44家農(nóng)信社將改制為農(nóng)商行(存儲版)
【正文】 補辦了產(chǎn)權(quán)證明，對相關(guān)費用給予了優(yōu)惠和減免。 （三）充分感受到了農(nóng)信社改制后的巨大變化 此次我們 考察的三家農(nóng)商行，雖地理位置、人文環(huán)境、經(jīng)濟發(fā)展水平存在顯著差異，但改革的成功實踐卻折射出一個統(tǒng)一的信號，那就是改制后的經(jīng)營業(yè)績一路飆升，發(fā)展前景非常廣闊。如三門峽湖濱農(nóng)商行建立了營銷、資金營運、外匯業(yè)務(wù)等 5 大類 148 個業(yè)務(wù)操作流程，覆蓋了所有業(yè)務(wù)與人員；長春九臺農(nóng)商行通過改制將貸款權(quán)限全部上收到了總行，實行精細(xì)化管理，如該行開辦養(yǎng)殖貸款， 第 5 頁 共 9 頁 必須先由總行信貸部門與畜牧部門聯(lián)合測算單只（頭）價格，然后才根據(jù)養(yǎng)殖戶牛羊雞存欄量發(fā)放貸款；東勝農(nóng)商行在改制后，不僅建立了以人均、 規(guī)模等經(jīng)營指標(biāo)衡量經(jīng)營績效、計發(fā)薪酬的全新考核體系，而且一次性置換清退了 100 余名老員工，占到原農(nóng)信社時期員工總量的 56%，招聘了 300 多名大學(xué)生，使大學(xué)?？茖W(xué)歷以上員工占到了員工總數(shù)的 95%以上，人才優(yōu)勢成功顯現(xiàn)。 但由于農(nóng)商行的凈資產(chǎn)是股東的，必須要為股東負(fù)責(zé)，要追求股東權(quán)益最大化，以及嚴(yán)格的 法人治理要求農(nóng)商行必須執(zhí)行重大決策、事件、案件的信息發(fā)布和聽證制度、監(jiān)管部門和省聯(lián)社對其經(jīng)營指標(biāo)的嚴(yán)格考核和處罰，加之商行市場化的用人原則，營造了全行人員正確、高效履職的內(nèi)外部環(huán)境。之所以產(chǎn)生這種現(xiàn)象， 主要是因為當(dāng)初設(shè)置股本金時僅從分紅的角度出發(fā)，考慮比較保守，而沒能為日后跨省異地設(shè)立分支機構(gòu)做好資本金準(zhǔn)備。這些都是無法計入資產(chǎn)負(fù) 第 9 頁 共 9 頁 債表，但確確實實存在價值的 “ 資產(chǎn) ” 。如此一來，我們不僅能夠募集相對穩(wěn) 定的大額股本金，引入素質(zhì)較高的合作伙伴，為下一步的業(yè)務(wù)擴張和異地設(shè)立分支機構(gòu)奠定堅實的基礎(chǔ)，而且能夠引入更新的經(jīng)營理念和管理方法，形成有別于本地的富有特色的企業(yè)文化，真正實現(xiàn)又好又快發(fā)展。大家知道，按照我國企業(yè)會計準(zhǔn)則，商譽等無形資產(chǎn)不計入資產(chǎn)負(fù)債表，這就大大低估了農(nóng)信社的資產(chǎn)價值。這三家改制單位的成功實踐告訴我們，我們必須深刻領(lǐng)悟 “ 早改早受益，早改早獲利 ” 的趕超理念，堅決摒棄 “ 坐等達(dá)標(biāo) ” 的落后思想，積極創(chuàng)造一切有利條件，采取 “ 達(dá)標(biāo) ” 與 “ 改制 ” 交叉作業(yè)的方式，不斷加快轄內(nèi) “ 三類 ” 聯(lián)社（自然成長型、培育達(dá)標(biāo)型、戰(zhàn)略區(qū)位型）的農(nóng)商行改制進(jìn)程。在財務(wù)管理方面：農(nóng)商行只要有需求、有資金、有比例、購置程序合法合規(guī)，就可以自行購建固定資產(chǎn)，網(wǎng)點基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和更新改造更加快捷。
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