【正文】 責(zé) 填寫在自己的職責(zé)范 圍內(nèi)想改善的地方 , 或者想解決的問題 , 又或者想革新 ,改革 的業(yè)務(wù)和課題 自己的職責(zé) 對于屬于自己職責(zé)內(nèi)的日常業(yè) 務(wù) ,抽出那些自己想改善的 ,也就 是「想這樣做 ,應(yīng)該這樣」 、然后 用語言或數(shù)值把他們描述出來 理想狀態(tài)是 :從改善水平 ,問題解決 水平 ,革新創(chuàng)新水平大幅度展開 ,從 一開始就不限制水平 ② 通過分析計劃和實績看清 通過分析計劃和實績把握現(xiàn)狀 ③通過予測變化過程看清 通過對 “ 如果置之不理將會怎么 樣 ” 的變化過程的將來的予測來 分析現(xiàn)狀 可以比 較簡單 地把 課題 抽出來） ?課題 既是 對 策也是目 標(biāo) 、盡量 多抽出 ?如果需要的 話 、把抽出來的 課 題 放在 優(yōu) 先地位 ?優(yōu) 先地位的定位 應(yīng)該 以Ｓ?Ｕ? Ｇ（重要度? 緊 急性? 擴(kuò) 大性）的 手法或者效果度? 實現(xiàn) 性?反作 用度（另外 還 有效果?効率? 實現(xiàn) 填寫超越自己的職責(zé) 或希望嘗試自己職責(zé) 外的課題 超越 職責(zé) ?職責(zé) 外 對 超越自己的 職責(zé) 或者自己 職 責(zé) 外的 業(yè)務(wù) 提出改善意 見 自分 時 ,把你所期望的理想狀 態(tài) 用 語 言或數(shù) 值 把他 們 描述出來 理想狀 態(tài) 是 :從改善水平 ,問題 解決 水平 ,革新 創(chuàng) 新水平大幅度展開 ,從 一開始就不限制水平 通過比較分析與競爭對手的強(qiáng)弱 對比（ＳＷＯＴ分析）以及改善成為 指標(biāo)的企業(yè)和 部門來分析現(xiàn)狀 . 來 自 自 發(fā) （ 超 職 越 責(zé) 職 外 責(zé) ） ■ ＤＳＴ格式的制作指南 ⑤ 評價制度的建立 認(rèn)識結(jié)果和過程 月度報告的作成 ＰＤＣＡ表的作成 由高層診斷的體制 月 度 報 告 目的 每月 報 告、確 認(rèn) 依照 實 施 計 劃 進(jìn) 行的日常管理和方 針 管理 ?確 認(rèn) 是否已按月度 計 劃 進(jìn) 行 ?將未按 計 劃 進(jìn) 行的內(nèi)容突出體 現(xiàn) 出來，并將 課題 共有 ?對 成果的 認(rèn)識 和建 議 評價人 董事長或總經(jīng)理 報告人 部門經(jīng)理／副經(jīng)理、主管、擔(dān)當(dāng) 召開頻率 以下個月的 5個工作日以內(nèi)為目標(biāo) 報告格式 使用部 門 ?車間規(guī) 定的格式、鼓勵一 張紙報 告 組織 行政部或各部門輪流 報告內(nèi)容 實 施 計 劃 ?上月跟 進(jìn) 活 動 的推 進(jìn) 狀況 ?對 本月目 標(biāo) 和措施的 實績 作出 評 價 ?通 過 差異分析 認(rèn)識問題 和 課題 ?對 于 緊 急且重要的 問題 、課題 的確 認(rèn) 和指示 報告方法 極力縮短在會議室的報告時間，盡量在現(xiàn)場進(jìn)行確認(rèn)和認(rèn)識 結(jié)果的共有 部門全體人員（課題） 上級部門方針 部門實施計劃書 部 門 （職責(zé) ?使命） 方針 共有場所 部門目標(biāo) ＜問題點的共有與成果的認(rèn)識＞ 月度報告制作指南 月度報告 月度報告 月度報告 月度報告 月度報告 月度報告 業(yè)績陳述 評估和建議 * 基于日常工作的既定目標(biāo)和實際結(jié)果， 陳述業(yè)績和成就 ?