【正文】 中國最大的管理資源中心 第 18 頁 共 46 頁 滿意度相結(jié)合。其四：個人英雄 不論什么疑難雜癥，大小事情，只要有他在，一定能搞定，這些人是 組織不可缺少的英雄，如果他們放假，退休或被挖角，組織立刻停擺。 Do the right things. Do the things right. 所以培養(yǎng)經(jīng)理人的思維能力是最重要的事，也是最抽象最難培養(yǎng)的，思維技能表現(xiàn)在三個方面分別是擬定計劃、制定決策與解決問題。 這句話說明了解決問題是經(jīng)理人重要的任務(wù)，也是考驗一個人能力最佳的方式。企業(yè)的競爭極為現(xiàn)實，每一分沒有產(chǎn)出的投入都會降低競爭力，因此作為經(jīng)理人如何協(xié)助企業(yè)提高績效，是最為核心的技能，其中制定標準、成果管制與績效考核是三種關(guān)鍵技能。管制能力的考驗主要有幾方面：分辨該管與不該管的事，將事后處置提前為事前管理與事中管理，（例如質(zhì)量的問題可能來自供貨商的能力，制程控制得當，也許也無法有效管制，而需要源流管理 或采購管理），促進部屬自主管理的意愿與能力，由外部控制逐漸演變?yōu)樽晕夜芾怼? 善用組織技能發(fā)揮團隊力量 第三方面：組織技能：美國鋼鐵大王卡內(nèi)基的墓碑上刻著一行字： 這里躺著一位善用比自己能力更強的人。具體工具有深度匯談、探詢與辯護、團隊動力、 TA 活動、問卷調(diào)查以及內(nèi)部行銷等。所以在未來學(xué)家約翰．奈斯比的書中提到： 未來經(jīng)理人將從監(jiān)督者轉(zhuǎn)變成教練與部屬的指導(dǎo)者。在過去由于經(jīng)濟的主體是以個人生產(chǎn)力為主，而且信息的取得與交換非常緩慢，因此誰能有獨家秘方或武林秘笈，絕對要好好隱藏，才能顯出獨特性與差異性。組織中經(jīng)常需要運用團隊技巧，領(lǐng)導(dǎo)一群工程師進行系統(tǒng)集成任務(wù)，工地中要爭奪魯般獎的建筑工人，連鎖店里提高業(yè)績確保顧客滿意的導(dǎo)購人員，飛機上保證安全飛行與 乘客滿意的機組人員，想要滿載而歸的遠洋漁船上的水手，９５攻關(guān)項目的科學(xué)家，廣告公司的創(chuàng)意部門，力爭上游的甲 A足球隊的全體人員等。工具方面需要應(yīng)用平衡考績法、加權(quán)指數(shù)法、傾聽技巧、觀察法、咨詢技巧等。 ◆◆職業(yè)經(jīng)理人的第五項修練 : 成果管制 組織為了呈現(xiàn)有效的結(jié)果，不僅要有良好的決策，也需要執(zhí)行的能力。 創(chuàng)造績效是主要的任務(wù) 第二方面：績效管理。 決策的技能包含前提假設(shè)、推論能力，信息收集整理、分析、歸納的能力，邏輯判斷、搏奕競局理論，面對壓力的心理素質(zhì)，如何避開心智模式與錯誤的系統(tǒng)思考等；工具上有矩陣法、決策樹、計算機仿真、沙盤推演、加權(quán)指數(shù)、邏輯原理、潛意識原理以及系統(tǒng)模型等。 思維能 力是首要的技能 第一方面：思維技能。其二：領(lǐng)導(dǎo)班子 在組織的高層，位高權(quán)重，一呼百應(yīng)，這些人過去有較佳的關(guān)系、較好的成績或較少的錯誤，才能擁有今天的地位，但并不代表他們擅長運作現(xiàn)代化的企業(yè)組織，或具有在市場經(jīng)濟競爭下的獲勝能力。當員工對某項職務(wù)更加熟悉時，提高 他的工作量會讓員工感到更加充實。指在不同的時間階段，員工會在不同的崗位上進行工作。 九、在哪些情況下要考慮職務(wù)設(shè)計？ 。 先需征得樣本員工直接上級的同意，盡量獲取直接上級的支持；為樣本員工提供安靜的場所和充裕的時間；向樣本員工講解職務(wù)分析的意義，并說明填寫問卷調(diào)查表的注意事項，鼓勵樣本員工真實客觀地填寫問卷調(diào)查表，不要對表中填寫的任何內(nèi)容產(chǎn)生顧慮；職務(wù)分析人員隨時解答樣本員工填寫時的問題，檢查有無漏填、誤填現(xiàn)象，有疑問問該員工并表示感謝。 ：如果員工太多或者職位工作內(nèi)容過于繁雜，應(yīng)該挑具有代表性的員工和典型的時 間進行觀察，從而提高職務(wù)分析的效率。 六、職務(wù)分析有哪些方法 ：是指職務(wù)分析人員通過對員工正常工作的狀態(tài)進行觀察，獲取工作信息，并通過對信息進行比較、分析、匯總等方式，得出職務(wù)分析成果的方法。 生理素質(zhì)：體能要求、健康狀況、感覺器官的靈敏性等。 ：是指一個個體擔負的一項或多項任務(wù)組成的活動，即由一個個體操作的任務(wù)的綜合。 二、職務(wù)分析的 6W1H 指什么？ 