35 50 、腦力勞動的強度 1 2 3 4 5 因素定義： 指在工作時所需 體力、腦力勞動辛苦程度 的要求。 偶爾需要出差。 10 15 25 40 1 2 3 4 因素定義： 指順利進行工作所必需創(chuàng)造性的精神和能力要求。 工作的時限自己無法控制，工作量很大，明顯感到工作緊張。 一般辦公環(huán)境，不會必然造成身體疾病和危害。 大學(xué)本科。 5 10 15 20 1 2 3 4 5 因素定義：指 基本勝任 本職工作所需要的相關(guān)工作經(jīng)驗。 需要簡單運用漢語語言編寫一般行政文件，如信函、簡報、通知等。 需要熟練運用外語，參與制作標(biāo)書。 需要具備開發(fā)計算機應(yīng)用軟件的能力。 工作簡單，基本不需要管理知識技能。 需要特別強的公關(guān)能力。 5 10 25 40 管理人網(wǎng) 免費海量下載 附表二 : 中電崗位評估分值散點圖 高管 總裁 909 副總裁 758 總工程師 749 總經(jīng)濟師 706 總會計師 654 總裁助理 634 副總工程師 599 909758 7497066546345995005506006507007508008509009501 2 3 4 5 6 7 管理人網(wǎng) 免費海量下載 中管 市場部部長 689 經(jīng)營計劃部部長 656 財務(wù)部部長 619 人力資源部部長 604 辦公室主任 580 技術(shù)質(zhì)量部部長 561 經(jīng)營計劃部項目管理副部長 517 經(jīng)營計劃部設(shè)計副部長 514 財務(wù)部資金管理副部長 489 人力資源部副部長 484 黨群辦主任 482 財務(wù)部會計核算副部長 480 辦公司行政副主任 418 辦公室后勤副主任 387 689656619 604580561517 514489 484 482 4804183873003504004505005506006507007501 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 人力資源部 薪酬福利 311 人事管理 310 考勤考核 300 培訓(xùn)管理 293 人才交流中心 287 311 3103002932872802852902953003053103151 2 3 4 5 管理人網(wǎng) 免費海量下載 經(jīng)營計劃部 法律事務(wù) 449 審計 359 投標(biāo)合同評審管理 353 設(shè)計生產(chǎn)管 理 352 海關(guān)管理服務(wù) 352 資產(chǎn)管理 344 預(yù)算管理 333 項目進度管理 329 合同管理 318 設(shè)計成本控制 315 449359 353 352 352 344 333329 318 3152503003504004505001 2 3 4 5 6 7 8 9