上級利用雙向溝通，評價業(yè)績并給 予實際的建議 目標(biāo) 對策 管理項目 達(dá)成水準(zhǔn) 實績 結(jié)果評價 差異分析 改善對策 目標(biāo) 對策 * 填寫針對目標(biāo)與對策而 設(shè)定的管理項目及管理 水準(zhǔn)的計劃 /實績差異 分別填寫正 /負(fù)差異 * 評估標(biāo)準(zhǔn)舉例 : : 遠(yuǎn)遠(yuǎn)超額完成 (120％完成 +) : 超額完成 (完成率 106119%) : 按額完成 (完成 95105%) : 未完成 (完成率 8194%) : 遠(yuǎn)遠(yuǎn)未完成 (完成率小于 80%) ? 對于完成不了的目標(biāo)或 對策，應(yīng)說明不能完成 的原因 ? 同時，對于遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出計 劃的結(jié)果應(yīng)加以說明原 因，并對關(guān)鍵原因究其 根源，進(jìn)行 Whywhy 分析 . 所作的說明應(yīng)避免變成辯 解或托詞 ? 在差異分析的基礎(chǔ) 上， 選擇持久而緊 急的、適當(dāng)?shù)膶Σ? 最好將基本的要點變成 具體的行動計劃 PDCA表制作指南 一份 PDCA表是 : 運(yùn)用 PDCA完成行動計劃的工具； 確認(rèn)結(jié)果，從而認(rèn)識工作成果與所付出的努力的工具 ① 董事長確認(rèn)自己部門的工作推進(jìn)方法，力圖提高管理品質(zhì) ②在現(xiàn)場認(rèn)識、稱贊成果 ③承認(rèn)下期的部門方針計劃 ①為完成公司方針，作為本部首腦推動 PDCA循環(huán)，對實施階段予以評價 ②從ＱＣＤＭＳＥ機(jī)能不同的觀點評價部門的體質(zhì) ③站在顧客的立場診斷什么方面發(fā)生了怎樣的變化 ④從前期分析和環(huán)境認(rèn)識（ SA）方面明確課題 ⑤承認(rèn)下一期的部門方針和實施計劃 由高層診斷的體制 董事長診斷 診斷 目的 診斷 觀點 ⑥ 到 現(xiàn)場認(rèn)識 、稱 贊 成果 總經(jīng) 理 現(xiàn)場 確 認(rèn) 會 ?目的 ??????現(xiàn)場 確 認(rèn) 和增加 動 力 ?內(nèi)容 ?????? ①確 認(rèn) 各 現(xiàn)場 的 實際 情況 ②把握肩 負(fù)課題 的 現(xiàn)場 的 實際 情況 ③部 門經(jīng) 理和 員 工的２Ｗａｙ溝通 ?參加人 員 ??? ?總經(jīng) 理 ＋ 相關(guān)部 門 干部 ?對 象部 門 ??? ?市 場 部、 銷 售部、售后服 務(wù) 部、 財務(wù) 部、行政部等 ?時 間 ??????隨 時進(jìn) 行 ?場 所 ??????各部 門 的 現(xiàn)場 熱 自由豁達(dá) 的工作場所 雄心勃勃 共享目的目標(biāo) 共享成功的喜悅 本田領(lǐng)導(dǎo)力的概念 ◆ Honda領(lǐng)導(dǎo)力的理想狀態(tài) 情 以尊重個性和三現(xiàn) 主義為基礎(chǔ)的管理 鼓勵自立 公平對待、機(jī)會均等 在相互信任基礎(chǔ)上的團(tuán)隊工作 堅持走動式管理（ＭＢＷ） 基于本田哲學(xué)的 “ LEADERSHIP” Listen（聆聽） Explain（解釋） Assist（幫助） Discuss（討論） Evaluate（評估） Respond（回應(yīng)） Sensitivity（敏感性） Heart（真心） Identity（專業(yè)性） Patience（耐心） With（帶有） 管理者的 TQM七個習(xí)慣 ① 對以“顧客觀點”為基礎(chǔ)的工作思考方法予以鼓勵