外國的人事心理學(xué)家從人力資源管理的角度提出了一個非常容易記憶的6W1H 職務(wù)分析公式，從七個方面對職務(wù)進行分析： ：誰來完成這項任務(wù)； ：這項職務(wù)具體做什么事情； ：職務(wù)時間的安排； ：職務(wù)地點在哪里； ：他為什么職務(wù)（職務(wù)的意義是什么）； WHO：他在為誰職務(wù)； ：他是如何職務(wù)的。能分派給一個人完成的工作和任務(wù)，決不分派給兩個人去完成；分給集體的工作要明確負責(zé)人 ，堅持抓頭頭，由頭頭抓工作。重視能力提高、能力保持、能力活用。搭配人員時可將深思熟慮的干部和敢想敢干的搭配，急性格和慢性格互補，設(shè)計和工藝知識互補，機械和電氣知識互補，取長補短，共同提高。要用 ① 在逆境中臨危不懼的人； ② 勇于創(chuàng)新、敢于改革的人； ③ 沖鋒在前、不怕艱苦、不畏困難的人； ④ 努力本職工作、刻苦鉆研的人 ⑤ 善思索、有智 謀的人； ⑥ 善于出主意，想辦法改變局面的人； ⑦ 善于團結(jié)別人，有協(xié)作風(fēng)格的人； ⑧ 具有折服別人能力的人。 慎重決策，靈活指揮。 四、以變應(yīng)變，抓住時機。 領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)。這也許是封建社會陽儒陰法的深刻烙印。只有行動，沒有計劃，是所有失敗的開始。 有人就說，沒有計劃，就是計劃失敗。 對計劃職能的研究，不同階段有一定的差別。不善于分權(quán)規(guī)劃的經(jīng)理，只會造成混亂的局面。 以分權(quán)問題為例 。而是要放在自己最容 易看到的地方，要能夠時時提醒自己是不是偏離了方向。如果我們搬運石頭，是為了造一座大廈，必須按照一定的規(guī)則、一定的方向放置石塊，并加強石與石之間的關(guān)系，比如添加混凝土、磨平接觸面等。 目標要有一個時限。 二、重整企業(yè)文化，必須從自身做起。 我們必須轉(zhuǎn)換角色，從合作伙伴角度去看待問題，分析利益得失，這有助于建立共同的價值觀。 價值觀差距會造成種種問題。 對于一個企業(yè)來講，最重要的是員工，對于員工來講，最重要的是內(nèi)心感受，而只有企業(yè)文化才 能夠影響員工的內(nèi)心感受。 案例分析： 總裁辦為什么要這樣結(jié)構(gòu) 中國最大的管理資源中心 第 9 頁 共 46 頁 部門和崗位職責(zé) 基本職責(zé)安排 業(yè)務(wù)流分割 人員定位 角色要求： 其他部門對總裁辦的角色要求是什么？（你認為。但當公司發(fā)展到一定規(guī)模以后，公司結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，員工個體相對組織這個群體而言就顯得較小。 媒體 “造神 ”正是滿足人們渴望圣賢的心態(tài)。其實就如本次的培訓(xùn)，我為大家準備了充足的材料。長期的中央集權(quán)制培養(yǎng)了中國的順從 (依賴 )文化。在這個變化過程中，必然產(chǎn)生種種沖擊，特別是對即得利益進行調(diào)整。而我認為，結(jié)構(gòu)要有一定的層次在里面。這種信息的溝通和交流在公司之間也是非常迅速的。 比較運用： 對內(nèi)部來講，是一種穩(wěn)定的管理模式，但其管理機構(gòu)龐大，效率低下，只適合于信息要求不充分、信息反應(yīng)不需太迅速的組織。 第二章 :公司結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置和崗位安排 組織結(jié)構(gòu)與目標 企業(yè)有著特定的文化和價值觀。他認為，如果學(xué)術(shù)成績能與事業(yè)上的成功相等，這個受過良好教育的經(jīng)理便就是一位神話中的人物了。主管人員必須在管理實踐中發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性，因地制宜地將管理知識與具體管理活動相結(jié)合，才能進行有效的管理。work) 因此要認識到兩個假設(shè)前提： (1)關(guān)于工作，其性質(zhì)是不斷急劇變動的，既有體力勞動，又有腦力勞動，后者的比例會越來越大； (2)關(guān)于人，要正確認識到 個體差異、完整的人、行為有因、人的尊嚴 對于處理各級各類人員相互關(guān)系的重要性。組織中的任何事都是由人來傳達和處理的，所以主管人員既管人又管事，而管事實際上也是管人，管理活動自始至終，在每一個環(huán)節(jié)上都是與人打交道的，因此說管理的核心是處理組織中的各種人際關(guān)系，包括主管人員與下屬之間的關(guān)系，這是各種人際關(guān)系的主導(dǎo)與核心；組織內(nèi)的一般成員之間的關(guān)系，即不存在管理與被管理關(guān)系的人與人之間的關(guān)系，這種關(guān)系在組織中大量存在，它直接表現(xiàn)為組織的社會氣氛；群體之間的關(guān)系，群體是組織內(nèi)部的團體，有正式與非正 式之分，正式團體是指組織內(nèi)按專業(yè)分工所劃分的各個部門，而非正式團體則是指正式團體的一些成員為某種共同的感情或需要而形成的一種無形的團體，要重視非正式團體的作用，處理好它們之間與正式團體之間的關(guān)系。美國的古利克提出，管理有七項職能，即計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報告、預(yù)算。管理的任務(wù)當然也就是管理人員的任務(wù)。 有效的協(xié)作需要有組織，需要在組織中實施管理。 管理是一種社會現(xiàn)象或文化現(xiàn)象。 當前，美國、日本以及歐洲各國的一些管理學(xué)著作或管理教科書中，也對管理有不同的定義，如： 管理就是由一個或者更多的人來協(xié)調(diào)他人的活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的活動。 學(xué)習(xí)案例是為了啟發(fā)大腦，感受領(lǐng)悟，同時把一些能夠現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用的東西抓回來。對資源的管理和調(diào)用是通過組織和管 中國最大的管理資源中心 第 3 頁 共 46 頁 理實現(xiàn)的。任何公司、任何人、任何事，都是動態(tài)的整體，各部分息息相關(guān)、相互作用。 所謂悟性，就是能夠較快地將關(guān)系整理出來。 任何的管理都是 資源 的管理。但是這種字面的解釋是不可能嚴格地表達出管理本身所具有的完整含義的。 給管理下一個廣義而又切實可行的定義，可把它看成是這樣的一種活動，即它發(fā)揮某些職 能，以便有效地獲取、分配和利用人的努力和物質(zhì)資源，來實現(xiàn)某個目標。 (1)必須是兩個人以上的集體活動，包括生產(chǎn)的、行政的 …… 等活動。 組織作為社會系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，其活動必然要受周圍環(huán)境的影響，因此組織還包括九個外部要素： ① 行業(yè)，包括同行業(yè)的競爭對手和相關(guān)行業(yè)的狀況； ② 原材料供應(yīng)基地； ③ 人力資源； ④ 資金資源； ⑤ 市場； ⑥ 技術(shù)； ⑦ 政治經(jīng)濟形勢； ⑧ 政府；⑨ 社會文化。這是管理人員共同的任務(wù)，他們的工作比組織中其他工作更重要，因此我們將這個意義上的管理人員統(tǒng)稱為 主管人員 (manager)。 管理和管理人員的基本職能是相同的，即包括計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制。德魯克 (Peter )1955 年提出 管理者的角色(The role of the manager)的概念，這一概念有助于我們對管理含義的理解。人們經(jīng)過無數(shù)次的失敗和成功，通過從實踐中收集、歸納、檢測數(shù)據(jù)，提出假設(shè)，驗證假設(shè)，從中抽象總結(jié)出一系列反映管理活動過程中客觀規(guī)律的管理理論和一般方法。因此，二者之間不是互相排斥，而是互相補充的。 (2)多科性，或綜合性。 公司的結(jié)構(gòu) 綜合各大企業(yè)管理模式：管理體系結(jié)構(gòu)可分為三種： ： 該管理模式類似金字塔，采用分級管理，具有管理條理清晰、職責(zé)明確，分工明 中國最大的管理資源中心 第 7 頁 共 46 頁 確的優(yōu)點，也是一種傳統(tǒng)式管理方式，多為國有企業(yè)和政府部門采用。人們是比較隨意，不是非常正式的。在硅谷，大家可以看到，客戶和供應(yīng)商變成了一個平等的人，他們專攻于自己的領(lǐng)域，進行創(chuàng)新，和自己的伙伴進行合作。例如 90 年代公司重組的特點之一 ——公司結(jié)構(gòu)的扁平化——擴大了 CEO 的控 制面，與過去 4 到 5 個人向 CEO 報告不同，現(xiàn)在達到了 8 到9 個人。這種沖擊以及由于這種沖擊所帶來的影響，目前我們已經(jīng)感覺到了，兩者之間的沖突還會發(fā)生。自己不愿為道路和方向的選擇負責(zé)。和大家的利益息息相關(guān)。 * 團體工作失控：因公司地域分散，部門及各公司專業(yè)分工細化，信息勾通不足，很難做到團體協(xié)作融洽。同時，管理者對工作責(zé)任承擔過多，會影響工作的積極性，也不利于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的樹